Ben Tiggelaar gelooft niet in cultuurverandering!

Hij verwijst hierbij naar 2 onderzoeken. Een literatuuronderzoek van Steve ten Have dat aantoont dat definities van het begrip 'cultuur' vaak vaag zijn (wat zou er dan concreet veranderen?).
En in een onderzoek van Donald Sull dat aantoont dat er geen enkel verband is tussen datgene wat bedrijven op website en jaarverslag zeggen over cultuur, en wat medewerkers hiervan herkennen in de praktijk.

Gelukkig geeft Ben wel een tip over wat wel werkt:

Maar wat werkt dan wél?

Sull en zijn collega's zagen een paar uitzonderingen. Er zijn bedrijven waar van die mooie waarden wél iets doorsijpelt naar de praktijk. Wat doen die bedrijven anders? Ze vertalen hun waarden naar heel concreet, observeerbaar gedrag. Gedrag dat je kunt horen en zien.


Bron: Nieuwsbrief Ben Tiggelaar 10/03/2022 - Waarom we moeten stoppen met 'cultuurverandering'

Volgens Ben Kuiken bestaat bij veel medewerkers van (semi)overheid sprake van gekrenkte beroepstrots. "Door de in de jaren negentig in zwang geraakte mode van de zogenaamde professionalisering van de organisatie werd hun handelingsvrijheid steeds verder ingeperkt en moesten zij steeds vaker voldoen aan prestatiecontracten, protocollen en leerplannen. Niet dat daar per definitie iets op tegen is, maar wel als de uitvoerder zelf het nut en de noodzaak van de regels en de normen niet begrijpt, of - nog erger - het volgen ervan niet bijdraagt tot het uiteindelijke doel dat ermee beoogd wordt."

Ben Kuiken stelt dat het probleem niet zit in het gebrek aan waardering voor de inzet en de vakkundigheid van de professional, maar ontstaat het échte probleem door de manager(s). "Steeds vaker zijn dit mensen die niet in het vak zijn opgeleid en opgegroeid, maar een algemene managementopleiding hebben gevolgd - zoals bestuurskunde of een MBA. Vervolgens hebben ze razendsnel carrière gemaakt door om de drie jaar van baan te verwisselen, bij voorkeur steeds in een andere discipline, omdat dit 'enorm bijdraagt aan de inzetbaarheid op het hoogste niveau'. Deze managers hebben vaak nauwelijks affiniteit met of kennis van het specifieke vakgebied van de organisatie die zij besturen. Dat is ook niet nodig, zo is de gedachte, want een goede manager kan overal managen.

Helaas zijn er niet zo heel veel goede managers (...). Maar ja, ook de mindere goeden komen ergens terecht en proberen er iets van te maken. Ze hebben vaak een opdracht van de directie of raad van commissarissen om de organisatie te kantelen, efficiënter, klantvriendelijker of professioneler te maken. En dus gaan deze managers keihard aan de slag en schrijven vuistdikke rapporten, ze bedenken verbeterpunten, voeren regels in, gaan prestaties meten en uren registreren. Maar omdat ze weinig verstand hebben van het vak, slaan ze regelmatig de plank mis. Tot frustratie van de uitvoerders, die in een enorme spagaat terechtkomen tussen wat de organisatie van hen verlangd en wat zij zelf vanuit hun vak goed achten."

Het management moet onderdeel zijn van de ondersteuning van het primaire proces, maar - aldus Kuiken - een aantal jaren geleden is het denken omgedraaid en is de manager belangrijker geworden dan het primaire proces. Het gevolg is dat er gestuurd wordt, dat er regels zijn gekomen, waardoor professionals in een keurslijf worden gedwongen en hun professie - bijv. de zorg om patiënten - niet meer goed kunnen uitvoeren. Het gaat vaak alleen nog maar om cijfers en niet de belangen van de klant. Kuiken citeert in dit verband Ad Verbrugge die stelt: "Het werken onder steeds nieuwe bureaucratische richtlijnen, opgelegd door mensen die niet weten wat hun vak in de praktijk inhoudt, is een directe ontkenning van hun beroepseer". Abstracte taal van mensen die niet weten waarover het gaat heeft desastreuze gevolgen. Kuiken is dan ook voorstander van de Rijnlandse traditie waarin vakkundigheid voorop staat: "Hij die het weet, mag het zeggen.".

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Insteek van Jaap Peters en Hester Heringa met hun boek Bij welke reorganisatie werk jij? is een nieuw gezegde aan de Nederlandse taal toe te voegen: 'Goed gemanaged (de vinkjes kloppen), maar slecht georganiseerd (in de praktijk werkt het niet)'.

Volgens Peters en Heringa worden de begrippen 'managen' en 'organiseren' steeds met elkaar worden verward. 'Organiseren' gaat over het zodanig regelen dat verschillende onderdelen van iets een systematisch geheel vormen, goed samenwerken. 'Managen' gaat over het voor elkaar boksen (klaarspelen, fiksen) van dingen. Het toepassen van managementmethoden en -technieken - dus niet te verwarren met organiseermethoden en -technieken - werkt vaak niet goed en leidt daarom logischerwijs tot een permanente stroom aan reorganisaties.

Een algemeen kenmerk van managen is dat je je persoonlijke doelstellingen misschien wel realiseert, maar dat het grote geheel er niet per definitie mee geholpen is. Iets wat buitengewoon goed gemanaged is - dat wil zeggen de voorafgestelde doelstelling blijkt bij de evaluatie volledig gerealiseerd - kan toch voor het grotere geheel verkeerd uitpakken. De operatie kan slagen, maar als de patiënt overlijdt gaat er toch iets mis.

"Bij managen ga je uit van een gedachte werkelijkheid (B) en bij organiseren stel je de realiteit van het hier en nu centraal (A). Impliciet wordt daarmee ook verondersteld dat als je uitgaat van een gedachte werkelijkheid, kennelijk de tijd ondertussen stil staat. Feitelijk wordt er van B naar A gewerkt. Bij organiseren wordt er van A naar B gewerkt: in die zin kloppen de managementtermen 'implementeren' en 'uitrollen' ook wel. Je rolt iets uit over A, zoals de grasmatten in de ArenA worden uitgerold."

"Managen heeft te maken met het formeel stroomlijnen, workflowcharts, businesscases, planningstools, enzovoort. Managen is de formele orde. Net zoals het organogram formeel aaneeft hoe de 'vork' bij de organisatie in de steel zit."

"Organisaties zitten soms - steeds vaker eigenlijk - de trots van de professionals in de weg. Om begripsverwarring te voorkomen: met professionals bedoelen we de mensen die zich bemoeien met het primaire proces. In het onderwijs zijn dat dus de onderwijzers. In de zorg de verpleegkundigen, fysiotherapeuten, artsen, enzovoorts. In de afvalverwerking de vuilnismannen. In de techniek de technici. Deze mensen worden in toenemende mate lastiggevallen met voor hen onbekende logica, die in zichzelf wellicht nog wel klopt, maar niet strookt met de logica van hun professie. Het is nu eenmaal moeilijk trots te zijn op iets dat je misschien nog wel kan volgen, maar wat niet uit je passie of je beroepseer voorkomt."

Volgens Jaap Peters heeft het zogenaamd professionaliseren geresulteerd in enorme hoeveelheden regels en protocollen. De organisatie staat centraal, de mensen zijn de radertjes. Hij trekt de vergelijking met de intensieve veehouderij waar met het toenemen van de grootschaligheid de nadruk is komen te liggen op input-outputmodellen (voederconversie: hoeveel voer moet erin om hoeveel vlees te krijgen). Binnen veel organisaties zijn twee lagen onstaan: de managers die kijken naar de spreadsheets, en de werkvloer, de vaklui, die kijken naar de werkelijkheid. De managers werken met een gedachte werkelijkheid, zoals zij vermoeden dat die ongeveer bedoeld is. Op de werkvloer, bij de vakmensen, zitten de mogelijkheden voor innovatie. "In de Angelsaksiche manier van organiseren gaat het niet meer om het vakmanschap, maar om het managen, het organiseren van de processen. De rationaliteit is doorgeslagen en de kwaliteit is daarin opgelost".

