Kate Jones beschrijft in haar boek Retrieval Practice - research & resources for every classroom de 10 instructieprincipes van Barak Rosenshine als volgt:

Below is a brief summary of the ten key principles that are outlined by Rosenshine with an explanation as to how it can link with retrieval practice in the classroom:

1. Start the lesson with a short review of previous learning.

This can be achieved through various tasks, which is essentially what this book consists of - retrieval practice. Sherrington adds that: 'Students don't necessarily recall recent learning readily and it pays to anticipate this rather than be frustrated by this., This was transformative for my own morale as a teacher because I would often feel at a loss when it seemed students understood a concept, event or information, then at a later date that notion or memory had vanished, much to my disappointment. Now I can be ready for this with my planning. To reiterate, we need to accept it is part of the learning process and not a reflection on us as a teacher. It is important to add that retrieval practice does not have to be restricted to the start of a lesson but can in fact be used at any point within a lesson. Continual retrieval in a lesson, through tasks, discussions and questioning will be more effective than isolated tasks that simply recall facts, allowing for links and connections to be further developed. I have found the best way to start my lessons is to ensure that retrieval becomes routine.

2. Present new material and information to students in small and manageable steps.

Ensure student practice after each step, before moving onto new material. This is not the retrieval stage because it's important to remember we can't ask students to retrieve information that isn't actually in their long-term memory, it needs to get there first.

3. Ask a large number of questions, checking the response from all the learners in the classroom.

A common mistake is to accept answers from some members of the class, and then assume everyone else has that same level of understanding, which is why we need to ensure every learner in the class has the opportunity to retrieve information from memory - not just a few students that have been selected by the teacher.

4. Provide students with models and worked examples to support problem solving.

A worked example is where a problem has been shown to the class, with every part of the process explicitly explained through a teacher demonstration, and the problem has been correctly solved. The students will then apply this process or concept to another problem or question. This strategy is best used with novice learners, as it is not regarded as an effective strategy to use with expert learners, Again, this is not a strategy used at the retrieval stage.

5. Continue to guide student practice.

Rosenshine stated that research findings tell us that 'it is not enough simply to present students with new material, because the material will be forgotten unless there is sufficient rehearsal', This can be achieved through questioning, additional explanations, consolidation tasks and students summarising the main points of the lesson content. Graham Nuthall suggested in his brilliant book The Hidden Lives of Learners (where he and his team spent a significant amount of time in classrooms working with students and teaching, then writing up their findings and reflections) that students need to encounter information at least three times before they understand a concept and that they need opportunities to approach new material in different ways, The power of three in the classroom is very important. After the information has been encountered and encoded then we can later focus on retrieval.

6. Continually check student understanding, addressing any misconceptions and supporting the process needed to move new information to long-term memory in order to retrieve at a later date.

Busch and Watson also explain that 'just because something has been taught, does not mean it has been deeply learned. Topics must be revisited and retaught. Only by doing this can we help students overcome the forgetting curve and maximise their learning.,

7. Ensure students obtain a high success rate in the lesson.

A success rate of 80% shows that students are learning the material, and it also shows that the students are challenged'? (the Goldilocks principle -getting the level of challenge just right!). The same principle can be
applied with retrieval practice, getting the balance right between retrieval difficulty and retrieval success.

8. Provide scaffolding for students with difficult tasks, ensuring depth and challenge for all.

Rosenshine states, 'a scaffold is a temporary support that is used to assist a learner',. and will eventually be removed as the student progresses. Once the scaffolding has been removed then we are requiring students to remember information without any form of support.

9. Require, monitor and promote independent practice in the classroom.

Rosenshine explains that `in a typical teacher-led classroom, guided practice is followed by independent practice -by students working alone and practicing the new material. This independent practice is necessary because a good deal of practice (overlearning) is needed in order to become fluent and automatic in a skill., Again, this focuses on the relevance of automacy in the classroom.

10. Engage students in regular review, this can be weekly and/or monthly to revisit prior learning and support long-term memory.

Once again this is the area of Rosenshine's Principles of Instruction that lends itself perfectly to retrieval and spaced practice.

