Rini van Solingen beschrijft in zijn boek Agile op treffende wijze de essentie van Agile werken:

Het waarom, wat, wanneer en hoe van agile

Agile kun je vergelijken met fitheid. Als team, als afdeling of organisatie zo fit zijn dat je met alle omstandigheden kunt omgaan, snel, vlug en wendbaar kunnen reageren als de situatie daarom vraagt. Wat er ook op je pad komt. Jij bent klaar voor alles. En laat dat nu net een heel belangrijke vaardigheid zijn in een tijd van digitalisering, disruptie en vliegensvlugge veranderingen.

Agile is vooral een mindset
Agile is een mindset die verandering omarmt, die draait om snel resultaat leveren en hiervan leren. Agile werken draait om het geven van autonomie aan mensen en teams, met heldere beslissingsruimte en veel zelforganisatie. Continu verbeteren vooropstellen en stap voor stap proberen om een nog hogere klantwaarde te genereren en prestaties te overtreffen. Stap voor stap leren en verbeteren door te doen. Resultaten leveren en leren hoe het beter kan, gezamenlijk als team. Dat is agile.

Agile als er veel verandert
Agile werkt het best in situaties waar veel verandert en nog ontdekt moet worden. Werk waarover vooraf wel ideeën zijn, maar waaraan nog gaandeweg veel wordt bedacht, geleerd en veranderd. Een plan maken heeft dan alleen beperkt zin, omdat het toch altijd anders loopt dan verwacht. Een helder doel is wel nodig, maar hoe je daar komt, mag grotendeels openstaan. En zelfs het doel mag je regelmatig tegen het licht houden. Want ook dat zou in onze snel veranderende wereld wel eens kunnen bewegen. En hoe fitter je bent, hoe makkelijker je met verandering kunt omgaan.

Agile past uitstekend bij kenniswerk
Het uitgangspunt van dit boek is dat agile vooral een breed toepasbare mindset is, die in veel omgevingen zijn weg zal vinden. Zo gek is dat niet. De maatschappij is tenslotte sterk aan het versnellen als gevolg van digitalisering en nieuwe manieren van samenwerken. Agile helpt om in samenwerking met anderen en in kleine overzichtelijke stappen doelstellingen te behalen die je steeds kunt bijstellen.
Zodoende is agile in het bijzonder geschikt voor wat wij vaak ‘kenniswerk’ noemen: samenwerking tussen mensen waarbij het werk en de resultaten ikwijls vluchtig zijn en bestaan uit informatie, data en dergelijke. Kenniswerk is niet-fysiek en voltrekt zich daardoor fundamenteel sneller dan werk in de fysieke wereld.

(...)

Stap voor stap ontdekken
De essentie van agile werken ligt in de acceptatie van het feit dat ver vooruit in de tijd nooit precies helder is wat je wanneer voor elkaar kunt krijgen. De realiteit is namelijk dat er zo veel verandert dat we eigenlijk geen afspraken ver vooruit kunnen maken. Een belangrijke persoonlijke drempel om tot agile werken te komen, is dat je het idee durft los te laten dat een gedetailleerd plan noodzakelijk is om in complexe situaties succesvol te zijn.
Werk experimenteel en stap voor stap. Leer erop te vertrouwen dat het zetten van de eerste stap belangrijker is, en dat je pas tijdens die eerste stap zult ontdekken wat de beste volgende stap is. Agile teams plannen niet te ver vooruit en leveren in korte perioden gezamenlijk stap voor stap resultaten. Vooral met het doel om van elke stap te leren: leren hoe het beter kan, leren wat klanten écht nodig hebben, en al doende samen ontdekken waar de hoogste klantwaarde ligt.

(...)

Agile werkt omdat het een aantal conceptuele denkfouten al direct in het werkproces oplost:

• De denkfout dat eindresultaten vooraf volledig moeten zijn vastgelegd voordat er gestart kan worden. Dit is een denkfout omdat het verkrijgen van feedback nooit mag worden uitgesteld. Vooraf weet je namelijk het minst. De meeste fouten worden dan ook gemaakt aan het begin. Vooraf is zodoende het allerslechtste moment om allerlei details vast te leggen en uit te werken. Dit zou namelijk
betekenen dat je gaandeweg niets meer gaat leren of ontdekken. Hoe eerder er feedback is, hoe eerder duidelijk wordt dat er fouten gemaakt zijn of dat zaken verkeerd begrepen zijn. Daardoor kan je eerder ingrijpen en kan je zinloze voorbereidende inspanningen voorkomen.