Een nuancering is volgens Jaap Peters op zijn plaats: "Het is overigens niet zo dat ik vakmensen verheerlijk en managers bij de prullenbak wil zetten. Zo is het niet bedoeld. Maar de mengverhouding moet wel juist blijven. In talloze organisaties zitten niet alleen in de toplaag, maar ook in het middenkader alleen maar managers die geen verstand hebben van het vak. Vaak heeft de vakman een manager nodig om zijn ideëen tot bloei te laten komen. Maar dan moet de manager luisteren naar het vakmanschap en niet de vakman knechten naar zijn normen."

Peters is zelf ook interim-manager geweest, maar ging daarbij altijd eerst op onderzoek uit óf hij wel omringt werd door voldoende vakinhoudelijke kennis. Zolang dat het geval was, kon hij wat toevoegen. "Zonder vakkennis om me heen kan ik als manager niets toevoegen, dan wordt je onderdeel van het ouwehoercircuit."

Een ander stokpaardje van Peters en Heringa is dat waar regels zijn, geen aandacht is. Regels kunnen je ontlasten van je verantwoordelijkheid en feitelijk blind maken. Als je namelijk de regels volgt, is - ook al doe je strikt genomen niets fout - is niet gezegd dat je iets goed doet. Regels kunnen heel handig zijn en zijn vaak ook noodzakelijk, maar als de regeldichtheid té groot wordt, wordt de handelingsvrijheid van het individu zodanig beknot dat mensen zich gaan verschuilen achter de regels omdat ze toch niet de vrijheid hebben om anders te handelen. Wanneer voor overgereguleerde verkeerssituaties wordt overgegaan op een zgn. shared space - waar iedereen het zelf mag uitzoeken - geldt vaak dat de verkeersveiligheid en doorstroming aanzienlijk verbeterd. Ook al geeft het wegvallen van regels een gevoel van onzekerheid. Hét voordeel is dat dat mensen weer (moeten) gaan vertrouwen op eigen oordeelsvermogen, zélf verantwoordelijk zijn en (dus) goed gaan kijken.

De paradox met regels is dat 'wie orde zaait, chaos zal oogsten'. Het streven is met regels alles zo objectief mogelijk te formuleren, waarbij zo specifiek mogelijk in de regel wordt beschreven wie wanneer onder welke regel valt. Probleem is alleen dat er veel gevallen zijn die niet binnen de in de regels geformuleerde categorieën vallen. Aanvullende regels zijn dan noodzakelijk: nieuwe óf een verdere specificatie van bestaande regels. Een regeloerwoud is het gevolg, waarbij dat wat transparant begon, uitermate ondoorzichtig is geworden.

"Voor alle duidelijkheid: de wereld kan niet zonder regels. Waar de wereld zonder kan is mensen die regels blind toepassen, zonder aandacht voor de realiteit van het hier en nu. Regels komen ergens vandaan. Die oorsprong en context zul je in ogenschouw moeten nemen bij het toepassen van de regels ergens verderop in de tijd, lang nadat ze zijn bedacht. Verantwoordingsdrift, transparantieneurose en gelijkheidsideëen mogen er niet toe leiden dat de regel gaat gelden in contexten waar de regel niet voor gemaakt is. Dit gaat wringen: niet in het systeem, de rapportage, de workflow of businesscase, maar tussen de oren van medewerkers die de regels moeten toepassen. De filosoof Levinas sprak in dit verband van 'rationaliteitsschaamte'.

Het verschil tussen managen en organiseren kan ook worden getypeerd op basis van de omgang met het begrip tijd. "Organiseren heeft een duurzaam langetermijnperspectief. Managen heeft een kortetermijnperspectief. Organiseren heeft te maken met wat je uiteindelijk ongeveer wilt bereiken. Managen is ingeregeld op basis van periodieke targets. Het doel zou zijn te bereiken door de tijd in behapbare partjes en stapjes te knippen. Aan het einde van ieder tijdpartje is de bonus dat u verder mag naar de volgende stap in de geplande tijd. Realtime controle is de natte droom van vele managers. (...) Managers werken wel met geplande (gedachte) tijd, maar niet met (de echte) Tijd met een hoofdletter T. Bij organiseren wordt (...) wel rekening gehouden met Tijd. Sterker nog: de kracht van Amerikaanse managementmodellen is het stilzetten van de Tijd, maar dat is tevens de zwakte."

"Managen werkt met modellen, tools, instrumenten, die als hulpmiddel heel handig kunnen zijn. Omdat we nu eenmaal bewegen in de tijd ontbreekt in al deze formats echter de steeds veranderende context. Nou, zullen sommige zeggen: in Prince2, een zijstraat van managementland, wordt toch genoeg gepland. Dat is waar. In heel veel managementmodellen wordt uitputtend gepland, voorspeld en vastgezet in de toekomst. Deze plannen moeten vooral voorkomen dat de toekomstige gebeurtenissen daadwerkelijk plaatsvinden. Het gaat hier echter niet om echte tijd, maar 'slechts' om geplande tijd. Als onverhoopt de planning niet wordt geraliseerd, wil je daar de onzekerheid uitsnijden door risicofactoren en maatregelen te benoemen. Een onbegonnen klus, dat zullen velen van u inmiddels hebben ervaren. Het onderhoud van de geplande luchtkastelen kost bovendien handen vol geld en de alledaagse realiteit lijdt er zwaar onder."

"Als je iets opknipt, heb je per definitie coördinatie nodig op een hoger niveau. Dus daarmee organiseer je als management ook je eigen noodzakelijkheid. Want op het moment dat ik tegen twee mensen zeg: 'Jij doet het één en jij het ander', ben ik als manager nodig. En vervolgens moet dat gecontroleerd worden, dus heb je een kwaliteitssysteem nodig. En zo gaat het dus verder. Dus ik hoef maar tegen twee mensen die alles doen te roepen dat ze niet meer alles moeten doen en je hebt al minstens vier andere mensen nodig. "

"In een Rijnlandse werkcultuur komen nauwelijks reorganisaties voor: je verandert immers dagelijks met je klanten en hun vragen mee. Reorganisaties zijn overbodig wanneer je: (a) tijdig goed kijkt; (b) je geloof in maakbaarheid opgeeft; (c) stopt met opknippen en (d) geloof in geld niet leidend maakt." Allevier zaken die je juist wél doet bij organiseren en niet bij managen.

Volgens Peters en Heringa gaan de meeste veranderingen geleidelijk. Als je deze geleidelijke, incrementele verandering blijft volgen, dan hoef je niet in een keer te reorganiseren. Dan pas je steeds kleine dingetjes aan en dan lijken veranderingen van zelf te gaan.

Bij een buitensporig maakbaarheidsgeloof wordt van B (de gedetailleerd uitgewerkte visie) naar A (het hier en nu) gewerkt. De echte wereld (A) is vaak weerbarstiger dan de gedachte werkelijkheid (B).

Volgens Peters en Heringa hebben we de reductionistische neiging om wanneer we iets niet begrijpen of doorzien, dingen op te knippen in hapjes die we wel weer begrijpen en doorzien. Het nadeel hiervan is dat deze 'hapjes' dan ergens weer moeten worden samengevoegd. Dit samenvoegen kent minstens drie problemen:

1. Niet snappen hoe je dingen moet samenvoegen (je bent immers niet voor niets gaan opknipppen).

2. Door het opknippen vallen er (onzichtbare) stukjes tussen wal en schip, die ben je kwijt.

3. De coördinatie tussen alle deeltes is een mega-operatie.

Zie ook: Rijnlands organiseren volgens Peters en Heringa (1)

Bron: Bij welke reorganisatie werk jij?, Jaap Peters en Hester Heringa

Jaap Peters stelt in het boek Bij welke reorganisatie werk jij? dat we vooral moeten stoppen met 'managen' en zoveel moeten 'organiseren' (waarbij je randvoorwaarden creëert zodat mensen 'hun ding' kunnen doen en ze niet voor de voeten loopt).

