Peter de Roode geeft in zijn boek Werkvormen voor managers een beschrijving van de voordelen van het werken met én het denken in scenario's:

De essenties van scenario's

Wanneer te gebruiken? Indien de toekomst niet meer uit het verleden af te leiden is en er sprake is van een onzekere toekomst.

Kenmerken van scenario's
- Scenario's gaan uit van de aanname dat de toekomst niet te voorspellen is.
- Ze zijn gericht op de externe omgeving waar we geen invloed op hebben.
- Ze gaan over 'verbindingen' tussen de oude en de nieuwe werkelijkheid.

Voordelen van scenario's
- Door scenario's leren organisaties snel te reageren.
- Beslissingen worden niet genomen op individuele basis.
- Door regelmatig scenario's te maken wordt er continu geleerd.
- Nadelige en sombere scenario's worden niet uitgesloten, organisaties bereiden zich voor op onzekerheid.
- Door het opstellen van scenario's worden routines doorbroken.
- Scenario's kunnen worden gebruikt als een 'signaleringssysteem'.
- Na het opstellen van scenario's gaan dingen waar je je voorheen niet van bewust was je eerder opvallen.
- Scenario's ondersteunen de besluitvorming.

Bron: Werkvormen voor managers - veranderingen realiseren door verbinding van de onderstroom en de bovenstroom, Peter de Roode

A.J.J.M. Ruijssenaars geeft in zijn boek Rekenproblemen - Theorie, diagnostiek, behandeling de volgende beschrijving van leren:

Als je met een voorwerp wordt geconfronteerd of iets meemaakt, zul je proberen om dit met behulp van de beschikbare voorkennis te interpreteren: heb ik dit al eens vaker gezien, is er al eens zoiets gebeurd, lijkt dit op iets dat ik ken? Nieuwe ervaringen worden ingepast (geassimileerd) in de aanwezige kennis die in het geheugen ligt opgeslagen. Maar als het bestand aan voorkennis niet voldoet, dan zal dit bestand moeten worden uitgebreid of aangepast. Anders gezegd: er vindt een aanpassing aan de omgeving, een vorm van leren plaats. In de ontwikkelingspsychologische theorie van Jean Piaget (1947, 1966, 1969) is dit bekend als het accomodatieprincipe: de al aanwezige gestructureerde kennis (schema's genoemd) wordt geschikt gemaakt voor de nieuwe eisen die de omgeving stelt. De interactie tussen individu en omgeving leidt tot (mogelijke) cognitieve gedragsveranderingen, tot leren.

Vooral het accomodatieprincipe laat de relatie zien met een drietal processen die in opvattingen over wat leren is centraal staan (Becker & Schmidtke, 1977; Hamers & Ruijssenaars, 1984):

• wijziging van al beschikbare cognitieve schema's: de bestaande structuur in voorkennis wordt aangepast;
• verwerving van nieuwe cognitieve schema's: er wordt nieuwe voorkennis in een eigen structuur gevormd;
• vorming van relatief duurzame nieuwe verbindingen tussen beschikbare schema's: domeinen en structuren in voorkennis worden hechter aan elkaar gekoppeld.

Twee aspecten, die vanzelfsprekend zijn als het over leren gaat, verdienen nog aparte aandacht. In de eerste plaats is dat het kunnen omzetten van het geleerde in toepassingen, en in de tweede plaats het uitbreiden of generaliseren van het geleerde naar nieuwe omstandigheden. Kortom, als we ons beperken tot het cognitieve leerproces omvat dit in elk geval het toevoegen van kennis aan het reeds aanwezige bestand, het aanpassen van de bestaande kennis aan nieuwe omstandigheden, het duurzaam vastleggen van het geleerde, het in principe kunnen toepassen en generaliseren van het geleerde. In verschillende definities van leren komen deze basisprocessen aan de orde. Een eerste voorbeeld is de definitie die Van Paneren geeft (1969):

Leren is een proces met min of meer duurzame resultaten, waardoor nieuwe gedragspotenties van de persoon ontstaan of reeds aanwezige zich wijzigen.

Een tweede voorbeeld is een definitie van Boekaerts (1982, p. 12), waarin we dezelfde elementen aantreffen, zij het dat een uitbreiding wordt gegeven naar het totale proces van informatieverwerking.

