In het boek Teams in scholen - samen werkt het beter geven Martin Euwema & Jos van der Waals een mooie samenvatting van het verandermodel van Thijs Homan:

Thijs Homan onderscheidt twee hoofddimensies om veranderactiviteiten te karakteriseren:

• Gepland versus spontaan veranderen
• Monovocaal versus polyvocaal veranderen

• Gepland-monovocaal: klassiek geplande verandertrajecten met een dominante rol voor het management
• Gepland-polyvocaal: participatieve verandertrajecten waarbij veel aandacht is voor de inbreng van andere perspectieven. Deze aanpak wordt ook wel de 'lerende' aanpak genoemd.
• Spontaan-monovocaal: veranderprocessen als gevolg van het spontaan groeien en 'verdichten' van werkelijkheidsbeelden of 'betekenisclusters'.
• Spontaan-polyvocaal: veranderingen als gevolg van het proces van betekenisgeving door mensen zelf in de organisatie. Als de percepties van de werkelijkheid niet veranderen zal er geen organisatieverandering optreden.

Bron: Teams in scholen - samen werkt het beter, Martin Euwema & Jos van der Waals

In het boek Teams in scholen - samen werkt het beter stellen Martin Euwema en Jos van der Waals dat een teamleider 3 taken heeft:

Een teamleider heeft drie taken:

(1)

Zorgdragen voor de juiste condities waarmee het team in staat is haar taken uit te voeren. Dit vereist afstemming en soms stevige discussie met het hiërarchisch bovenliggende niveau. In die zin dient de teamleider de belangen van het team te behartigen in de organisatie.

(2)

Ontwikkelen en onderhouden van het team. Dit vereist van de teamleider zorg voor de juiste competenties in het team om de taak te kunnen uitvoeren, en zorg voor de ontwikkeling van het klimaat waarin de teamleden bereid en in staat zijn goed samen te werken. Dit betekent dat de teamleider een cruciale rol speelt in het realiseren van een succesvol team, door het bevorderen van goede manieren van besluitvorming, problemen oplossen en conflicten hanteren.

(3)

Coachen en ondersteunen van het team om tot succesvolle samenwerking te komen. De teamleider stimuleert waar nodig teamleden elkaar op te zoeken, van elkaars kwaliteiten gebruik te maken en bevordert de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden.

Bron: Teams in scholen - samen werkt het beter, Martin Euwema & Jos van der Waals

In het boek Balanced Scorecard - van meten naar managen beschrijven Frank Buytendijk en Jeannet Brinkhuis-Slaghuis hoe je met de Balanced Scorecard strategie kunt vertalen naar actie::

De balanced scorecard is een meet- en verbetersysteem dat zich richt op het vertalen van strategie naar concrete actie. In tegenstelling tot veel andere methoden maakt de actiecomponent (het daadwerkelijk sturen op basis van resultaten) een expliciet onderdeel uit van de methode. Om strategische doelstellingen te kunnen vertalen naar de juiste actie, worden deze doelstellingen structureel vanuit verschillende perspectieven bekeken: vanuit een financieel perspectief en vanuit de klant, vanuit het proces en vanuit een innovatiepersectief.

De balanced scorecard behoort tot de familie van performance-measurement-/performance-managementmethoden.

(...)

Het begrip 'vertalen' (van strategie naar actie) duidt op het begrjipelijk maken van de ondernemingsstrategie op ieder niveau. Denk hierbij aan de managementniveaus, maar nadrukkelijk ook de werkvloer. Hier liggen immers de activiteiten die een gekozen strategie doen slagen of niet. Vertalen betekent dat iedereen zijn of haar aandeel in de ondernemingsstrategie kan terugvinden en de positieve dan wel negatieve feedback ontvangt om van elk handelen te kunnen leveren. In kleine bedrijven is dat heel normaal, maar voor grote ondernemingen is dit lang niet altijd vanzelfsprekend.

Over KSF'en en KPI'en

Voor wat betreft het vertalen van strategische doelstellingen naar concrete metingen leunt de balanced scorecard zwaar op de bekende KSF-methode. Een kritieke succesfactor (KSF) is datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Zonder de betreffende KSF'en in de vingers te hebben worden de doelstellingen zeker niet gehaal,d maar zij zijn ook weer geen garantie voor succes. Er is dus sprake van een oorzaak-en-gevolgrelatie tussen de KSF'en en respectievelijk de strategische doelstellingen.

(...) Met behulp van kritieke prestatie-indicatoren (KPI'en) worden KSF'en meetbaar gemaakt. Enkele KPI'en samen laten zien in hoeverre aan een doelstelling is voldaan. ... Men kan alleen weten of de behaalde resultaten op een KPI voldoen als er vooraf een norm is gesteld. ... Bij het boordelen van de resultaten gaat het niet alleen om de control-insteek, maar nadrukkelijk ook om het leereffect. Oftewel: wat leren de medewerkers van de evaluatie? Het normeren, meten en evalueren is dus nadrukkelijk geen wiskunde.