'Managen' concenteert zich erop complexe dingen te lijf te gaan door ze op te delen in kleinere (sub)delen die goed te behappen zijn. Per subdeel wordt vervolgens B vastgesteld (het doel), waarna A (het hier en nu) in een stappenplan wordt aangepast aan de gedachte werkelijkheid. Dit heet dan 'uitrollen' of 'implementeren'. Peters vraagt zich af of organisaties machines - dingen - zijn die je in en uit elkaar kunt sleutelen of dat dan juist samenhang ('ziel') eruit verdwijnt.

Organiseren doe je - aldus Peters - door rekening te houden met vier zaken:

1. Zet niet de doelstelling of planning centraal maar de klantvraag.

2. Luister goed naar de mensen op de werkvloer (die als eerste worden geconfronteerd met de merkwaardige managementlogica die in de geconditioneerde spreadsheet nog wel klopt, maar in de dagelijkse realiteit niet).

3. Geeft medewerkers op de werkvloer de regelruimte om zaken op te lossen zonder dat ze voor ieder wissewasje de manager moeten raadplegen.

4. Knip zaken niet eindeloos op, maar leg integrale verantwoording bij diegene die op de werkvloer het échte werk doet.

Zie ook: Rijnlands organiseren volgens Peters en Heringa (2)

Bron: Bij welke reorganisatie werk jij?, Jaap Peters en Hester Heringa

Volgens Taaladvies zijn zowel 'organigram' als 'organogram' correcte woorden voor 'de schematische voorstelling van een organisatie' Een goed alternatief is het gebruik van het woord 'organisatieschema' of 'organisatiestructuur'.

"Organigram en organogram hebben allebei de betekenis 'schematische voorstelling van een organisatie'. Aanvankelijk kozen veel naslagwerken voor de vorm met o, maar de meeste woordenboeken en spellinglijsten vermelden nu beide vormen. Het staat de gebruiker dus vrij om te kiezen, maar het is raadzaam om binnen één tekst consequent dezelfde spelling te hanteren."

Bron: http://taaladvies.net/taal/advies/vraag/633/

In het boek Ondernemen binnen de onderneming stellen Mathieu Weggeman, Gert Wijnen en Rudy Kor het volgende over het formuleren van doelen:

Voor het goed functioneren van de organisatie is het van essentieel belang helderheid te hebben over het verschil tussen waarom men een organisatie wenst te vormen (missie), waarheen men gezamenlijk op weg wil (visie), wat men met die organisatie wil bereiken (doelen) en hoe men dat wil doen (strategie). De relatie tussen missie, visie, doelen en strategie kan als volgt worden aangegeven.

Missie geeft een min of meer kwalitatief, filosofisch antwoord op de vraag waarom het belangrijk is dat onze organisatie bestaat, waarom we er zijn. De missie geeft aan wat de medewerkers (= organisatie) voor elkaar en voor de samenleving wil betekenen, welke toegevoegde waarde zij willen leveren. Ze maakt duidelijk waarin de organisatie zich onderscheidt van andere, soortgelijke organisaties in dezelfde branche. En de missie is gebaseerd op met elkaar gedeelde waarden en normen (shared values).

Doelen: geven antwoord op de vraag wat we precies willen bereiken? Dit zijn dus de - directe of indirecte - uit de missie afgeleide, duidelijk gespecificeerd, gewenste en meetbare resultaten die op een vooraf aangegeven tijdstip bereikt moeten zijn.

Strategie: geeft antwoord op de vraag hoe we de geformuleerde doelen gaan realiseren: de weg waarlangs, de manier waarop. Dit is dus een in de tijd gefaseerd actieplan. Strategie ... is de manier waarop en het geheel van middelen waarmee voorafgestelde doelen nagestreefd worden. Gestelde doelen zijn zo een voorwaarde om over strategie te kunnen praten.

Bron: Ondernemen binnen de onderneming, essenties van organisatie, Mathieu Weggeman, Gert Wijnen & Rudy Kor

Volgens Bas Blekking gaat het bij authentiek leiderschap om het zien van jezelf vanuit de zeven schillen - gebaseerd op de logische denkniveaus van Bateson (1972) - die bij elk individu horen. Waar het om gaat is om je gedrag te laten bepalen van binnen naar buiten (groene pijl):

1. Authenticiteit - Missie: authentiek gedrag gaat altijd van binnen naar buiten. Het komt voort uit de door jezelf geformuleerde missie in je leven, het de omgeving iets mee willen geven van jezelf.

2. Waarden - Ervoor staan: waarden (geloof, dogma's, grondbeginselen, diepere overtuigingen) hebben een hoger abstractieniveau en gaan dieper dan normen; het goed definiëren van waarden is een voorwaarde voor authentiek leiderschap.

3. Ego - Gevonden willen worden: je ego is een bepaald zelfbeeld dat je in het verleden geholpen heeft om je op en specifieke manier te positioneren ten opzichte van je omgeving. Bij je ego gaat het niet om 'wie je bent'; het is niet authentiek, waarbij je moet voorkomen dat het masker zichtbaarder is dan je ware authentieke ik.

4. Normen - Oordelen, toetsen: interne normen zijn de gedragsregels die jezelf kiest omdat jij bent wie jij bent; externe normen zijn normen die door de omgeving gedicteerd zijn of voor die omgeving gelden. Onderzoek jezelf op blokkerende normen en wordt je bewust van je verborgen angsten.

5. Vaardigheden - Kennis, kunde: er zijn vier vaardigheden die je kunnen helpen in je groei naar authentiek leiderschap: (a) inzicht in de managementcyclus (intentie > doelstelling > commitment > controle > feedforward), (b) het naast elkaar kunnen hanteren van beelden, (c) het kunnen toepassen van feedforward (benadrukken van de positieve intentie, beschrijven van welk gedrag je waarneemt zonder waardeoordeel, beschrijven van wel gevoel of associatie je erbij hebt, vragen om begrip en bij geen begrip vraag je om het beeld van de ander, geeft blijk dat je het begrijpt, zoek een oplossing en maak deze concreet via afspraken), (d) durven en kunnen complimenteren.

6. Gedrag - Doen: het gedrag dat je vertoont is een gevolg van processen die zich buiten en binnen jezelf afspelen. In je binnenwereld zit ook je zelfbeeld; je gedrag weerspiegelt niet altijd de gebeurtenissen de gebeurtenissen in de buitenwereld, maar kan een gevolg zijn wat zich afspeelt in je binnenwereld. Je kiest voor gedrag dat je in het verleden het meest heeft opgeleverd of het minst heeft gekost.

7. Omgeving - Waarnemen: probeer met nieuwe inzichten probleemstellingen te herkennen en te herformuleren in de ik-sfeer en gebruik dit ook in de manier waarop je communiceert (Niet: "Jij bent zo ...", maar "Ik vind je zo ....").

Zie ook: Logische niveaus van veranderen

Bron: Zelfbewust leiderschap - Echt iets (voor) van mij, Ed Baas

De Amerikaanse Robert Blake en Jane Mouton zijn op grond van onderzoek tot de conclusies gekomen, dat het gedrag van de leider vanuit twee criteria kan worden bezien, namelijk:

1. De mate waarin hij/zij gericht is op de productie (taakgerichtheid).

2. De mate waarin de relatie overweegt, de doorslag geeft (relatiegerichtheid).

Dit gedrag valt waar te nemen aan een aantal facetten of hoofdelementen. Deze facetten zijn:

1. Beslissingen.

2. Overtuigingen.

3. Conflicten.

4. Emoties.

5. Arbeidsinspanning.

Aan de wijze waarop bijvoorbeeld iemand tot een besluit komt, is de mate van resultaatgerichtheid versus de mate van relatiegerichtheid op te maken. Blake en Mouton hebben dit in een diagram tot uitrdukking gebracht. Zij noemen dit het leiderschapsdiagram of 'managerial grid'. Bijgaande figuur dient ter verduidelijking. Alhoewel er, door de indeling in 9 x 9 = 81 vakken, in principe 81 verschillende leiderschapsstijlen mogelijk zijn, is slechts een aantal basisstlijlen te beschrijven en duidelijk van elkaar te onderscheiden.

De basisstijlen zijn:

1. 1.1 Er is een geringe zorg voor zowel de productie als voor de mensen. Het is een verarmde stijl. De Engelsen noemen het 'impoverished'.