Bron: Retrieval Practice - research & resources for every classroom, Kate Jones

In het boek Wijze lessen - twaalf bouwstenen voor effectieve didactiek beschrijven Tim Surma (e.a.) de instructieprincipes van Barak Rosenshine - in tegenstelling tot het gangbare aantal van '10' - in termen van 17 (!) instructieprincipes:

INZICHT 5 Wat de effectiefste leraren doen is ... gewoon goed les geven.

Barak Rosenshine, the Godfather
Veel onderzoekers publiceerden wetenschappelijke artikelen waarin de gedragingen van de meest effectieve leraren in kaart werden gebracht. Zo maakte Barak Rosenshine voor Unesco een overzicht van de leraren-effectiviteitsstudies, wat een lijst van zeventien principes voor instructie opleverde. Zijn werk krijgt de afgelopen jaren ruime aandacht binnen onderwijsonderzoek- en praktijk. Ervaren leraren die dit lijstje zien, herkennen hierin vast wel het ABC van het lesgeven. Herkenbaar?

ROSENSHINES PRINCIPES VAN INSTRUCTIE
1. Start de les met een korte opfrissing van de essentiële voorkennis uit vorige les(sen).
2. Bied nieuwe leerstof in kleine stappen aan, met gelegenheid tot oefenen na elke stap.
3. Beperk de hoeveelheid leerstof die de leerlingen per keer krijgen.
4. Geef duidelijke instructies en heldere verklaringen.
5. Stel veel vragen en kijk of leerlingen de leerinhoud hebben begrepen.
6. Zorg dat alle leerlingen de gelegenheid hebben om actief te oefenen.
7. Begeleid leerlingen wanneer ze beginnen met oefenen.
8. Denk hardop en modelleer.
9. Geef de leerlingen uitgewerkte voorbeelden.
10.  Vraag de leerlingen uit te leggen wat ze geleerd hebben.
11.  Zoek manieren om de antwoorden van alle leerlingen te checken.
12.  Geef op een systematische manier feedback en correcties.
13.  Neem de tijd om extra uitleg te geven.
14.  Geef veel voorbeelden.
15.  Leg leerstof opnieuw uit als dat nodig is.
16.  Geef leerlingen de gelegenheid om zelfstandig te oefenen.
17.  Monitor leerlingen wanneer ze zelfstandig oefenen.

Bron: Wijze lessen - twaalf bouwstenen voor effectieve didactiek, Tim Surma (e.a.)

Een paradigma is een samenstelsel van opvattingen dat we (meestal onbewust) gebruiken om de wereld te begrijpen. Het gaat dus om de diepgewortelde kijk op het leven; de manier waarop iemand de hem omringende wereld opvat, begrijpt en interpreteert (mental map). Een paradigma kan dominant zijn in een gebied en in een bepaald tijdvak.

Volgens Goos Geursen is er een paradigmashift gaande:

Het 'oude' paradigma :

1. controle, beheersing en voorspelling
•    structuren, procedures en regelgeving centraal
•    direct ingrijpen in gedrag (hiërarchisch aansturen, corrigeren)
•    binnen de verwachtingen en onderdelen blijven
•    in alles een vast ‘ding’ zien, bijv. een organisatie
•    de wereld is maakbaar, delen van ‘de machine’ zijn vervangbaar

2. uniform en standaard: zo hoort het (top-down)
•    zo hoor je te voetballen
•    zondag is een rustdag
•    vergaderen doe je zo
•    managen is de baas spelen
•    de stereotype consument
•    ik ben … [identificatie met bijv. mijn baan]

3. hoog idealistisch:
•    de Ideale Wereld
•    Grote ‘eeuwige’ Waarheden, Grote Verhalen
•    perfectie en schoonheid
•    geen fouten (mogen) maken
•    stabiliteit

Het 'nieuwe' paradigma:

Van mechanistisch naar organisch denken

• dynamisch: alles is beweging, snelheid en verandering
• emergentie: laten ontstaan in plaats van engineering
• onvoorspelbaarheid hoort bij het leven
• zelforganisatie en zelfsturing
• alles is met alles verbonden: in systemen, in netwerken, kosmisch
• fantasie, intuïtie, creativiteit en verwondering
• bredere blik, ruimer bewustzijn en meer ‘bandbreedte’
• materie is informatie (= energie)
• van òf-òf naar èn-èn: alles gebeurt/is tegelijk in een polariteit
• plattere hiërarchieën in organisaties en in het denken
• waarheden zijn tijdelijk, plaatselijk en persoonlijk
• iedereen schept zijn/haar eigen werkelijkheid
• causaliteit blijft op fysiek locaal niveau aanwezig (het oude is deel van het nieuwe)

Complexe en dynamische systemen

• operationeel gesloten en qua oriëntatie open: ze wisselen informatie uit met hun omgeving
• interacties tussen de onderdelen hebben effect op het hele systeem
• die effecten zijn onvoorspelbaar; nieuwe eigenschappen kunnen ontstaan
• het gedrag van het systeem wordt bepaald door de interacties, niet door de inhoud van de onderdelen (studie daarvan overbodig)
• relaties bestaan ook als je niet aardig tegen elkaar bent of concurreert
• energie en informatie moet blijven stromen, dus een stabiele staat vermeden worden; grenzen en regels kunnen dodelijk zijn
• kleine oorzaken kunnen grote gevolgen hebben en andersom
• teveel centrale controle kan dodelijk zijn; controle bij voorkeur verdeeld over het systeem
• co-creatie, dialoog en wederzijdse uitwisseling zijn dé natuurlijke weg voor beide partijen om te groeien
• er wordt gezocht naar ‘thuisvoelen’ in bewegingen in relatie tot de omgeving(en); dit zijn ervaringen, geen plannen

Het nieuwe denken draait sterk om complexiteit en dynamiek: alles gaat in de versnelling, beweging en afwisseling. De roeiwedstrijd op het lange kanaal verandert in een wildwatertocht, waarin de ‘spelregels’ voor elke boot uiteen kunnen lopen en iedereen meer in teams werkt.

Als je het in een beeld wilt vangen, denk dan aan een roeiwedstrijd op een lang, saai kanaal. Het leven is een wedstrijd om kwantiteiten en snelheid. Hard werken. Command and control. Zo keken we naar organisaties, merken en individuen: we streefden naar zekerheid en voorspelbaarheid. Uniformiteit en herhaling van bekende zaken waren belangrijker dan beweging en flexibiliteit - ' je kunt mijn auto in elke kleur krijgen als het maar zwart is' (Henry Ford). Regels en wetten moesten de zaak stabiel en uniform houden. Kenmerkend is de dominantie van vaste patronen, schema’s en volgordes (lineariteit). (...)

Onze uitdaging is om in krachtenvelden te kunnen leven, waarbij we in staat moeten zijn om extremen van allerlei soort te combineren in tijd en ruimte, zelfs op één as:

• welvaart én welzijn
• autonomie én leiderschap
• harde én zachte informatie
• analyse én synthese
• invouwen én uitvouwen
• focus én brede blik
• op aarde én zweven
• competitie én win-win
• de delen én het geheel
• individualiteit én verbondenheid,
• et cetera

De vaardigheden van het nieuwe leiderschap, charismatisch of niet, gaan schuiven. Jim Collins en Jeremy Porras die de meest succesvolle en duurzame bedrijven uit de geschiedenis hebben onderzocht, concluderen: ‘The next wave of enduring great companies will be built not by technical or product visionaries, but by social visionaries - those who see their company as part of society and how it operates as their ultimate creation and who invent entirely new ways of organizing human effort and creativity.’

De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een systematiek om de verschillen in persoonlijkheid van mensen te classificeren. Het model is ontwikkeld door Katharine Cook Briggs en haar dochter, Isabel Briggs Myers (op basis van theorieën van Carl Gustav Jung).