Leren is een complexe activiteit die zich manifesteert als een relatief stabiele verandering in het gedrag van een persoon. Deze verandering wordt meestal geconstateerd nadat iemand heeft deelgenomen aan een bepaalde leeractiviteit of een bepaalde ervaring heeft beleefd. Leren is dus niet toe te schrijven aan een spontaan rijpingsproces maar aan een informatieverwerkingsproces. Informatie-verwerking is in feite een verzamelnaam die refereert aan een aantal cognitieve, affectieve en psychomotorische processen zoals onder andere aandachtsprocessen, waarnemen, decoderen, analyseren, herinneren, vergelijken, afwegen, interpreteren, concrete handelingen uitvoeren op objecten, mentale handelingen uitvoeren, vragen stellen enzovoort. Deze cognitieve, affectieve en psychomotorische processen worden uitgevoerd op nieuwe informatie met behulp van informatie die reeds in het geheugen aanwezig is.

Beide definities benadrukken het proceskarakter waarin relatief stabiele veranderingen optreden. Daarbij spelen nieuwe ervaringen een rol, in combinatie met hetgeen reeds in het geheugen aanwezig is. Er zijn echter ook essentiële verschillen, naast de toevoeging van allerlei voorbeelden van informatieverwerkingsprocessen in de definitie van Boekaerts. Belangrijk is dat er in deze laatste definitie niet expliciet op wordt gewezen dat leren moet leiden tot nieuwe gedragspotenties, die toepassingen en generalisaties mogelijk maken. Juist als we spreken over leren is dat een belangrijk kenmerk. Het is niet alleen nodig om iets aan kennis toe te voegen of om kennis aan te passen. Er moeten ook nieuwe mogelijkheden ontstaan, wil het leerresultaat zinvol zijn.

Een ander verschil is de toevoeging van Boekaerts dat leren meestal wordt geconstateerd 'nadat iemand heeft deelgenomen aan een bepaalde leeractiviteit of een bepaalde ervaring heeft beleefd.' Deze toevoeging verwijst naar een gangbaar onderscheid in leersituaties, namelijk het zogenaamde intentionele versus het incidentele leren. Incidenteel leren betreft  profiteren van situaties die zich voor degene die leert min of meer toevallig voordoen. Een duidelijk voorbeeld zijn de leerervaringen die in de kleutergroepen worden aangeboden. De leerkracht geeft materiaal, verwijst naar een bepaald type activiteit, schept de mogelijkheden om ervaringen op te doen, maar doet dit veelal niet sturend met een vast einddoel of met de intentie om in een bepaalde tijd een nauw omschreven vaardigheidsniveau te bereiken. Wanneer dit doelgerichte wèl voorop komt te staan is er sprake van intentioneel leren. De overgang naar het leren lezen, schrijven en rekenen illustreert dit in het gebruik van doorgaans vaste methoden. De volwassene plaatst zich direct of indirect als mediator tussen de omgevingsstimuli en het kind: hij ordent en selecteert de informatie, vat samen, herhaalt (Feuerstein e.a., 1979).

Bron: Rekenproblemen - Theorie, diagnostiek, behandeling, A.J.J.M. Ruijssenaars

Marijn Mulders beschrijft in zijn boek Business & Managementmodellen de theorie van Waarderend Onderzoeken (Appreciative Inquiry) als volgt:

Achtergrond
Bij veranderprocessen wordt veelal uitgegaan van problemen en hoe deze op te lossen. Veranderingsprocessen worden vaak ingegeven door vragen zoals 'Waarom is er zo veel stress?', 'Waarom is bijna niemand gemotiveerd', 'Waarom begrijpen we elkaar niet goed'? Hierdoor komt de focus bijna automatisch op de problemen te liggen. Om dit te voorkomen is Appreciative Inquiry, Waarderend Onderzoek, ontwikkeld. Deze veranderfilosofie heeft als centraal startpunt dat een systeem zich positief ontwikkeld op het moment dat mensen samen gaan onderzoeken wat werkt en wat er goed is. Hiermee worden manieren verkend om successen verder uit te bouwen en met de gevonden sterktes de toekomst op een meer positieve wijze in te richten. Een project dat volgens deze methode wordt uitgevoerd kan wel een vraag hebben zoals 'Terugkerende klanten omdat ze tevreden zijn', maar dus nooit een opdracht zoals 'Hoe verlagen we het aantal ontevreden klanten'? De aanpak bij waarderend onderzoek is sterk ontwikkel gericht. Gedurende het proces wordt steeds bijgestuurd op basis van het geleerde uit de vorige stap.

Toepassing
Het waarderend onderzoeken is gebaseerd op vijf principes die beschrijven hoe veranderen volgens waarderend onderzoek werkt.