2. 9.1 Er is een maximale zorg voor de productie en een minimale zorg voor de mens. Er wordt veel gebruik gemaakt van gezagsuitoefening en disciplinaire dwang. In de Angelsaksische literatuur wordt van 'task management' gesproken.

3. 1.9 Er is een geringe zorg voor productie, maar er wordt maximaal aandacht besteed aan goede verhoudingen. De term 'country club management' zegt in dit verband voldoende. Er heerst een soort gezellige sociëteitssfeer.

4. 5.5 Dit is een compromisstijl. Hij is te vergelijken met het bewandelen van de gulden middenweg: 'middle of the road'.

5. 9.9 De stijl is doelgericht. Er worden door participatie en grote betrokkenheid hoogwaardige resultaten nagestreefd. Het is teammanagement.

Bron: Compendium Management Non-Profit Organisaties, A. Stoffels, G.J.C. Roozendaal, E. Geskes en J.M. Clement

Volgens Wiliam Bridges zijn het niet de veranderingen die het ons moeilijk maken, maar de transities. Bridges stelt dat dit twee verschillende dingen zijn.

Verandering is situationeel: de verhuizing naar een nieuwe locatie, de oprichter die met pensioen gaat, de reorganisatie van de rollen binnen een team, de herziening van een pensioenplan. Transitie is psychisch: het is een proces in drie fasen dat mensen doormaken als ze de details van de nieuwe situatie internaliseren en accepteren. (...) De verandering verloopt alleen volgens plan als u mensen ook door de transitie loodst. Een verandering die plaatsvindt zonder dat mensen een transitie doormaken, is niet meer dan een herschikking van de stoelen.

Bij het managen van transities gaat het - aldus Bridges - erom mensen door drie fasen heen te helpen:

1. Afsluiten, verliezen, loslaten: afscheid nemen van je oude werkwijzen en je oude identiteit. Er wordt iets afgesloten, waarbij je mensen moet helpen hun verlies te verwerken.

2. De neutrale zone: periode waarin het oude weg is maar het nieuwe nog niet volledig operationeel is. Dit is hét moment waarop cruciale psychische aanpassingen en verschuivingen (moeten) plaatsvinden.

3. Het nieuwe begin: afsluiten van de transitieperiode en een nieuw begin maken. In deze periode ontwikkelen mensen de nieuwe identiteit, voelen ze de nieuwe energie en ontdekken ze de nieuwe zingeving die ervoor zorgt dat de verandering gaat werken.

"Transitie is een proces waarbij mensen de banden verbreken met hun oude wereld en andere banden aangaan met een nieuwe wereld. In feite begint elke transitie met een einde en eindigt zij met een begin."

Bron: Managen van transities - over de menselijke kant van organisatieveranderingen, William Bridges

De Leeuw onderscheidt tien kenmerken voor het typeren van structuur, de zgn. structuurparameters:

Arbeidsverdeling

(1) Verbijzondering: groepering van activiteiten in subsystemen (afdelingsvorming)
(2) Centralisatie: mate van afhankelijkheid in de werkprocessen tussen de organisatorische subsystemen
(3) Taak en functie: groepering van taken op individueel niveau (functievorming)
(4) Specialisatie: mate van beperking (toespitsing) op bepaalde overeenkomstige deelactiviteiten

Verbindingsparameters

(5) Bevoegdheid en verantwoordelijkheid: beschikkingsmacht over besturingsmaatregelen (bevoegdheid) en afleggen van verantwoording
(6) Delegatie: naar beneden afstaan van besturingsbevoegdheid en de bijbehorende verantwoordelijkheid
(7) Functionalisering van de leiding: opsplitsen van de leiding naar aspecten
(8) Participatie: deelname van lageren aan de beslissing van hogeren

Besturingskenmerken

(9) Standaardisatie:  programmering van gedrag
(10)  Uniformering: overeenkomstigheid in gedrag
(11)  Formalisatie: formele vastlegging van gedrag

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

Mensen in organisatie zijn in staat elkaars gedrag te reguleren door middel van abstracties. Organisaties gebruiken hiervoor denkmodellen. Voorbeelden van veelgebruikte bedrijfskundige abstracties zijn de balanced scorecard, de BCG-matrix, de productlevenscyclus, de SWOT-analyse en het zeven S-model. Maar ook concepten als arbeidsverdeling, coördinatie, standaardisatie en interdependentie behoren tot de abstracties waarmee organisaties het gedrag van mensen beïnvloeden.

Mobach definieert bedrijfskundige contingenties als de vigerende bedrijfskundige grootheden die de prestaties van mensen in en om organisaties beïnvloeden. Hij beperkt - om praktische redenen - zijn beschrijving van bedrijfskundige contingenties tot: financiering, macht, strategie, structuur, cultuur en marketing.

Financiering

De financiering vormt - misschien wel de belangrijkste - bedrijfskundige randvoorwaarde voor organisaties om te kunnen functioneren. De financiering bepaalt de mogelijkheden voor organisaties om andere contingenties te buigen en te vormen; om ze geschikt te maken voor bedrijfsdoeleinden.

Macht

Macht is een vrij normaal bestanddeel van organisaties waarmee mensen moeten leren omgaan. In een sterk vereenvoudigde weergave gaan macht en machtsrelaties om degene die invloed uitoefent, degene die aan invloed onderhevig is en een wijze waarop die invloed wordt uitgeoefend. Macht kan zich in essentie uiten op drie wijzen: door direct fysieke macht over andermans lichaam, door belonen en straffen en door invloed op andermans mening. In organisaties beweegt macht zich bijvoorbeeld langs dwang, manipulatie, autoriteit en verleiding. Macht heeft drie verschijningsvormen: gelegitimeerd (macht wordt verleend ten bate van het functioneren van organisaties), aanvechtbaar macht wordt voortdurend aangevochten) of repressief (macht die bepaalde sociale processen onderdrukt).

Strategie

In een eenvoudig en alledaags beeld van strategie is het eigenlijk niet veel meer dan de explicitering van een bedrijfskundig verlangen. In een stuk test beschrijft men in grote lijnen een verwacht en gehoopt beeld voor de toekomst en de inspanningen die daarvoor geleverd moeten worden, wat ook wel is op te vatten als de kerndoelen en de wijze waarop men die globaal denkt te gaan realiseren. Strategie gaat over de gezondheid van de organisatie op lange termijn; in tegenstelling tot de tactiek dat zich bezig houdt met het efficiënte en soepel verloop van de dagelijkse gang van zaken. Strategie kan worden opgevat als een proces van voortdurende onderhandeling of als inspanning om de fit te zoeken voor de interne kwaliteiten en externe mogelijkheden. Strategie bestaat uit drie kernelementen: inhoud (datgene waar de strategie over gaat), context (de interne en externe omstandigheden waarbinnen de strategie functioneert), proces (activiteiten die noodzakelijk zijn om de strategie te implementeren). Sterkte/zwakte-analyse, concurrentie en omgevingsanalyse zijn belangrijk hulpmiddelen om inzicht te krijgen in de positie die de organisatie inneemt.

Structuur

In de organisatietheorie wordt over een organisatie geschreven alsof het uit lege en op zichzelf staande abstracte entiteiten bestaat; de organisatie ontbeend van haar vaste vormen. Structuur wordt gezien als de manier waarop organisaties het werk verdelen in verschillende taken en onderling coördineren. Een taak kan worden opgevat als de activiteit, de specifieke handelswijze, verwante activiteiten en de betekenis van de activiteit. In abstracte zin, dus los van mensen, gebouwen en technologie, is een organisatie te zien als een grote hoeveelheid taken. Taken hangen altijd op een bepaalde manier met elkaar samen, ze staan in verband met elkaar. In de literatuur noemt men die verbanden ook wel taakafhankelijkheden of taakinterdependenties. Drie belangrijke interdependenties zijn: (1) Pooled interdependence: taken die afhankelijk zijn van dezelfde hulpbronnen, (2) sequential interdepedence: taken zijn afhankelijk van voorafgaande taken, (3) reciprocal interdependence: output van een taak is input van voorafgaande taak.