Bij het samenstellen van KPI'en is het belangrijk te denken in termen van resultaatgebieden. Een resultaatgebied is een samenhangend geheel van prestaties waarop een bepaalde manager kan worden aangesproken. ... Elk resultaatgebied moet worden gedekt door een of meer KPI'en. Daarnaast is er een duidelijke relatie aan te brengen tussen KPI'en en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB'en). Uit de TVB'en volgen namelijk de middelen die een manager tot zijn beschikking krijgt om daadwerkelijk te sturen op de uitkomst van de KPI'en. Als de middelen ontbreken heeft het weinig zin de KPI op te nemen.

Tot zover is er nog geen verschil met de traditionele performance measurement. Het meest opvallende wat de balanced scorecard aan de KSF'en en KPI'en toevoegt, zijn de verschillende invalshoeken of perspectieven. Missie, doelstellingen en KSF'en worden structureel vanuit het financiële, klant-, proces- en innovatieperspectief beschouwd. Kaplan en Norton zien deze perspectieven als de cruciale besturingsgebieden. De vier perspectieven bieden de volgende inzichten op de geformuleerde doelstellingen:

• Financieel: hoe staan we er financieel voor? Hoe kijken de aandeelhouders naar ons?
• Klant: welk beeld hebben de klanten van ons en wat willen wij voor onze klanten betekenen?
• Proces: hoe zijn wij intern georganiseerd en hoe effectief en efficiënt is dat? Welke kwaliteit hebben onze processen?
• Innovatie: in hoeverre zijn wij in staat te leren (van onze omgeving, van onze fouten, en bijvoorbeeld van cursussen) en in hoeverre passen we dit ook toe?

Bron: Balanced Scorecard - van meten naar managen, Frank Buytendijk & Jeannet Brinkhuis-Slaghuis

Kennismodel

Definitie

...

Alias:

Modelleren van bedrijfsregels

Bedrijfsregels (procesregels) zijn helpend bij het ontwerpen van complexdynamische processen. Bedrijfsregels worden vastgelegd in kennismodellen.

Behalve voor de besturing van de processtroom zijn bedrijfsregels relevant voor het toepassen van kennis tijdens het uitvoeren van activiteiten. Kennismodellen kunnen ook op die manier een noodzakelijk onderdeel uitmaken van de specificatie van het proces.

(...)

Kennismodellen

Kennis in ruime zin
Dat wat geweten of toegepast wordt door de mens, een machine, of door de maatschappij als geheel. Veel van de menselijke activiteit vereist specifieke kennis, ervaring en vaardigheid.

Kennis in enge zin
Het stelsel van regels en de achterliggende onderbouwing daarvan. Dit stelsel hanteren personen en organisaties om richting te geven aan hun beslissingen en handelen. Dat vormt de basis voor de volgende definitie van kennis:

Kennis is het stelsel van regels (knowhow, know when en know where), inzichten (know why) en principes (het waartoe van regels en inzichten) die organisaties en personen hanteren om richting te geven aan hun handelen.

We kunnen semantische modellen gebruiken om kennis vast te leggen. Een optimale vastlegging van kennis is onafhankelijk van vorm, doel of taak waarvoor deze gebruikt kan worden. Dit wil zeggen dat in deze modellen kennis expliciet wordt gemaakt door het opnemen van (in het domein) betekenisvolle concepten en de relaties tussen deze concepten.

Een concept' is een 'idee' uit de werkelijkheid: een ding waarover kan worden gesproken, zoals een product, een document, een auto, een persoon of een plaatsnaam, oftewel een onderwerp waarvan eigenschappen (kennis) worden vastgelegd. ... Een relatie (associatie) beschrijft hoe het onderwerp concept (subject) zich verhoudt tot een ander concept (object). Een dergelijke uitdrukking wordt ook wel een 'triple' genoemd. Dit sluit aan bij open standaarden.

Naast de hier boven getoonde visuele modelleerwijze kan een dergelijke regel in een gereguleerde natuurlijke taal worden opgesteld. De daarbij gehanteerde zinnen hebben vaste constructies die met de triples overeenkomen.

Een voorbeeld van een dergelijke uitdrukking is bakker, bakt, brood, of verzekeringsplicht, heeft uitsluitingsgrond, gemoedsbezwaard. Een concept kan relaties met meerdere andere concepten hebben. Een concept wordt daarbij gedefinieerd door alle relaties waarin het onderwerp is.

Een concept heeft eigenschappen, labels en annotaties. Annotaties worden gebruikt om concepten te relateren aan de documenten waarin zij gedefinieerd oorden, dan wel aan documenten die gerelateerde informatie bevatten, zoals voorbeelden, commentaar, uitleg, enzovoort.