(1) het constructionistische principe: onze verbeeldingskracht, ons vermogen om toekomstbeelden te creëren, maakt het mogelijk dat menselijke systemen, maar ook organisaties, veranderen of gereconstrueerd kunnen worden;

(2) Het simultaniteitsprincipe: zodra de eerste vraag gesteld is begint het veranderproces. Daarom zijn onderzoek (inquiry) en interventie onderling verbonden en gelijktijdig;

(3) Het poëtische principe organisaties zijn als een open boek of poëzie. Alle medewerkers in een organisatie kunnen co-auteur zijn van hoe het boek van de organisatie zich ontwikkelt;

(4) Het anticipatoire principe: een beeld van de toekomst gaat altijd vooraf aan feitelijke verandering;

(5) Het positieve principe: hoe positiever de vraag, hoe positiever de data zal zijn. Hoe positiever de bereidheid om te participeren, hoe duurzamer het veranderingsproces zal zijn.

De eerste stap bij een waarderend onderzoek is het definiëren van het kernthema (Define) of affirmative topic. Dit moet dus een positief omschreven kernthema zijn en niet een uitgangspunt als vermindering van het aantal klachten van klanten. Veelal is hier ondersteuning nodig om te komen tot een positievere verwoording. Dit kan bereikt worden door af te vragen wat er dan komt nadat de klachten zijn afgenomen. Wat kan er dan gezien worden en kan dat dan omschreven worden?

Wanneer het kernthema bepaald is kan het waarderend onderzoek gestart worden dat bestaat uit vier fasen.

(1) Discovery (Verwonderen). Ontdek de positieve kern van het kernthema. Wat zijn de beste ervaringen die met het kernthema te maken hebben? Betrokkenen gaan hier in gesprek en delen hun eigen positieve ervaringen. Hierdoor ontstaat eigenlijk een soort 'dna', de bouwstenen voor succes komen naar boven. Door de onderlinge gesprekken krijgen de medewerkers een gedeeld en gevoeld begrip wat de organisatie allemaal kan. Dit versterkt het zelfvertrouwen van de betrokken medewerkers van de organisatie.

(2) Dream (Verbeelden). Welke toekomst ziet iedereen voor de organisatie? Het durven kijken naar de toekomst en het verbeelden daarvan leidt automatisch tot nadenken over de toekomst en de mogelijkheden die er zijn. Het delen en verbeelden van deze toekomstdromen met behulp van collages, filmpjes, verhalen enzovoorts doet de toekomst werkelijk tot leven komen.

(3) Design (Vormgeven). Waar wil de organisatie staan binnen een bepaalde periode en hoe ziet dat er dan uit? Door de volgende stap met een duidelijke focus vorm te geven, kan een helder en duidelijk beeld verkregen worden van de toekomst vanuit de droom. Als je droom .....is, waar wil je dan over ..... staan? In deze fase kan ook gebruik gemaakt worden van Design Thinking om het gedroomde toekomstbeeld vorm te geven.

(4) Destiny (Verwerkelijken). De laatste fase is het maken van een planning met resources en budgetten om de ambitie waar te maken. Welke acties en projecten leiden tot het gestelde doel. Wie gaat concreet aan de slag met welke projecten en experimenten.

Resultaat
Bij waarderend onderzoek wordt uitgegaan van de positieve invalshoek die een organisatie maakt tot wat hij is. Dit positivisme straalt uit op anderen die erdoor gemotiveerd worden. De verandering stopt dan niet bij de oplossing van het probleem, maar blijft leiden tot vernieuwing.

Aandachtsgebieden
Veranderen is geen planmatige exercitie omdat het gaat over het veranderen van gedrag van mensen. Dit kan niet gepland worden als zijnde het bouwen van een huis. Waarderend Onderzoek kan dat ook niet en de ontwikkeling ligt bij de mensen zelf die volgens het waarderend onderzoek te werk gaan. De medewerkers in de organisatie moeten wel met deze manier van veranderen om kunnen gaan die veel zelfstandigheid vraagt en erg intensief is. Hierdoor kunnen de kosten tevens hoog oplopen. Waarderend onderzoek gaat niet over dat iets positief of negatief is. Waarderend onderzoek gaat meer over energie en verbinding tussen samenwerkende mensen.

Bron: Business & Managementmodellen, Marijn Mulders

Marijn Mulders beschrijft in zijn boek Business & Managementmodellen het model van de Cirkel van Invloed van Stephen Covey als volgt:

Achtergrond
Om beter bewust te worden van ons zelf kan gekeken worden waar de meeste tijd en energie aan besteed wordt. We hebben allemaal een grote lijst van onderwerpen waar we betrokken bij zijn. Dit kan zijn je gezondheid, het werk, het weer, de kinderen, de politiek enzovoorts. We kunnen alle onderwerpen waarin we betrokken zijn scheiden van alle andere onderwerpen waarin we niet betrokken zijn en deze apart zetten in een cirkel. De cirkel van betrokkenheid. Alle zaken die je raken, of ze nu emotioneel, financieel of lichamelijk zijn, en alle zaken waarvoor je belangstelling hebt maken onderdeel uit van de cirkel van Betrokkenheid. Dat betekent dat deze cirkel heel groot kan zijn. In deze cirkel zijn er onderwerpen waar we als persoon zelf geen invloed op uit kunnen oefenen en onderwerpen waar we wel invloed op uit kunnen oefenen. De onderwerpen waar we wel invloed op uit kunnen oefenen zetten we in een cirkel die binnen de eerste cirkel ligt. Dit noemen we dan de Cirkel van Invloed.