De complexiteit van taken en hun onderlinge afhankelijkheid kan verschillen. Mobach maakt om dat beter toe te lichten een uitstapje naar de systeemtheorie. In haar meest eenvoudige vorm stelt deze theorie dat een systeem is opgebouwd uit elementen waartussen relaties bestaan. Het systeem heeft een systeemgrens en daarbuiten is een bepaalde omgeving. Systemen kennen verschillende complexiteitsniveaus. Op ieder niveau zijn de eigenschappen van elementen en relaties anders. Ulrich en Probst maken in dit verband onderscheid tussen eenvoudige, gecompliceerde en complexe systemen: een eenvoudig systeem (gering aantal verschillende elementen en relaties), gecompliceerd systeem (groot aantal verschillende elementen en relaties), en een complex systeem (groot aantal verschillende en veranderlijke elementen en relaties).

Als een organisatie wordt opgevat als een systeem, dan zijn de taken te zien als elementen en de afhankelijkheden tussen die taken als relaties. De organisatie van taken en afhankelijkheden zorgt voor een bepaalde output, zoals een product of dienst.

Mobach benoemt een aantal essentiële bedrijfskundige kenmerken van organisaties: een taak kan worden gesplitst in deeltaken, tussen taken bestaan afhankelijkheden, taken en afhankelijkheden kunnen veranderen, taken kunnen op verschillende of overeenkomstige tijden worden gedaan, taken kunnen door een of meer mensen worden gedaan, taken die door meer mensen worden gedaan vragen om coördinatie.

Als men taken gaat verdelen over mensen, de opsplitsing van taken, bestaat het gevaar van desintegratie. In die situatie doen verschillende mensen allerlei taken, maar het verband is eruit. Er ontstaan breuklijnen. Daardoor is de kans groot dat het eindresultaat niet goed meer is. Om dat te voorkomen worden de taken op elkaar afgestemd middels zogenaamde coördinatiemechanismen. Mintzberg onderscheidt drie hoofdvormen waarin werk gecoördineerd kan worden:

(1) Wederzijdse afstemming: door informele communicatie

(2) Directe supervisie: door opdracht of instructies van en aan anderen

(3) Standaardisatie: door een standaardaanpak (werkprocessen, output, vaardigheden, normen)

Cultuur

Het begrip cultuur staat voor: how things are done around here (Drennan) en toegespits op een organisatie zijn de volgende bestanddelen van belang: (a) een gemeenschappelijke verstandhouding of betekenisverlening door een groep mensen, (b) verstandhouding en betekenis: zijn voornamelijk impliciet, zijn duidelijk en relevant voor de groep, onderscheiden de groep van anderen, worden doorgegeven aan nieuwe groepsleden.

Schein (1985) noemt de verstandhouding en betekenisverlening basale aannames. Het zijn de aannames die mensen uitvinden, ontdekken of ontwikkelen om zich te kunnen aanpassen aan de omgevingsomstandigheden of om met elkaar te kunnen integreren. Cultuur is dan bijvoorbeeld te zien als een set oplossingen die bedacht is door een groep, teneinde het hoofd te kunnen bieden aan specifieke problemen onder bepaalde omstandigheden. Maar cultuur is ook te zien als de collectieve programmering van de geest die de ene groep of categorie mensen onderscheidt van de andere.

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

In het artikel 7 gouden regels voor Business cases presenteren Joost van Bilsen en Eric van der Wolk de volgende zeven regels voor het opstellen van een goede businesscase:

1. Een businesscase is primair een managementinstrument voor het nemen van go/nog beslissingen. Een businesscase is meer dan ‘alleen maar’ een financiële afweging van kosten en baten en bevat ook doelen en meetbare resultaten, een globaal ontwerp van de doelsituatie, de effecten op de staande organisatie, een risicoanalyse en een aanpak voor uitvoering en invoering.

2. Bewaar een business case als een relatief zwaar instrument voor beslissingen die er echt toe doen. Vaak zie je dat bedrijven een business case verplicht stellen boven een bepaalde investeringswaarde. Bij het nemen van een besluit al dan niet een businesscase op te stellen, moet ook rekening gehouden worden met criteria als verwachte opbrengstwaarde, effect op marktverhoudingen, innovativiteit, complexiteit/ risico’s zijn minstens zo belangrijk. Op deze manier richt je tijd, kosten en managementaandacht op initiatieven die er écht toe doen.

3. Laat een businesscase niet na de initiële besluitvorming in een la verdwijnen, maar gebruik een businesscase als hulpmiddel om tijdens de projectfase keuzes te maken in lijn met de businesscase (of daar beargumenteerd van af te wijken).

4. Zorg ervoor dat een businesscase een probleem-eigenaar heeft van vlees en bloed heeft in het lijnmanagement.

5. Wees ambitieus, zonder uiteraard de realiteit uit het oog te verliezen. Mik met de businesscase op 50% anders en niet op 5% beter.

6. De oplossingen van morgen, vragen ook om de techniek van morgen. Zorg dus voor een voldoende hoog technologisch ambitie-niveau.

7. Pas op voor scope creep! Richt je onverdeelde aandacht alleen op de enkele 'parels' die werkelijk bijdragen aan échte verbetering(en) en probeer niet alle mogelijke verbeteringen ten opzichte van de huidige situatie mee te nemen.

Bron: 7 gouden regels voor Business cases, Joost van Bilsen en Eric van der Wolk in Financieel Management (06-01-2010)

1. Maak contact persoonlijk.

2. Definieer gezamenlijke doelstellingen.

3. Geef het goede voorbeeld.

4. Bouw vertrouwen op met goede regels.

5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen.

6. Houd koers en bewaar rust, ook als er iets misgaat.

7. Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen.

8. Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik.

9. Durf te experimenteren en leer van ervaringen.

Bron: Slow Management, Vertrouwen, voorjaar 2010

In het artikel Hoe gebruik je een businesscase op Managementsite.nl wordt ingegaan op het nut en de noodzaak van een businesscase en aangegeven welke onderdelen een businesscase kan bevatten. Een businesscase kan als hulpmiddel worden ingezet voor het maken van een zakelijke afweging of het initiëren van een project met als doel om als organisatie een verantwoorde keuze te maken bij de inzet van schaarse middelen. Afhankelijk van de aard van de businesscase (omvang, timing, schaal en beschikbaarheid van informatie) geeft een businesscase informatie over enkele of meer van de volgende punten:

1. Context: bedrijfsdoelen en -mogelijkheden, strategische positionering binnen de organisatie (prioritering).

2. Winstvoorstel: gewenste organisatorisch resultaat, resultaatplanning, organisatorische voordelen, gekwantificeerde winst, kosten/opbrengst, financieel scenario, risico’s/kosten van het niet doorzetten, projectrisico’s.

3. Focus: probleem- en oplossingsblikveld, aannames/tegenstellingen, opties die geïdentificeerd/geëvalueerd zijn, onderzoek naar omvang, schaal en complexiteit.

4. Oplevering: resultaat, oplevering en geplande voordelen, organisatorische domeinen met impact (intern en extern), belangrijkste aandeelhouders, afhankelijkheden.

5. Werklast: aanpak, fase definities, projectactiviteiten, technische opleveringsactiviteiten, werklast schatting/verdeling, projectplan en -schema, kritisch pad.

6. Benodigde hulpbronnen: projectteamleiding, projectteambeheer, projectteam hulpbronnen, financiering.

7. (verplichte) Toezeggingen: projectgereedschappen, rapportageprocessen, opleveringsschema, financieel budget/schema.

Het artikel beschrijft ook 7 gouden regels voor het opstellen van een goede businesscase, maar deze vindt je in het artikel: 7 gouden regels voor Business cases.

Bron: Hoe gebruik je een businesscase, op Managementsite.nl (07-01-2010)

In het boek Veranderdiagnose: de onderstroom van organiseren onderscheidt Rob van Es de volgende zeven 'sorteerregels'.