MBTI gaat uit van een persoonlijkheidstype dat bestaat uit een vierlettermethode van de persoonlijke voorkeur bij vier tweedelingen:

1. Extraversion (E) - Introversion (I): waar haalt iemand zijn energie vandaan? Extraverten halen de meeste energie uit de wereld om hen heen. Zij werken door ideeën uit door overleg met anderen. Zij tonen zich vaak expressief en initiatiefrijk. Introverten halen hun energie uit de binnenwereld van gedachten, belevingen en gevoelens. Zij werken ideeën uit door na te denken alvorens erover te praten. Zij nemen vrijwel alleen initiatief als dingen echte belangrijk zijn.

2. Sensing (S) - iNtuition (N): hoe neemt iemand informatie op? Personen met een voorkeur voor sensing zijn realisten met een voorliefde voor het concrete. Zij richten zich op feitelijke informatie die met de zintuigen waarneembaar is. Zij preferen een stap-voor-stap-aanpak. Intuition is de voorkeursstijl van hen die zich concentreren op de samenhang der dingen. Zij zoeken verbanden en patronen en toekomstige mogelijkheden. Zij komen tot een conclusie op  basis van een voorgevoel.

3. Thinking (T) - Feeling (F): hoe neemt iemand besluiten? Thinkers neigen ernaar besluitvorming te baseren op logica. Trefwoorden bij hun afwegingen zijn vooral: objectiviteit, rechtvaardigheid en redelijkheid. Feelers kijken in eerste instantie naar de impact van besluiten op anderen. Zij hebben harmonie en consensus hoog in het vandel en laten zich leiden door persoonlijke waarden.

4. Judging (J) - Perceiving (P): hoe organiseert iemand zijn leven? Judgers houden ervan zaken te regelen en te plannen. Zij gaan gestructureerd en systematisch te werk, kijken vooruit en agenderen. Zij willen dingen afhandelen. Perceivers gaan flexibel en improviserend te werk. De perceivers willen in opties denken zonder zich vast te leggen, zodat hij zich gemakkelijk op het laatste moment kan aanpassen.

Op basis van de vier tweedelingen kun je 16 persoonlijkheidstypen onderscheiden:

Bron: Leren en ontwikkelen van organisatie en individu, Yvonne Vlasman

Mathieu Weggeman definieert het begrip kennis als “een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie (I), de ervaring (E), de vaardigheid (V) en attitude (A) waarover iemand op een bepaald moment beschikt.” In een formule, komt kennis dan ook neer op: K = I * EVA.

Bron: Kennis van kennisbanken (Open Universiteit)

Op Seth Godin's blog, kwam ik de blogpost Really Bad Powerpoint tegen. Het is alweer een oudje, maar de boodschap van Seth Godin over wat er nodig is voor een goede presentatie blijft tijdloos.

Powerpoint could be the most powerful tool on your computer. But it’s not. Countless innovations fail because their champions use PowerPoint the way Microsoft wants them to, instead of the right way. Communication is the transfer of emotion. Communication is about getting others to adopt your point of view, to help them understand why you’re excited (or sad, or optimistic or whatever else you are.) If all you want to do is create a file of facts and figures, then cancel the meeting and send in a report.

Volgens Seth Godin zijn er vijf regels voor een succesvolle powerpoint-presentatie:

1. Niet meer dan zes woorden op een slide. NOOIT. Géén presentatie is zo ingewikkeld dat deze regel overtreden kan worden.

2. Géén zoetsappige afbeeldingen. Gebruik professionele (stock) foto's.

3. Géén verdwijneffecten, draaiingen of andere overgangen.

4. Beperk het aantal geluidseffecten van je presentatie. Wanneer je geluid gebruikt, doe dit dan niet met ingebouwde geluidseffecten, maar échte muziek.

5. Deel nooit hand-outs uit van je presentatie. Ze werken niet als jij er niet bij bent.

Volgens Seth Godin is het zaak bij je presentatie zowel de rechterkant (emoties) als de linkerkant (feiten, hare data) van het brein van je publiek aan te spreken. Godin stelt dat mensen al een conclusie hebben getrokken over je presentatie zodra je bij de tweede sheet bent: 'After that, it’s often too late for your bullet points to do you much good'.