Het vaststellen waar de meeste tijd en energie in gaat zitten is de cirkel waar de meeste aandacht ligt en geeft aan hoe proactief we zijn. Is de Cirkel van Invloed het grootst, dan ben je zeer proactief. Is de Cirkel van Betrokkenheid groot dan ben je minder proactief. Proactieve mensen hebben de focus op de Cirkel van Invloed en deze is dan ook heel groot bij deze mensen. Ze werken aan de onderwerpen waar ze iets aan kunnen doen en niet aan de onderwerpen waar ze toch geen invloed op uit kun-nen oefenen. Proactieve mensen hebben positieve energie die steeds sterker wordt waardoor de Cirkel van Invloed ook steeds groter wordt. Reactieve mensen daarentegen richten zich op de Cirkel van Betrokkenheid waardoor hun focus komt te liggen op de zwakheden van anderen, de problemen van economie en over andere onderwerpen waar ze geen invloed op kunnen uit-oefenen. Het gedrag van deze mensen is een beschuldigende houding, reactief taalgebruik en een gevoel van de slachtofferrol. De negatieve houding en het niet reageren op onderwerpen waar ze wel invloed op uit kunnen oefenen zorgt ervoor dat hun Cirkel van Invloed kleiner wordt.

Toepassing
Mensen die proactief zijn beïnvloeden hun Cirkel van Invloed op een positieve manier. Niet dat deze mensen agressief, bot of vijandig zijn. Nee, juist niet. Het is hun kunde om slim te zijn, gedreven door toegevoegde waarde en weten wat er aan de hand is. Om te bepalen in welke cirkel iemand zit wordt gekeken naar de uitspraken van deze persoon: De 'had ik maar' uitspraken en de 'ben' uitspraken.

De Cirkel van Betrokkenheid bestaat vooral uit zinnen zoals 'Als ik maar een baas had die niet zo...', 'Had ik maar iemand die wat geduldiger met mij 'Wanneer ik mijn opleiding dan....'. Deze mensen geven controle uit handen over dat wat hen controleert. Dit is de 'outside-in' benadering. Wat daar is moet eerst veranderen voordat ik kan veranderen.

De Cirkel van Invloed bestaat vooral uit zinnen zoals 'Ik kan meer geduldig zijn', 'Ik kan wijzer zijn', 'Ik kan vriendelijker zijn'. Deze mensen hebben duidelijk focus op hun karakter en leggen niet alles buiten henzelf neer. Dit is de 'inside-out' benadering. Door eigen gedrag aan te passen wordt ook de omgeving beïnvloed en groeit de Cirkel Van Invloed. Twee onderwerpen in de Cirkel van Betrokkenheid dienen wat extra uitleg. Dit zijn consequenties en vergissingen. Alles wat we doen heeft consequenties. Wanneer je iemand helpt wordt je vaak ook geholpen.

Wanneer je liegt word je niet meer gerespecteerd. Ons gedrag is gebaseerd op onze principes. In harmonie leven betekent iets positiefs. Ze schenden betekent iets negatiefs. Maar we zijn vrij om in elke situatie te reageren zoals we willen. Alle keuzes hebben consequenties, positief of negatief. Iedereen herkent wel een situatie waarin een keuze negatieve consequenties heeft ondanks dat deze vooraf niet te overzien waren geweest. Deze keuzen noemen we vergissingen. Ze kunnen niet meer teruggedraaid worden of de consequenties niet accepteren, dat ligt in het verleden. De meest praktische aanpak op een vergissing is door deze te erkennen, te corrigeren en ervan te leren. Deze reactie direct na een vergissing maakt hoe het verder verloopt. Een positieve reactie zorgt ervoor dat iemand in controle blijft voor het volgende moment.