1. Similariteit: gelijke soort

2. Nabijheid: dicht bij elkaar

3. Bewegingsrichting: dezelfde kant

4. Betekenisvolheid: het meest

5. Gebied: dezelfde ruimte

6. Verbondenheid: fysiek gebonden

7. Synchroniteit: tegelijk gebeurend

Zie ook:

• Veranderdiagnose: zintuigen (Rob van Es)
• Veranderen met Rob van Es: boven- en onderstroom

Bron: http://www.slideshare.net/Wietsma/veranderdiagnose-een-samenvatting-1827654

Daan Rijsenbrij beschrijft (zich baserend op  Gouillart en Kelly) een model voor bedrijfstransformatie waarbij vier dimensies worden genoemd die alle tegelijkertijd aandacht verdienen:

1. Renew: gaat om het veranderen van de geest ('spirit') van het bedrijf en de mensen die er werken; vernieuwing helpt de organisatie om nieuwe competenties te ontwikkelen die de organisatie ook in de toekomst concurrerend te houden

2. Reframe: gaat over de 'mind' van een bedrijf, het loslaten van bestaande denkpatronen en het creëren van een nieuw beeld van wat het bedrijf is en doet. Van nature houden mensen niet van veranderingen. Er moet dus moeite gedaan worden om een (mensen in de) organisatie in beweging te krijgen.

3. Revitalize: gaat over de 'body-within' van een bedrijf, groeien van de organisatie door het creëren van nieuwe dingen, hetzij nieuwe producten of diensten, hetzij nieuwe vormen van bedrijvigheid.

4. Restructure: anders inrichten van de organisatie en de werkprocessen, zodat alles gericht is op de binnen reframing gestelde doelen.

Allevier de dimensies zijn opgebouwd uit drie ‘chromosomen’.

Ad (1) Renew

• Create reward structure: afstemmen van de beloningsstructuur op de bedrijfsdoelen
• Build individual learning: stimuleren van de ontwikkeling van de medewerkers.
• Develop the organization: ontwikkelen van de organisatie, zodat organisatie zich continu aanpast aan veranderende omgeving.

Ad (2) Reframe

• Achieve mobilization: organisatie en mensen 'prepareren' voor verandering (unfreezing).
• Create the vision: iedereen in de organisatie een gemeenschappelijk doel geven door het schetsen van een toekomstbeeld.
• Build the measures: welke gebieden zijn belangrijk voor het realiseren van de visie; waarop moet men 'scoren' (incl. meten).

Ad (3) Revitaliziation

• Achieve market focus: kritische zelfevaluatie door ogen van de klant met als doel het ontdekken van eigen toegevoegde waarde.
• Invent new business: creëren van nieuwe business door het (anders) combineren van bestaande interne/externe competenties.
• Change rules through information technology: proberen door innovatieve toepassing van IT concurrentievoordeel te behalen.

Ad (4) Restructuring

• Construct an economic model: 'alignen' van het financiële model met bedrijfsdoelen; inzicht te krijgen in de kosten en baten.
• Align physical infrastructure: afstemmen van het geheel, bieden raamwerk met operationele doelen ter invulling op lager niveau.
• Redesign work architecture: optimaliseren en herinrichten van de processen (Business Proces Redesign, BPR).

De onderstaande figuur combineert de vier dimensies met de bijbehorende 'chromosomen':

Bron: http://www.rijsenbrij.net/archive1/ebi/nl/ppt/lecture_13.ppt#266,12,Renewal en http://www.rijsenbrij.net/archive1/ebi/nl/h13.htm

Volgens Willem Mastenbroek gaat het bij (verander)management om het vinden van een balans tussen sturing en zelforganisatie (autonomie-interdependentie). Hij beschrijft hoe het Duitse leger hiervoor een oplossing vond:

"Legerorganisaties worstelen met het probleem … Hoe gedetailleerd moeten we sturen en bevelen versus hoeveel ruimte kunnen we laten aan lokale commandanten. Sinds 1806 (Nederlaag van het Pruisische leger bij Jena door Napoleon) is de bevelvoering van het Duitse leger hierop toegesneden en steeds verder ontwikkeld. Zo ontstond de ‘Auftragstaktik’ wat eigenlijk een methode van delegeren was. Deze commandodoctrine werd omstreeks 1860 door Von Moltke vastgelegd. De implementatie was een proces van geleidelijke vervolmaking dat decennia, zo niet generaties, in beslag nam. Ogilvie (1995) laat zien hoezeer de stereotype ‘Befehl ist Befehl’-opvatting over het Duitse leger eigenlijk misplaatst is. In het Duitse leger werden lokale commandanten tot en met de laagste in rang getraind in het zelfstandig oplossen van problemen in het kader van ‘worauf kommt es eigentlich an’.  Dit werd bewust gekoppeld aan het vergroten van de zelfstandigheid van kleinere eenheden met daarbinnen een sterker teamverband. (…) Tijdens de Tweede Wereldoorlog waren de Amerikanen minder ver gevorderd met deze combinatie van centrale bevelvoering en zelfstandig handelen vanuit hechte eenheden. Volgens Durphy (1977) lagen daardoor onder alle omstandigheden hun verliezen in vergelijking met de Duitsers maar liefst 50% hoger."

Zie ook:

• De plakfactor: The Commander's intent
• Agile plannen volgens Robert Ogilvie
• Mission command-doctrine
• 'Laat je plannen niet sneuvelen'

Bron: Verandermanagement, Willem Mastenbroek

Ben Kuiken sprak voor zijn boek De laatste manager met professor Ad Vogelaar van de Koninklijke Militaire Academie over de uitdaging om als krijgsmacht flexibel te kunnen opereren in een groot en onoverzichtelijk gebied en in onvoorspelbare situaties (bijv. bij vredesmissies).

Volgens Vogelaar moeten om flexibel te opereren beslissingen laag in de organisatie worden genomen (want als je wacht totdat je toestemming hebt van de hoogste commandant ben je meestal te laat!). Hierbij blijkt vaak dat het juist de hogere commandanten zijn die moeite hebben om verantwoordelijkheden en beslissingen te delegeren naar lagere officieren in het veld: 'Er is altijd wel een reden om niet te delegeren.'

"Mission command is het commandosysteem dat officieren op verschillend niveau de ruimte geeft om beslissingen te nemen op basis van hun eigen inzichten en afhankelijk van de specifieke situatie die zich voordoet, maar wel binnen de algemene richtlijnen en intenties van de hogere leidinggevende en van de missie. Het gaat ervan uit dat in een onoverzichtelijke snel veranderende en gecompliceerde omgeving niet elke situatie kan worden voorzien. Het oude, hiërarchische model van command and control werkt dan niet meer, want het kost te veel tijd om elke beslissing af te stemmen met de hogere commandant, en deze kan bovendien onmogelijk de situatie ter plaatse goed inschatten. Dus zal hij de beslissing moeten overlaten aan zijn ondergeschikte ter plaatse en erop moeten vertrouwen dat deze in zijn geest en volgens zijn intentie handelt."

Om mission command goed uit te kunnen voeren, gelden de volgende voorwaarden:

1. Er moet autonomie van handelen zijn (zelfstandig beslissingen kunnen nemen)

2. Beschikken over voldoende middelen om de taak goed te kunnen uitvoeren

3. Voldoende onderling vertrouwen

Kuiken ontdekte dat het principe van mission command geen Amerikaanse, maar Duitse uitvinding is: Auftragstaktik (deze tactiek was één van de redenen waarom het Duitse leger in WOII Europa zo snel onder de voet kon lopen). "De oorsprong van de Auftragstaktik ligt feitelijk al in het jaar 1806. Op 14 oktober van dat jaar leed het Pruisische leger onder aanvoering van koning Friedrich Wilhelm III bij Jena een vernietigende nederlaag tegen het Franse leger van Napoleon. Het zou de Pruisen voor jaren van het Europese toneel werpen, maar vormde tevens de aanleiding voor een aantal baanbrekende hervormingen van de Pruisische staat en het Pruisische leger, die het later tot een van de sterkste naties van Europa zou maken. De Pruisen keken vol bewondering naar de grote flexibiliteit van de napoleontische legers en realiseerden zich dat het in de moderne oorlogsvoering weinig zin had om te werken met tot in detail uitgewerkte strijdplannen. Daarvoor was de chaos op het slagveld te groot. Zoals de latere chef van de generale staf, Helmuth van Moltke (1800-1891), het uitdrukte: 'Geen enkel plan overleeft het contact met de vijand.' Ook had het volgens Von Moltke weinig zin om de troepen centraal aan te sturen, want daarvoor ontbrak het de bevelhebber zowel aan overzicht als voldoende tijd En dus diende de onderofficier zelfstandig beslissingen te nemen op basis van zijn inschatting van de situatie en in lijn met het doel van de missie: 'Het zou verkeerd zijn als hij zou moeten wachten op order in tijden dat er geen orders gegeven kunnen worden. Zijn acties zijn het meest productief als hij handelt binnen de intenties van zijn meerdere.'