The home run is easy to describe: You put up a slide. It triggers an emotional reaction in the audience. They sit up and want to know what you’re going to say that fits in with that image. Then, if you do it right, every time they think of what you said, they’ll see the image (and vice versa).

Godin stelt dat een presentatie overbodig is als iedereen het eens zou zijn; de reden van een presentatie is juist dat je een punt wilt maken of ideëen wilt verkopen.

Volgens Godin zijn er vier dingen belangrijk voor een grootste presentatie:

1. Maak kaartjes als geheugensteuntje (cue cards).

2. Laat de sheets - met emotioneel bewijs - je woorden versterken, niet herhalen.

3. Maak een document dat je kunt achterlaten, waarin je zoveel details en voetnoten kunt opnemen als je wilt. Informeer je publiek hierover zodat ze niet alles wat je zegt hoeven op te schrijven. De presentatie is de 'emotionele verkoop'; het document is het bewijs dat het intellectuele deel van je publiek helpt de ideëen te accepteren die je ze emotioneel)hebt verkocht.

4. Creëer een feedback loop om de beoogde verkoop ook te kunnen maken: The reason you give a presentation is to make a sale. So make it. Don’t leave without a “yes,” or at the very least, a commitment to a date or to future deliverables.

Bron: Really Bad Powerpoint, Seth Godin (29/1/2007)

In het artikel "Naar een productief veranderperspectief – van mislukking naar succes" pleiten Steven ten Have en Coert Visser voor een productief perspectief bij organisatieverandering.Dit als tegenhanger van het disfunctionele perspectief dat anders dreigt.

In het onderstaande citaat bepleiten Ten Have en Visser een ontsnapping uit de 'tredmolen van mislukking':

De vraag naar een productief perspectief is een broodnodige omdat het onderwerp organisatieverandering sterk wordt geassocieerd met mislukking en malaise. De eerdergenoemde onderzoeken zijn alom aanwezig en zadelen managers en adviseurs op met een weinig optimistisch, maar vooral disfunctioneel perspectief. De reden om te spreken van disfunctioneel wordt verduidelijkt in bovenstaande figuur.

Deze tredmolen wordt in gang gezet door het niet begrijpen van wat de situatie van de organisatie en de benodigde verandering is. Hierdoor ontstaat desoriëntatie, men weet het niet (meer). Manager en organisatie worden vatbaar voor ‘wondermethoden’; concepten en modellen die veelbelovend ogen en resultaat lijken te garanderen. Deze methoden worden omarmd, maar wel halfslachtig; er wordt niet vanuit inzicht en een stevige basis gekozen. Hierdoor raakt de mislukking al deels ingebakken bij de start en wordt er geen resultaat geboekt. Teleurstelling en fatalisme zijn het gevolg. Het falen wordt geproblematiseerd en is leidend in de ’analyses’. Deze analyses zijn sterk gericht op de defecten in het veranderingsproces en leiden (doorgaans) niet tot meer inzicht en begrip. De basis voor de volgende ronde richting een nieuwe wondermethode en herhaald falen is gelegd. Het gezochte productieve perspectief moet een ‘ontsnapping’ uit deze tredmolen bieden. Mislukking moet plaatsmaken voor succes, de tredmolen moet vervangen worden door een vliegwiel.

Bron: "Naar een productief veranderperspectief – van mislukking naar succes" in Holland Management Review #98 (2004), Steven ten Have en Coert Visser

Snapte mezelf nooit zo goed, maar nu valt alles op zijn plek. Volgens Stella Chess en Alexander Thomas zijn er namelijk negen aangeboren temperamenten:

1. Activiteitspeil: graad van beweeglijkheid; bepaalt hoe actief of passief je bent.

2. Ritmiek (regelmatigheid vs. onregelmatigheid): voorspelbaarheid van functies als honger, voedingspatroon, ontlasting en slaap-waak cyclus.

3. Benaderen of terugtrekken: hoe reageer je op een nieuwe stimulans.

4. Aanpassingsvermogen: snelheid en gemak waarmee een bepaald gedrag veranderd kan worden, als reactie op veranderde omstandigheden.