Concepten worden gedefinieerd in een kennismodel, leder concept wordt slechts één keer gedefinieerd. Concepten kunnen vervolgens warden gerefereerd vanuit andere kennismodellen. Door toepassing van referenties (en extensies) vormen de kennismodellen een compleet beeld van het kennisdomein.

(...)

Indeling van het kennisdomein in kennismodellen gebeurt door het juist kiezen van de grenzen van een kennismodel (eenheid van definitie, eenheid van beheer en eenheid van tijd voor een kernbegrip). Hiermee wordt voorkomen dat in het geval van veranderingen het hele kennisdomein aangepast moet worden (domino-effect).

Een relatie (associatie) beschrijft hoe het onderwerp concept (subject) zich verhoudt tot een ander concept (object). Voorbeelden zijn indicatiegronden, randvoorwaarden, uitsluitingsgronden, numerieke bijdragen, enzovoort. Met behulp van deze causale verbanden is het mogelijk om te redeneren over het semantische model. En kan bijvoorbeeld bepaald worden waartoe een object behoort, waarvoor een object in aanmerking komt of wat de hoogte en duur van een object is.

Verder kunnen relaties tussen concepten conditioneel zijn, dan wel met behulp van een formule beschreven worden.

Bron: Grip op processen in organisaties, Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg

De visie en de missie van de organisatie moeten vertaald worden naar doelstellingen die vooropgesteld worden om deze visie en missie waar te maken. Het onderscheid tussen een strategische en een operationele doelstelling ligt in de graad van operationalisering. Terwijl de strategische doelstelling in algemene termen is geformuleerd en in grote lijnen aangeeft wat men wil bereiken, geven de operationele doelstellingen de concrete en meetbare uitwerking van de strategische doelstelling weer.
De operationele doelstelling bevat idealiter de specificatie van een meetbare grootheid, waardoor de realisatie van (een deelaspect van) de strategische doelstelling gekwantificeerd kan worden. Bovendien geeft de operationele doelstelling in de mate van het mogelijke een effect-norm aan (die bereikt moet worden) wil het gevoerde beleid t.a.v. de doelstelling effectief genoemd worden.

Eenvoudig gesteld zijn strategische doelstellingen, door het beleid vooropgestelde algemene resultaten die men wil bereiken. Door het beleid vooropgestelde concrete resultaten die men wil bereiken, zijn operationele doelstellingen. Concreet houdt dit in dat de doelstellingen zoveel mogelijk geformuleerd zijn in grootheden (indicatoren) die meetbaar en toetsbaar zijn.

Bron: Kwaliteit in de overheid. Een handboek voor kwaliteitsmanagement, Geert Bouckaert & Nick Thijs

Het verdient aanbeveling in het teamplan de teamprestatie niet alleen te beschrijven in termen van doelstellingen, maar expliciet ook in de mate waarin de teamleden tevreden zijn over hun team en lid willen zijn en blijven van het team. Wij noemen dat respectievelijk taakcriteria en tevredenheidscriteria. De tevredenheid van teamleden over hun team wordt onder meer bepaald door de volgende behoeften:

• Aandacht: de ruimte willen krijgen
• Acceptatie: ergens bij willen horen
• Affectie: geliefd willen zijn
• Invloed: iets te zeggen willen hebben
• Zingeving: iets nuttigs willen bereiken
• Erkenning: waardering willen ontvangen

Bron: Teams in scholen - samen werkt het beter, Martin Euwema & Jos van der Waals

Richard Chang beschrijft in zijn boek Topteams vormen, Richard Chang 11 bouwstenen voor een topteam:

De bouwstenen voor een topteam

Een topteam is een team dat topprestaties levert en dat al zijn energie steekt in het bereiken van resultaten. het is een team met zelfvertrouwen; de leden weten waar hun kracht ligt en gebruiken die om hun doel te bereiken. De teamleden vertrouwen op elkaar voor hulp, feedback en motivatie. Zo'n dynamisch team pik je er zonder moeite uit.

Alle topteams hebben bepaalde fundamentele kenmerken gemeenschappelijk. Als u de volgende lijst leest, zult u zien waarin een topteam zich onderscheidt. U weet dan ook waar u naar moet streven als u bezig bent een team te vormen. U kunt de lijst ook gebruiken om de sterke en zwakke kanten van uw team te toetsen.

Een topteam....