•  De denkfout dat voortschrijdend inzicht een verstoring is en wijzigingsverzoeken een gevaar zijn, en dat de scope dus keihard bewaakt dient te worden om succesvol te zijn. Dit is een denkfout omdat de belangrijkste reden achter een wijzigingsverzoek is dat men inziet dat het beter is om het anders te doen. Met andere woorden: een wijzigingsverzoek is bedoeld om de waarde te verhogen! Dat negeren zou fundamenteel fout zijn. Verzoeken om verandering horen een centrale plaats te hebben in een werkproces. Ze maken het eindresultaat namelijk beter. Voortschrijdend inzicht is fantastisch en kan helpen om meer waarde te verwezenlijken met minder inspanning. Als extra waarde wordt ontdekt, mag er namelijk lagere waarde geschrapt worden. Scope-aanpassingen bestaan niet alleen uit het toevoegen van extra elementen, maar ook zeer zeker uit het schrappen van zaken die vooraf noodzakelijk leken maar al doende niet zinvol blijken te zijn.

•  De denkfout dat gedetailleerde documenten noodzakelijk zijn en beter werken dan het opstellen en bespreken van ruwe schetsen. Dit is een denkfout omdat het nut van documentatie is om identieke concepten en modellen op te bouwen in de hoofden van mensen die samenwerken. Dergelijke concepten en modellen worden veel sneller en effectiever overgedragen door discussie, interactie en vragen opwerpen. Uiteindelijk gaat het om het leerproces, niet om het document. Het is een denkfout dat mentale modellen kunnen worden overgedragen in een geschreven document vol details. Gedeelde mentale modellen bouw je gezamenlijk op via interactie.

•  De denkfout dat tijdens de uitvoering niet geleerd wordt. Dit is misschien wel de grootste denkfout die gemaakt wordt. Veel werk is tegenwoordig complex van aard. Complex werk kenmerkt zich door een grote diversiteit van factoren die ervoor zorgen dat resultaten vooraf nauwelijks voorspelbaar zijn. Achteraf zijn ze wel verklaarbaar; dan is altijd duidelijk waar ontwikkelingen vandaan komen en wat er eigenlijk anders had gemoeten. Leren door te doen is cruciaal in een snelle en wendbare wereld. Accepteer daarom dat gaandeweg altijd bijgestuurd zal worden op basis van voortschrijdend inzicht en leerervaringen. Ga er niet van uit dat je slim genoeg bent om complexiteit vooraf volledig te doorgronden en via gedetailleerde plannen te neutraliseren. Complexiteit laat zich namelijk alleen temmen via iteraties. Leren door te doen en daarbij verandering omarmen.

(...)

Het Agile Manifesto

Het Agile Manifest luidt als volgt:

‘Wij verkiezen:
* Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen.
* Werkende resultaten boven allesomvattende documentatie.
* Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen.
* Inspelen op verandering boven het volgen van een plan.

Hoewel wij waardering hebben voor alles wat aan de rechterkant staat vermeld, hechten wij meer waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd.’

De volgorde van de genoemde waarden is niet willekeurig, al valt dat misschien niet direct op. De vier waarden bouwen op elkaar voort:

• Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen.
Zorg eerst maar eens dat je mensen en hun onderlinge interactie op orde krijgt, want daardoor leer je elkaar pas echt begrijpen. Zodra je elkaar begrijpt, kun je als team gaan
samenwerken.

• Werkende resultaten boven allesomvattende documentatie.
Als teamleden elkaar begrijpen, dan zetten ze dat begrip om in werkende resultaten. Je wilt namelijk je ideeën toetsen, en dat lukt alleen via echte feedback op écht resultaat.

• Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen.
Daarna wordt het relevant om met je klant te gaan samenwerken en het resultaat steeds af te stemmen en beter te maken. Maar be

Bron: Agile, Rini van Solingen