"Het is binnen deze doctrine van Auftragstaktik (of beter: Führung durch Auftrag, omdat het een leiderschapsmodel is en geen tactiek), dus van het grootste belang dat de onderofficier goed op de hoogte is van de doelstellingen van de missie. Het 'wat' moet hem duidelijk zijn, het 'hoe' mag hij zelf invullen. Dat stelt hoge eisen aan de onderofficieren, die zowel initiatiefrijk als creatief moeten zijn. En hogere officieren moeten op hun beurt zeer terughoudend zijn met het ingrijpen op detailniveau, omdat dit niet alleen het eigen initiatief van de onderofficier ondermijnt, maar ook diens geloofwaardigheid bij zijn manschappen."

Zie ook:

• De plakfactor: The Commander's intent
• Agile plannen volgens Robert Ogilvie
• Commander's intent (Auftragstaktik) volgens Mastenbroek
• 'Laat je plannen niet sneuvelen'

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Het onderstaande verhaal "De Herder" dat ik aantrof op de blog van Jos Verveen - dat de naam draagt van het door hem geschreven boek "Bullshit management" - http://bullshitmanagement.blogspot.com (naam is veelbelovend, inhoud is zeer beperkt) is te mooi om in te gaan sleutelen. Vandaar een letterlijke weergave:

"Een herder hoedt zijn kudde schapen op een ver en verlaten veld als hij een splinternieuwe BMW 645 cabrio in een stofwolk ziet naderen.

De bestuurder, een man elegant gekleed in een pak van Versace, schoenen van Gucci, een bril van Ray Ban en een stropdas van Yves Saint Laurent, stopt en leunt uit het raam.

'Als ik jou precies vertel hoeveel schapen jij hebt, krijg ik er dan eentje van je?', vraagt hij aan de herder.

De herder kijkt de yup aan en zegt: 'Oké, waarom niet'.

De yup trekt onmiddellijk zijn laptop van Dell op schoot en verbindt deze via bluetooth met zijn mobieltje van KPN. Hij maakt een gprs verbinding met internet, surft naar een website van NASA en selecteert een navigatie systeem om zijn exacte positie te bepalen. Hij stuurt vervolgens de data naar een andere satelliet van NASA, die het hele gebied scant en hem een ultra scherpe foto stuurt. De yup opent Adobe Photoshop en stuurt de foto naar een laboratorium in Hamburg, dat hem na enkele seconden een E-mail stuurt op zijn Palm Pilot met de bevestiging dat de foto is bewerkt en opgeslagen. Via een ODBC connectie maakt hij verbinding met een MS-SQL database en in een spreadsheet van Excel met honderden ingewikkelde formules laadt hij alle data via de E-mail van zijn Blackberry. Na enkele minuten genereert het programma een antwoord van 150 pagina's in kleur en de yup drukt deze af op zijn mini HP laserjet.

Hij kijkt de herder aan en zegt: 'Je hebt exact 1586 schapen'.

'Dat klopt', zegt de herder, je mag dus een schaap uitzoeken'.

De yup stapt uit, zoekt een dier uit en doet hem in zijn achterbak.

Dan zegt de herder: 'Hé, als ik jouw beroep raad, geef je dan mijn dier terug?'

De yup denkt even na en zegt: 'Oké, waarom niet?'

De herder zegt: 'Jij bent een manager'.

'Ongelooflijk', zegt de yup, 'hoe weet je dat?'.

'Dat is niet zo moeilijk', zegt de herder. 'Je verschijnt terwijl niemand daarom gevraagd heeft, je stelt een vraag waarop niemand zit te wachten en je wilt betaald worden voor een antwoord dat ik al weet..... Bovendien begrijp je geen flikker van mijn werk, dus geef mijn hond terug!"

(auteur onbekend)

Bron: http://bullshitmanagement.blogspot.com/2011/02/de-herder.html

In het boek Strategie in drie gaan D.J. Eppink en B.A.G. Bossink in op de inhoud van strategie:

[Definities van strategie] zijn (vaak) tamelijk abstract en bieden managers weinig inhoudelijke steun bij het concreet formuleren van een strategie. Zo definieert Douma strategie als 'een langetermijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen'. Hofer en Schendel omschrijven strategie als 'the basic characteristic of the match an organization achieves with its environment'. Op zich zijn beide definities juist. Het probleem ermee is dat ze niet concreet aangeven hoe de 'functie van de organisatie' tot uitdrukking moet komen of hoe de 'match' tussen omgeving en organisatie gestalte krijgt.

(..) Een alternatief voor deze abstracte definities is er een die aangeeft uit welk concrete elementen een strategie bestaat. In onze opvatting omvat een strategie drie samenhangende dimensies. De eerste is spreiding. Hiermee geeft de onderneming aan met welke producten zij actief is, op welke (geografische) markten, en in welke mate zij verticale integratie nastreeft. Met de spreidingsstrategie geeft de onderneming aan waar zij wil concurreren.

De tweede dimensie is positionering. Hiermee geeft de onderneming aan hoe zij zich in de ogen van de afnemer van de andere aanbieders wil onderscheiden. Met andere woorden: hoe zij wil concurreren en een concurrentievoordeel wil behalen.

De derde dimensie betreft samenwerking. Daarmee geeft de onderneming aan of zij de strategie alléén wil uitvoeren of dat zij daarvoor enigerlei vorm van samenwerking beoogt. Hier gaat het dus om de vraag in hoeverre de onderneming tot samenwerking bereid is. (...)

De drie dimenisies - spreiding, positionering, samenwerking - zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Bron: Strategie in drie, D.J. Eppink & B.A.G. Bossink

Op basis van Mintzberg (ea) onderscheidt De Leeuw tien scholen in strategisch management:

1. Ontwerp: conceptualisering van een plan

2. Planning: formeel plannen

3. Positionering: analytisch bepalen van de positie

4. Ondernemer: visionair creëren van een (nieuw) perspectief

5. Omgeving: reageren en aanpassen op omgevingsveranderingen

6. Cognitie: mentale informatieverwerking en interpretatie

7. Leren: lerend zoeken van strategie als emergent patroon

8. Macht: onderhandeling; zet

9. Cultuur: collectief ontwikkelen van een perspectief

10. Configuratie: transformatie

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

In zijn boek De vijfde discipline onderkend Peter Senge 11 wetmatigheden van systeemdenken:

1. De problemen van vandaag komen voort uit de 'oplossingen' van gisteren: oplossingen die louter problemen van het ene deel van het systeem naar het andere verschuiven, worden vaak niet als zodanig herkend, omdat degenen die het eerste probleem 'oplosten' niet dezelfden zijn als degenen die met het nieuwe probleem te maken krijgen.

2. Hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terugduwt: binnen systeemdenken bestaat het verschijnsel van de 'compenserende terugkoppeling': als goed bedoelde ingrepen in het systeem daarin een respons verwekken die de voordelen van de ingrepen teniet doen. We weten allemaal hoe het voelt om compenserende terugkoppeling te krijgen - hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terugduwt; hoe groter de inspanning die je levert om de zaken te verbeteren, hoe groter die inspanning lijkt te moeten worden. Harder duwen is uitputtend. Toch laten we het niet alleen tot compenserende terugkoppeling komen. Als onze eerste pogingen geen blijvende verbeteringen opleveren 'duwen we harder', vasthoudend aan het geloofd dat hard werk alle moeilijkheden overkomt, terwijl dat geloof ons blind maakt voor het feit dat we zelf aan die moeilijkhden bijdragen.