• weet precies wat zijn bestaansreden en doelen zijn
• gaat creatief te werk
• richt zich op resultaten
• zorgt dat taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn
• is goed georganiseerd
• is gebaseerd op individuele kracht
• ondersteunt leiderschap en elkaar
• lost onenigheid op
• gaat open met elkaar om
• neemt objectieve beslissingen
• controleert het eigen functioneren

Bron: Topteams vormen, Richard Chang

In het boek Operationeel management in de dienstverlening beschrijft Joyce Walstra (beknopt) de PDCA-cyclus als hulpmiddel om systematische te veranderen of verbeteren:

Het is goed om de uitvoering van verbeteringsvoorstellen op systematische wijze aan te pakken. Een bekend planningsinstrument daarvoor is de PDCA-cyclus, zoals geïntroduceerd door de Amerikaanse-Japanse kwaliteitszorggoeroe Deming.

De P van plan begint met probleemherkenning, gevolgd door probleemanalyse. ... Op grond van de analyse wordt er tot bepaalde maatregelen besloten: de D van do. Ook al is de analyse nog zo goed geweest, de kans bestaat dat de maatregel niet geheel juist is. De C van check is dus onontbeerlijk. Iedere specifieke situatie vraagt om specifieke, technisch gefundeerde controlemethoden. Maar alle maatregelen hebben iets met elkaar gemeen: ze moeten leiden tot betere opbrengsten en lagere kosten. ... Het slot van de PDCA-cyclus is dat er besloten wordt om de verbetering structureel door te voeren. Na verloop van tijd komen andere, nieuwe fouten aan het licht of verandert de situatie, en dan kan de PDCA-cyclus opnieuw doorlopen worden.

Plan: probleemherkenning en probleemanalyse

Wanneer een operationeel proces niet bevredigend loopt, is de eerste stap naar verbetering de analyse wat er precies fout gaat, om daarna de oorzaken op te sporen. Op basis van deze analyse kunnen er vervolgens maatregelen worden genomen, zowel voor de oplossing van de directe problemen als voor de preventie van toekomstige moeilijkheden.

(...)

Voor de analyse van wat complexere problemen [kun je gebruik maken van een] visgraat- ofwel Ishikawa-diagram. Bij het maken van een visgraatdiagram gaan we ervan uit dat een ongewenst effect, een probleem, door een groot aantal oorzaken kan komen. ... Het is gebruikelijk de mogelijke oorzaken te groeperen volgens de vijf M's: Machinery, Manpower, Materials, Methods en Money. In een brainstormsessie worden mogelijke oorzaken van het probleem ingebracht en waar mogelijk gerubriceerd onder een van de vijf M's.

Bron: Operationeel management in de dienstverlening, Joyce Walstra

[Bij een veranderingstraject bieden de onderstaande acht stappen houvast bij het plannen en uitvoeren van de verandering]:

1. Vaststellen van de probleemstelling: vinden van het antwoord op de vraag: waarom gaan we veranderen? .

2. Ontwikkelen van een visie: door visie scheppen van een kader waarbinnen de verandering kan plaatsvinden.

3. Bepalen van de gewenste situatie: creëreren van een gezamenlijk beeld van de gewenste toekomst.

4. Beschrijven van de huidige situatie: analyseren van huidige situatie binnen perspectief van de eerste drie fasen.

5. Ontwerpen van de veranderingsstrategie: voorgaande gegevens tot samenhangend geheel smeden dat uitmondt in een veranderingsaanpak.

6. Plannen van de verandering: vertaling van het veranderingsmechanisme in concrete plannen.

7. Invoeren van de verandering: uitvoering van de geplande activiteiten.

8. Bestendigen van de verandering: zorg besteden aan het laten beklijven van de veranderingen.

Ad (1) Vaststellen van de probleemstelling

Centrale vraag: waarom gaan we veranderen?

• Wat zijn de aanleidingen tot verandering?
• Wat is de voorgeschiedenis?
• Wat is de aard van de veranderingsopgave?
• Wat zijn onze verwachtingen van de verandering?
• Wat moet er anders?
• Welke resultaten willen we bereiken?

Bron: Veranderen met resultaat, H.J. Stroes & M.E. Egberts

Veranderingen in organisaties zijn niet allemaal over één kam te scheren. We kunnen verschillende typen veranderingen onderscheiden. Bij dat onderscheid baseren we ons op de doelstellingen van de verandering, de omvang, de manier waarop de verandering bewerkstelligd wordt en het soort resultaten dat bereikt wordt. Letten we op deze criteria, dan kunnen de volgende soorten veranderingen worden onderscheiden:

1. Ontwikkelingen: verbetering van wat er al is, binnen de bestaande situatie iets meer/minder of beter, maar niet wezenlijk anders doen.

2. Transities: veranderingen waarbij een bekende nieuwe toestand wordt nagestreefd. De wenselijke toekomst is anders dan de huidige situatie en wordt binnen een geplande tijd bereikt.

3. Transformatie: groei en ontstaan van een nieuwe onbekende toestand (die pas duidelijk wordt als die tevoorschijn komt). De nieuwe situatie is wezenlijk anders en de tijd is moeilijk te plannen.