In het hart van de Cirkel van Invloed staan verplichtingen en beloftes naar onszelf en naar anderen. De integriteit naar deze verplichtingen en beloftes is de kern van de proactieve houding. Het is niet zo moeilijk om de eigen proactiviteit te ontwikkelen. Het belangrijkste is om in het dagelijkse leven verplichtingen en beloftes te hebben en deze ook daadwerkelijk na te komen en hoe we reageren op bijvoorbeeld een file of een huilend kind. Probeer maar eens uit om dertig dagen proactief te zijn in je werk, thuis, sport enzovoorts. Maak kleine beloftes en hou je er aan. Beoordeel anderen niet, maar help ze in hun tekortkomingen. Kijk eens naar de volgende vier suggesties:

(1) Luister naar de taal van jezelf en die van anderen. Is het 'Had ik maar' of is het meer 'Ik kan',
(2) Doe een experiment waarin je meestal reactief reageert. Probeer nu te schakelen naar een proactieve reactie.
(3) Kies een probleem dat je werkelijk frustreert. Kun je het probleem direct, indirect of helemaal niet beïnvloeden? Bepaal nu de eerste stap in je Cirkel van Invloed en voer deze uit.
(4) Kijk tijdens deze 30 dagen of je verandering ziet in je Cirkel van invloed

Resultaat
Bij het consequent toepassen van het proactief zijn, zullen de mensen in de omgeving anders gaan reageren en zal men meer naar je luisteren en om raad vragen. Door het realiseren van verplichtingen en beloftes ben je aan het werken aan de ontwikkeling van je basiseigenschappen van effectiviteit. Je krijgt meer motivatie, vaardigheden en grip op je kennis. Doordat ze geïnternaliseerd worden, wordt je persoonlijk steeds sterker.

Aandachtsgebieden
Het observeren van onderwerpen en daar neutraal naar blijven kijken, is erg lastig wanneer je zelf onderwerp van onderzoek bent. Het te veel focussen op de Cirkel van Betrokkenheid gaat ten kosten van je zelfvertrouwen, je kijkt alleen naar zaken waar je geen invloed op uit kunt oefenen.

Bron: Business & Managementmodellen, Marijn Mulders

In zijn boek De laatste manager illustreert Ben Kuiken de paradox dat het innovatievermogen van organisatie vaak 'gefnuikt' wordt door de regelzucht van het management aan de hand van de werkwijze van Ton Westendorp (ex-directeur Nedap, level 5-leider in 2007 volgens Management Team):

"Westendorp is altijd wars geweest van hiërarchie en strikte regels, omdat die de creativiteit en betrokkenheid van het personeel alleen maar belemmeren en op termijn het einde zouden betekenen van de industrie in Nederland. Een bedrijf als Nedap kan volgens hem alleen maar in Nederland functioneren als het 'precies weet waar klanten behoefte aan hebben en hun op basis daarvan oplossingen biedt'. Die oplossingen worden doorgaans niet door de directie bedacht, maar door de mensen die in rechtstreeks contact staan met de klant. 'Het begint allemaal met de ideëen van mensen. Met hun zelfontplooiing, met de kracht van het individu. Daarvan moet Nedap het hebben.'

De ondernemingslust en vindingrijkheid die mensen van nature bezitten, wordt volgens Westendorp in veel bedrijven echter beknot door de vele regels, de doelstellingen en managers. 'In hun privésituatie kunnen en doen mensen heel veel zelf. Ze hebben hun doelen, nemen zelf beslissingen en ervaren het resultaat. Dat probeer ik bij Nedap ook te bereiken.' Dat deed hij onder meer door zijn medewerkers als volwassenen te behandelen en hun de ruimte te geven, zo vertelt hij in een van de spaarzame interviews die hij tijdens zijn carrière gaf: 'Je stimuleert creativiteit door als leidinggevende je mensen los te laten. Ik geef mensen gerichte verantwoordelijkheid. Maar wij willen als Nedap wel dat we betekenis hebben voor onze klant. Daartoe moet iedereen in dit bedrijf weten wat de klant wil. Erheen dus.' En: 'We moeten bestaande patronen loslaten, dan kunnen we scheppend bezig zijn. Je komt er niet meer met mechanistisch denken. Dat hoorde bij het begin van de industriële periode, niet bij de huidige tijd. Alles is open, dat is de nieuwe tijd.'

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

John Kotter gaat in zijn boek Leiderschap bij verandering in op het verschil tussen management en leiderschap.

Management bestaat uit een aantal processen die ervoor kunnen zorgen dat een ingewikkeld systeem van mensen en technologie soepel blijft lopen. De belangrijkste aspecten van management zijn plannen, budgetteren, organiseren, mensen aannemen, controleren en problemen oplossen. Leiderschap bestaat uit een aantal processen dat in de eerste plaats organisaties creëert of deze aanpast wanneer de omstandigheden in belangrijke mate veranderen. Leiderschap definieert hoe de toekomst eruit zou moeten zien, brengt mensen op één lijn met die visie en inspireert hen deze visie te ontwikkelen ondanks de obstakels.