5. Reactie-intensiteit: hoeveelheid energie die nodig is bij het uitdrukking geven aan stemmingen.

6. Reactiedrempel: kracht van de prikkels die nodig zijn om te kunnen reageren.

7. Gemoedsgesteldheid (positieve stemming vs. negatieve stemming): speels, prettig, vrolijk en vriendelijk, tegenover onprettig, huilerig en onvriendelijk gedrag.

8. Afleidbaarheid: effect van uiterlijke omstandigheden op richting of bestaand gedrag.

9. Spanningsboog en doorzettingsvermogen: bepalen hoe lang je een activiteit volhoudt en hoe lang een activiteit duurt als er hindernissen opduiken.

De aangeboren temperamenten vormen de basiskenmerken van een kind, verdwijnen meestal ook niet meer. "[De] eigenschappen kunnen afgezwakt worden door de omgeving van het kind, maar ze zitten diep gegrift in de totale persoonlijkheid, veranderen niet gemakkelijk en blijven hun hele leven aanwezig."

Bron: De kunst van ouderliefde, Ross Campbell

In het boek Think Better beschrijft Tim Hurson een aanpak voor productief denken (productive thinking). De aanpak bestaat uit de onderstaande zes stappen voor het ontwikkelen van goede ideëen:

1. What's Going on?.

2. What's Success?.

3. What's the Question?.

4. Generate Answers.

5. Forge the Solution

6. Align Resources.

Het is opvallend dat drie van de zes stappen gaan over de probleemstelling. Tim Hurson illustreert dit met een citaat van Peter Drucker: “The most serious mistakes are not being made as a result of wrong answers. The truly dangerous thing is asking the wrong question.”

De volgorde van de zes stappen zorgt - als het goed is - als vanzelf voor creativiteit.

Stap 1 – What’s Going On?
Met behulp van vijf vragen verken je de het onderwerp zo breed mogelijk:
1. Wat is het probleem/vraagstelling?
2. Wat is de impact?
3. Wat is de informatie? Wat weet je en wat moet je nog te weten komen in relatie tot je vraag?
4. Wie is er bij betrokken?
5. Wat is de visie en de beoogde toekomst (Target Future)?

Stap 2 – What’s Succes?
Doel van de 2e stap is het verder uitwerken van de bij stap 1 ontwikkelde toekomstvisie tot een concreet beeld van de gewenste situatie. Doel is te komen tot specifieke, observeerbare succescriteria waarmee je de oplossing achteraf kan beoordelen én - door je ook in te beelden hoe het is om het doel bereikt te hebben (wat is er anders is, hoe dit voelt, wat je hierbij ziet en denkt) - ook de 'drive' te ontwikkelen om het heldere einddoel ook daadwerkelijk te bereiken.

Stap 3 – What’s the Question?
De centrale vraag binnen het Productief Denk-model is welke vragen beantwoord moeten worden om het einddoel te bereiken, de zgn. Catalytic Questions; vragen die alles in beweging zetten.

Stap 4 – Generate Answers
De 4e stap is de fase van het genereren van ideëen. Verzamel zoveel mogelijk ideëen en antwoorden bij de 'Catalytic Questions', om vervolgens de meest veelbelovende en intrigerende ideeën verder uit te gaan werken.

Stap 5 – Forge the Solution
Het verder uitwerken van de bij stap 4 geselecteerde ideeën. Belangrijk hierbij is om de ideëen te vergelijken met bij stap 2 opgestelde succescriteria. De ideëen die het best aansluiten bij de succescriteria kun je vervolgens verder uitwerken, zodat er een steeds betere oplossing ontstaat voor het probleem.

Stap 6 – Align Resources
In de laatste stap bepaal je welke acties en middelen die er nodig zijn om het uiteindelijke idee uit te voeren.

