In het boek Stoppen met stapelen beschrijft Frans van Loef het OGSM-model:
Het vertalen van topdoelstellingen naar een concreet actieplan is uitstekend te realiseren met behulp van de OGSM-methode. OGSM staat voor objective, goals, strategies, measures. Deze methode helpt je om op elk niveau van de organisatie op één A4 te laten zien wat in dit organisatiedeel het actieplan is dat bijdraagt aan een topdoelstelling van de organisatie, en hoe de actie wordt gemeten. Deze aanpak komt voort uit het management by objectives-gedachtegoed van Peter Drucker.
(...)
De OGSM-methode stelt je in staat om een topdoelstelling te vertalen in concrete actie, ongeacht het niveau binnen de organisatie. Dit wordt samengevat op één A4. Daardoor is het een zeer goed communicatiemiddel en zorgt het ervoor dat de koppeling met de oganisatiedoelstellingen overal aanwezig is. Je hebt geen lange presentaties met een overvloed aan informatie voor collega's nodig. OGSM brengt automatisch focus met zich mee (er moeten keuzes worden gemaakt) en de voortgang is helder en goed te bewaken. Ook op het meest uitvoerende niveau blijven de belangrijkste doelstellingen van de organisatie centraal staan en zijn ze concreet vertaald in acties die bij dat niveau horen. Iedereen werkt met dezelfde agenda. Dat is heel wat anders dan de vele organisaties die op elke afdeling en elk niveau eigen prioriteiten aanhouden. Met als gevolg dat maar een klein deel van de organisatie bezig is met de belangrijkste doelstellingen op topniveau.
De OGSM-methode zorgt ervoor dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen.
(...)
De eerste twee onderdelen (objectives en goals) beantwoorden samen de vraag wat willen we realiseren, kwalitatief en kwantitatief?
Objectives
Het gaat hier om de gekozen topdoelstelling (dat zijn er dus maximaal vijf), die op kwalitatieve wijze beschrijft wat de organisatie in de nabije toekomst (minimaal één, maximaal drie jaar verder) wil realiseren, om zodoende het vernieuwde businessmodel te bereiken. Belangrijk hierbij is dat deze doelstelling ambitieus en toch haalbaar is, dat collega's erdoor geïnspireerd raken en dat ze in staat zijn om dit te vertalen in hun eigen activiteiten en bijdragen. Een goed beschreven objective moet door iedereen in de organisatie zonder moeite kunnen worden naverteld en het gevoel geven dat hiermee echt stappen vooruit gezet worden.
Goals
Om je topdoelstelling te halen, moet je weten wanneer dit is gelukt en welke voortgang je boekt op je weg ernaartoe. Goals zijn de kwantitatieve vertaling van je topdoelstelling. Deze zijn goed uitvoerbaar als je ze opschrijft volgens het bekende SMART-principe: specifiek, meetbaar, acceptabel, resultaatgericht en tijdgebonden.
Strategies
Hoe gaan we de topdoelstelling realiseren? Het derde onderdeel van de OGSM-aanpak geeft daar verdere invulling aan. De weg ernaartoe wordt gekozen. Ook hier staan focus en keuzes maken centraal. Zorg ervoor dat je maximaal vijf strategies kiest en ga met niet meer dan drie strategies tegelijk aan de slag. Het toewijzen van organisatiecapaciteit en middelen, in combinatie met permanente managementaandacht, is het een absolute voorwaarde om de gestelde doelen te kunnen halen. Focus van mensen en middelen is daarbij de sleutel.
(...)
Measures
Dit onderdeel bestaat uit het scorebord, dat laat zien of de gekozen strategies zich inderdaad richting doelstelling ontwikkelen, en het actieplan, waarin kort en bondig wordt aangegeven op welke wijze, door wie en wanneer de strategies worden uitgevoerd. Ook hier wordt het SMART-principe aangehouden.
De objectives en goals blijven in principe voor de hele organisatie vaststaan tot het moment waarop je ze hebt gerealiseerd. Hiermee raken we direct een kernpunt van dit boek: in de praktijk leidt het stapelgedrag namelijk zeer vaak tot het verlaten van de topdoelstellingen, omdat er weer wat anders naar voren wordt geschoven. En als dit met regelmaat gebeurt, wordt de kans dat er ooit nog een topprioriteit wordt gerealiseerd aanzienlijk kleiner. Als het management er niet in slaagt om vast te houden aan de objectives, zal dat binnen de organisatie feilloos worden waargenomen en zullen mensen nauwelijks meer een poging ondernemen om bij de volgende aangekondigde topdoelstelling in beweging te komen. De waan van de dag neemt de regie dan over. De route naar de topdoelstellingen, vertaald in strategies en measures, kan wel tussentijds wijzigen. Als blijkt dat een bepaalde strategie onvoldoende voortgang maakt en dat dit vooral is toe te wijzen aan zaken die buiten de directe invloedsfeer van een organisatie liggen, kan het verstandig zijn deze strategiete verlaten en een andere, kansrijkere strategie te kiezen.