Management

1. Plannen en budgetteren: gedetailleerde stappen en tijdschema's vaststellen om de gewenste resultaten te bereiken, vervolgens de middelen toewijzen die nodig zijn om te zorgen dat het lukt.

2. Organiseren en benoemen: een bepaalde structuur aanbrengen voor het verwezenlijken van de in het plan gestelde eisen die structuur bemannen met personen, verantwoordelijkheid en bevoegdheden delegeren om het plan uit te voeren, beleidsprincips en procedures vaststellen waarnaar mensen zich kunnen richten, en methoden of systemen uitwerken om toe te zien op de implementatie.

3. Controleren en problemen oplossen: resultaten bijhouden, afwijkingen van het plan vaststellen, vervolgens plannen en organiseren om deze probleen op te lossen.

Management leidt tot een bepaalde mate van voorspelbaarheid en regelmaat en beschikt over het potentieel om constant de kortetermijnresultaten tot stand te brengen die door de verschillende belanghebbenen verwacht worden.

Leiderschap

1. Richting vaststellen: een toekomstvisie ontwikkelen - vaak voor de verre toekomst - en strategieën, waarmee de veranderingen tot stand worden gebracht die nodig zijn om die visie te verwezenlijken.

2. Mensen op één lijn brengen: de gekozen richting in woorden en daden duidelijk maken aan al diegenen wiens medewerking nodig kan zijn om te zorgen dat teams en coalities tot stand komen, die de visie en strategieën begrijpen en hun geldigheid accepteren.

3. Motiveren en inspireren: basale, maar vaak onvervulde menselijke behoeften bevredigen en daarmee mensen stimuleren om grote politieke en bureaucratische barrières, en barrières qua beschikbare middelen, uit de weg te ruimen en de weg vrij te maken voor verandering.

Leiderschap brengt verandering tot stand, vaak van een indrukwekkende omvang, en is in staat om uiterst nuttige verandering tot stand te brengen.

Bron: Leiderschap bij verandering, John Kotter

Michel Lamie, Ceo De Goudse, spreekt in een artikel in Management Team veel wijze woorden over (nieuw) leiderschap, maar de onderstaande citaten over de rol van een leider bij verandering (lees: het organiseren van 'veranderkracht') sprongen er voor mij persoonlijk uit:

"We willen de beste zijn, wat betekent dat we dicht tegen de klant aan moeten kruipen. Klantcontact wordt doorslaggevend. Dat vraagt intern zowel een cultuur- als een gedragsverandering, die alleen met een nieuwe vorm van aansturen en bijbehorend ­leiderschap is te realiseren. Hoe moeilijk dat ook is. Er bestaat geen blauwdruk voor. (...) Van bovenaf kun je slechts de urgentie creëren, de richting ­aangeven. Het moet decentraal echt gebeuren. Hoe wordt een individuele klant benaderd? Dat moet ontstaan in de teams zelf. Het gaat om het ontwikkelen van zelfcorrigerend vermogen, van voorbeeldgedrag, van kruisbestuiving binnen de teams. Ik stel vooral vragen: hoe vind jij dat het zou moeten zijn? Dat is mijn rol als leider: vragen stellen, het proces ­aanjagen, tempo ­maken en soms ook onrust brengen als er onvoldoende beweging is. Blijven agenderen. Het ­wortelt in mijn overtuiging dat ­veranderkracht een kerncompetentie van de organisatie moet zijn.”

(...)

“We hebben bijvoorbeeld een tijdje geleden De Goudse-­ondernemersprijs in het leven geroepen. Die prijs, een paarse appel en een teamuitje, reiken we elk kwartaal uit aan het team dat het meest ­innovatieve idee heeft om ons bedrijf, of hun ­onderdeel, beter aan te laten sluiten op de wensen van de klant. Ik heb dat idee gekopieerd van een ander bedrijf en alleen de kleur van de ­appel veranderd. Maar wat een dynamiek zo’n ­relatief simpel ­initiatief veroorzaakt! De laatste keer waren 9 ­initiatieven genomineerd. Dat zijn dus 9 best practices waarover ik kan praten op onze ­kwartaalbijeenkomsten. Voorbeeldgedrag dat ik kan huldigen. De jury bestaat uit champions van de afdelingen. Zij beoordelen elk idee: is het vernieuwend? Is het ­ondernemend? De ­competitie leeft. En het levert echt concrete ­projecten op. Mede naar aanleiding van de ­callcenteractie van Youp van ’t Hek en een ­YouTubefilmpje over Mobistar heeft het team met het meeste klantcontact ­bijvoorbeeld alle ­momenten geïnventariseerd waar het fout kan gaan. En nu is er dus een ­database van best practices om zulke ­fouten te voorkomen. ­Ander voorbeeld: het schadeteam dat ­gericht probeert de klant te ­leren kennen vóór er schade is. Of nieuwe klantenquêtes, die door ­afdelingen zelf worden ­geïnitieerd. ­Ondernemersinitiatieven als deze worden ­behapbaar in kleine eenheden. Dan kun je ­mensen ook de ­vrijheid geven ­risico’s te nemen, zonder dat ­eventuele missers de gehele ­organisatie belasten. ­Decentraliseren is een manier om die ­vrijheid en dynamiek te vergroten.”