Bron: http://www.via-nova-architectura.org/blogs/hans-bot/thnik-better.html en http://www.deinspiratiekamer.nl/blog/productief-denken

Wat houdt het 80/20-principe in? Het 80/20-principe vertelt ons dat het in een willekeurige populatie waarschijnlijk is dat sommige dingen veel belangrijker zijn dan andere. Een goed referentiepunt of geschikte hypothese is dat 80 procent van de resultaten of output voortvloeit uit 20 procent van de oorzaken en soms uit een kleiner deel van de invloedrijke krachten.

(...)

Werkelijk effectieve mensen en organisaties laven zich aan de weinig invloedrijke krachten in hun wereld en doen daar hun voordeel mee

De allerbelangrijkste boodschap van dit boek is dat het 80/20-principe ons dagelijks leven sterk kan verbeteren. Iederen kan effectiever en gelukkiger worden. (...) De kern van deze vooruitgang bestaat uit een vervangingsproces. Middelen die weinig effect sorteren worden niet of mondjesmaat gebruikt. Middelen die zeer effectief zijn, worden zoveel mogelijk gebruikt. Elk middel wordt optimaal benut op de plek waar het zijn grootste waarde heeft. Waar mogelijk worden zwakke middelen zo ontwikkeld, dat ze het gedrag van sterke middelen kunnen nabootsen.

De Franse econoom J.B. Say bedacht het woord 'entrepreneur' (ondernemer) omstreeks 1800, toen hij zei: "de ondernemer verschuift economische middelen van een weinig productief terrein naar een productiever en rendabeler terrein.".

Wat J.B. Say het werk van ondernemers noemde, noemen financiële experts tegenwoordig arbitrage. Internationale financiële markten zijn er als de kippen bij om abnormatiliteiten in waarde, bijvoorbeeld tussen wisselkoersen, te corrigeren. Maar bedrijven en mensen zijn gewoonlijk weinig bedreven in dit soort ondernemerschap of arbitrage: middelen verplaatsen van een plek waar ze slechte resultaten voortbrengen naar een plek waar ze een tot een betere output leiden; of laagwaardige middelen afstoten en hoogwaardige middelen aanschaffen. We beseffen meestal niet in welke mate sommige middelen, maar slechts een kleine minderheid, superproductief zijn. Juran noemt deze middelen de 'enkele cruciale factoren' (vital few). De meerderheid - de 'vele onbelangrijke factoren' (trivial many) - vertoont ondertussen weinig productiviteit of heeft zelfs een negatieve waarde. Als we in alle aspecten van ons leven het verschil beseften tussen de 'enkele cruciale' en de 'vele onbelangrijke' factoren, en daarnaar handelden, konden we alles wat we van waarde achtten, verveelvoudigen.

Ik (Richard Koch, BS) geloof dat het 80/20-princie een grote belofte inhoudt. Het principe laat beslist helder zien wat toch al overduidelijk is: dat er een gigantische verspilling is op allerlei terreinen, in de manier waarop de natuur werkt, in het bedrijfsleven, in de maatschappij en in ons leven. Als het typerend is dat 80 procent van de resultaten voortkomt uit 20 procent van de input, dan geldt automatisch ook het omgekeerde: dat meestal 80 procent van de input, de grote meerderheid, maar een marginaal effect van 20 procent heeft..

(...)

Paradoxaal kan zo'n grote verschilling schitterend niews zijn, als we het 80/20-principe niet alleen gebruiken om lage productiviteit vast te stellen en te hekelen, maar het ook creatief benutten en er iets positiefs mee doen. We kunnen ontzettend veel verbeteren door de natuur en ons eigen leven anders in te richten en een nieuwe koers te geven. De natuur verbeteren en weigeren om de status quo te accepteren, is de manier om vooruitgang te boeken. (...) George Bernard Shaw zei het treffend:

De redelijke mens past zich aan de wereld. De onredelijke blijft proberen om de wereld aan zichzelf aan te passen. Daarom hangt alle vooruitgang af van de onredelijke mens.

De implicatie van het 80/20-princie is dat de output niet alleen verhoogd, maar zelfs verveelvoudigd kan worden, als we de weinig productieve input bijna net zo productief kunnen maken als de sterk productieve input.

Bron: Het 80/20-principe, Het geheim van meer bereiken met minder moeite, Richard Koch