(...)

“Een goed geleide organisatie met veel aanpassingsvermogen en de ruimte voor initiatief kan niet zonder goede controls. Dat is een randvoorwaarde. Maar deze processen zijn niet volledig te vangen in businessplannen, managementrapportages of score cards. De transitie is ook zichtbaar in mijn eigen kernteam. Steeds vaker bespreken we individuele dossiers. Zo krijgen we een beter gevoel voor waar verbeteringen mogelijk zijn. Daarbij kom je ook allerlei dilemma’s tegen. Neem een brand in een leegstaand bedrijfspand. Die had gemeld moeten worden en ­extra preventie was nodig, ook volgens de polisvoorwaarden. De brand is echt, de schade is echt, maar de polis is ook echt. En de verzekering is ook echt bedoeld om de schade af te dekken. Hoe ga je daar dan mee om? Dan betreed je een grijs gebied. Als ­leider is het belangrijk de business ook op dossierniveau te ­kunnen doorgronden, als we onze klant­tevredenheid zo hoog willen krijgen en houden.”

Bron: http://www.mt.nl/157/28964/magazine/michel-lamie-ik-kan-slechts-urgentie-creeren.html

Les McKeown presenteert zijn model voor voorspelbaar succes (predictable success). Mocht je meer willen weten, dan kan ik het artikel Voorspelbaar Succes op Ad van der Hulst's website van harte aanbevelen. Hier vindt je ook een link naar McKeown's Authors@Google-talk.

Het model beschrijft de zeven groeifasen die een organisatie doormaakt en welke vier managementrollen je in een bepaalde levensfase nodig hebt. De sleutel tot succes schuilt in het herkennen van de groeifase waarin je zet en het samenstemmen van het juiste team.

Zeven groeifasen

1. Eerste Strubbelingen (Early Struggle).

2. Pret (Fun).

3. Wild water (White Water).

4. Voorspelbaar Succes (Predictable Success).

5. Tredmolen (Treadmill).

6. Grote sleur (Big Rut).

7. Doodsgereutel (Death Rattle).

Vier managementrollen

1. De Visionair

2. De Operator

3. De Processor

4. De Synergist

Rik van der Wardt beschrijft in Het Scrum Modellenboek - 40 slimme tools & tips voor een betere én leukere sprint het Johari-venster als instrument voor verbeteren van de communicatie binnen een team of jezelf bewust te maken van jouw rol bij de samenwerking in een team:

Waarvoor gebruik je het Johari-venster?

Als Scrum Master wil je zo veel mogelijk open communicatie binnen het Scrumteam, zodat het Scrumteam zich continu kan blijven verbeteren en op een natuurlijke manier feedback kan geven en ontvangen.
Als lid van het Scrumteam wil je je bewust zijn van je eigen blinde vlek en van wat jij kan doen om de open ruimte te vergroten, zodat je beseft hoe je de samenwerking binnen het team beïnvloedt en een prettigere samenwerking kan stimuleren.

Uitleg bij het Johari-venster

Het Johari-venster is een oud model. Het werd in 1955 ontwikkeld door Joseph Luft en Harry Ingham. De naam Johari is gebaseerd op de eerste letters van hun namen. Het duo deed destijds onderzoek naar groepsdynamiek. Zelf geven zij aan dat het model ingezet kan worden om zelfbewustzijn bij individuen en groepen te vergroten.

Het Johari-venster bestaat uit vier kwadranten:

• De open ruimte: in dit kwadrant bevindt zich datgene wat bekend is bij jezelf én bij anderen. Dit kwadrant vult zich aan de hand van hoe je je gedraagt binnen een groep, wat je zegt, en hoe je dingen zegt. Dit kwadrant is bekend bij zowel jezelf als anderen, waardoor hierbinnen open kan worden gecommuniceerd en samengewerkt. Als Scrumteam wil je de open ruimte het liefst zo groot mogelijk maken.
• De blinde vlek: in dit kwadrant bevinden zich de dingen waarvan je jezelf niet bewust bent, maar die anderen wel zien. Omdat je een blinde vlek niet zelf kunt onthullen, heb je hiervoor feedback van anderen nodig. Dit vraagt om een houding waarin je je kwetsbaar opstelt en openstaat voor (soms lastige) feedback.
• Het verborgen gebied: dit is de privéruimte van een individu. In dit kwadrant bevinden zich bepaalde karaktertrekken, gedachten of gevoelens waarvan je jezelf bewust bent, maar die je voor anderen verbergt. Door openheid te geven over dit gebied kan de open ruimte vergroot worden.
• Onbekend gebied: dit terrein is onbekend voor jezelf, maar ook voor anderen. Hoe kom je er dan toch achter wat zich hier bevindt? Dit kun je doen door in een nieuwe omgeving en met nieuwe mensen te experimenteren met nieuwe activiteiten. Verandering legt misschien iets bloot wat eerder onzichtbaar was.

Bron:

• Het Johari-venster: wat is het en hoe werkt het?
• Het Scrum Modellenboek - 40 slimme tools & tips voor een betere én leukere sprint, Rik van der Wardt

In het Handboek Human Resource Development - Organiseren van het leren van Rob Poell en Joseph Kessels wordt ingegaan op het evaluatiemodel ontwikkeld door Donald Kirkpatrick:

Kirkpatricks 4 niveaus van trainingseffecten

Transfer gaat dus over een medewerker die naar een training is geweest en terugkomt op het werk. De vraag is vervolgens: heeft de training effect gehad? Kirkpatrick (1979) beschrijft vier soorten effecten die je na een training kunt inventariseren. Hij noemt deze vier soorten 'niveaus' en presenteert ze in een driehoek met niveau 1 als onderste laag en niveau 4 als toplaag. Het eerste niveau is het reactieniveau: Hoe tevreden zijn de betrokkenen over de training? Hierbij horen vragen over wat je van de trainers vond, het programma en de locatie. Het tweede niveau is het leerniveau: Hebben de deelnemers geleerd wat ze moesten leren? Zijn de leerdoelen bereikt? De geleerde kennis en vaardigheden zijn in de meeste gevallen voorwaardelijk voor het goed uitvoeren van het werk, maar ze zeggen niets over het in de werkpraktijk daadwerkelijk gebruiken van deze kennis en vaardigheden. Een medewerker kan bijvoorbeeld tijdens de training heel goed hebben geleerd en geoefend hoe je communicatievaardigheden gebruikt, maar dat wil niet zeggen dat hij ze in de werkcontext ook effectief inzet of kan inzetten.

Hiermee komen we aan bij het derde niveau van Kirkpatrick, het individuele prestatieniveau. Hierbij gaat het om het gebruiken van kennis en vaardigheden op de werkplek en het effect van dit gebruik op individuele prestaties. Bijvoorbeeld: het effectief inzetten van communicatievaardigheden leidt tot beter kunnen inspelen op klachten van klanten of minder fouten maken. Het vierde niveau van Kirkpatrick heet resultaat en gaat over resultaten op organisatieniveau. Denk hierbij aan operationele uitkomsten, zoals productiviteit, productkwaliteit, kwaliteit van dienstverlening, innovatie en financiële uitkomsten (bijvoorbeeld groei van verkoopcijfers, stijging van de prijs van de aandelen en rendement op geïnvesteerd kapitaal) (Jiang et al., 2012; Tharenou et al., 2007). Kirkpatrick stelt dat een verbetering van individuele prestaties (of van individueel gedrag) uiteindelijk leidt (of kan leiden) tot deze prestaties op organisatieniveau.

(...)

Beïnvloeders van transfer: deelnemer, training en werkcontext

Naast transferresultaten zijn er factoren die transfer beïnvloeden. Baldwin en Ford (1988) noemen drie soorten beïnvloeders: de deelnemer, de training en de werkcontext. Eigenschappen van een deelnemer die de transfer kun-nen beïnvloeden zijn het cognitieve vermogen, de persoonlijkheid (Big Five), locus of control, motivatie en zelfvertrouwen. Met betrekking tot de training hebben zowel het ontwerp als de uitvoering van een training invloed op transfer. Belangrijke aspecten van het ontwerp zijn onder andere het formuleren van leerdoelen, het afstemmen van de inhoud van de training op de werkpraktijk van de deelnemer en het kiezen van de juiste instructiestrategieën. In de uitvoering van de training speelt de trainer een rol. In de werk-omgeving zijn het transferklimaat en de ondersteuning van collega's en leidinggevenden belangrijk voor transfer. Maar ook de mate waarin werknemers de ruimte krijgen om de vaardigheden te oefenen en of ze over die transfer ook verantwoording moeten afleggen zijn factoren die invloed hebben op het transferresultaat.

Bron: Handboek Human Resource Development - Organiseren van het leren, Rob Poell, Joseph Kessels