3. Gedrag wordt eerst beter, dan pas slechter: wij zouden niet zo makkelijk onze toevlucht nemen tot oppervlakkige ingrepen als ze niet vaak zouden werken, voor een tijdje. (...) In complexe menselijke systemen zijn er altijd vele manieren om het beter te laten gaan in eerste instantie. Pas op den duur komt de compenserende terugkoppeling terug om het je lastig te maken. De tijd verklaart waarom systeemproblemen zo moeilijk te herkennen zijn. Een remedie geeft een heerlijk gevoel wanneer die voor het eerst symptomen geneest. Nu gaat het beter; of misschien is het probleem wel over. Het kan wel twee, drie of vier jaren duren voor het probleem weer terugkomt, of een ander, ernstiger probleem zich aandient.

4. De makkelijkste manier om eruit te komen brengt je meestal er weer in: harder en harder vertrouwde oplossingen willen doordrukken, terwijl de fundamentele problemen blijven of zelfs erger worden, is een betrouwbare indicator van niet-systeemgericht denken ('wat-we-hier-moeten-hebben-is-een-grotere-hamer' syndroom).

5. Het middel kan erger zijn dan de kwaal: het bedrieglijkste gevolg op de lange duur van het toepassen van niet-systeemgerichte oplossingen is de steeds groter wordende behoefte aan meer van die oplossing. Het verschijnsel van korte-termijn oplossingen die tot lange-termijn afhankelijkheid leiden is zo algemeen, dat systeemdenkers er een eigen naam voor hebben - het heet 'De Last afschuiven op de Helper'; de hulp 'helpt' een gastsysteem en laat dit systeem tenslotte verzwakt achter en nog behoeftiger. (...) Afschuiven-van-de-last structuren maken ons duidelijk dat iedere langetermijn oplossing 'het vermogen van een systeem moet versterken om zijn eigen lasten te dragen'.

6. Sneller is langzamer: nagenoeg alle natuurlijke systemen hebben hun eigen optimale groeitempo.

7. Oorzaak en gevolg liggen niet dicht bij elkaar in tijd en ruimte: een fundamentele eigenschap van complexe menselijke systemen is dat 'oorzaak' en 'gevolg' niet dichtbij elkaar liggen in tijd en ruimte. (...) Een eerste stap op weg naar een betere manier van denken is het opgeven van het idee dat oorzaak en gevolg dicht bij elkaar liggen in tijd en ruimte.

8. Kleine veranderingen kunnen grote resultaten opleveren - maar de grootste hefboomwerking vindt men vaak op de voor de hand liggende plaats: systeemdenken leert ons dat kleine, juistgerichte acties soms belangrijke, blijvende verbeteringen tot gevolg kunnen hebben, als ze op de juiste plaats worden uitgevoerd. Dit is het principe dat systeemdenkers bedoelen met 'hefboomwerking'. Het probleem is echter dat veranderingen met een grote hefboomwerking meestal het minst duidelijk te zien zijn voor velen die in het systeem zitten. Ze liggen 'in tijd en ruimte niet dicht bij' de wèl duidelijk aanwijsbare symptomen van de problemen.

9. Je kunt wel van twee walletjes eten - maar niet tegelijkertijd: soms blijkt dat de lastigste dilemma's, bekeken op een systeemgerichte manier, helemaal geen dilemma's zijn. Het zijn de producten van het denken in 'momentopnamen' in plaats van 'in processen' en zodra je bewust gaat nadenken over verandering met de tijd, komen ze in een heel ander licht te staan. (..) Veel ogenschijnlijke dilemma's ... zijn allemaal het gevolg van statisch denken. De enige reden dat het zulke moeilijke 'één-van-beide' keuzes lijken, is dat we alleen in staat zijn de mogelijkheden van één bepaald moment te zien.

10. Als je een olifant in tweeën deelt, krijg je niet twee kleine olifanten: een levend systeem vormt als zodanig een geheel. Zijn aard wordt door dat geheel bepaald.

11. Schuld bestaat niet: systeemdenken leert ons dat er geen buitenkant is; dat jij en de oorzaak van je problemen deel uitmaken van eenzelfde systeem.

Bron: De vijfde discipline, Peter Senge

In het boek Systeemdenken beschrijft Jaap Schaveling het begrip 'systeemdenken' als volgt:

Het woord systeem is via het Latijn ontleend aan het Griekse woord sustèma, dat 'organisch geheel, systeem' betekent.

Systeemdenken is een methode om zicht te krijgen op de complexiteit in organisaties (of breder: sociale systemen). Sociale systemen bestaan voor het grootste deel uit vaste patronen; patronen waarvan we ons vaak niet bewust zijn. (...) Vaak ziet men intern de patronen niet doordat iedere gebeurtenis op zich wordt beschouwd. ...

Systeemdenken is een ... methode om complexiteit in organisaties in kaart te brengen en de oorzaken van hardnekkige, steeds terugkerende problemen en patronen te achterhalen. De methode is een belangrijk hulpmiddel om een gedeeld te krijgen van de onderliggende dynamieken die de huidige situatie genereren. Door de verschillende visies op de dynamiek en samenhang in het systeem expliciet te maken, worden ook de voorstellen voor actie beter begrijpbaar en communiceerbaar.

Bron: Systeemdenken, Jaap Schaveling

Veel bedrijven leren niet van hun ervaringen en continueren zelfs onsuccesvol gedrag. Peter Senge spreekt van leerstoornissen: denkwijzen en manieren van reageren die leiden tot inadequate reacties. Hij onderscheidt er zeven:

1. Ik bèn mijn functie: veel mensen zijn zozeer toegewijd aan hun baan, dat zijn hun identiteit daarmee vervlechten. Het gevolg hiervan is dat zij het zicht op de bijdragen van hun functie aan het grotere geheel uit het oog verliezen.

2. De illusie van actie ondernemen: de meeste managers reageren overhaast op problemen. Senge vraagt zich af of een agressieve reactie op een externe bedreiging synoniem is met pro-actief zijn. In feite is pro-actief zijn vermeende reactiviteit. Werkelijk pro-actief gedrag is aan de orde als wij de tijd nemen om te analyseren hoe wij bijdragen aan onze problemen. Pro-actief gedrag is een onderdeel van systeemdenken, niet een emotionele reactie.

3. Fixatie op gebeurtenissen: ons genetisch programma is gericht op overleven op korte termijn. (...) Kenmerkend voor het einde van de twintigste eeuw is echter dat de grote bedreiging voor het overleven van zowel de organisatie als samenlevingen niet door gebeurtenissen plaatsvindt, maar door langdurige, aanzwellende processen, zoals mileuaantasting en vernietiging van tropische regenwouden.

4. De parabel van de gekookte kikvors: gooi een kikker in een pan met heet water en hij zal alles doen om eruit te komen. Een kikker in geleidelijk warmer wordende pan met water zal de temperatuurstijging niet onderkennen en sterven. Organisaties zijn vaak niet in staat veranderingen waar te nemen in de omgeving en ondernemen te laat of geen actie.

5. Het leerdilemma van organisatie: leren is gedragsverandering op grond van ervaringen. Wij proberen gedrag uit en ondervinden de consequenties. In organisaties zijn de consequenties van gedrag - bijvoorbeeld bij beslissingen met betrekking tot investeringen - pas op langer termijn zichtbaar. Bovendien bestaat er bijvoorbeeld bij strategische beslissingen geen heldere oorzaak-gevolgrelatie op basis waarvan wij kunnen leren.

6. De mythe van het managementteam: Senge verwijst naar Argyris, die erop heeft gewezen dat managementteams goed kunnen omgaan met routineonderwerpen, maar complexe vraagstukken bedreigend vinden. Managers vinden gezamenlijk onderzoek lastig. Op school wordt ons immers geleerd om antwoorden te geven en niet om vragen te stellen en wederzijdse veronderstellingen en waarden te toetsen. Toch bestaat in organisaties de mythe dat aan de top een managementteam functioneert dat bestaat uit wijze en ervaren leiders, die in staat zijn om te gaan met dilemma's en onzekerheden die horen bij strategische vraagstukken van deze tijd.

7. De vijand is daarbuiten: ieder mens heeft de sterke neiging anderen de schuld te geven als dingen misgaan. In organisaties is dit vaak een cultus geworden.

Zie ook: 7 leerstoornissen volgens Peter Senge

Bron: Zelfmanagement in lerende organisatie - een kwestie van faciliteren en stimuleren, J.C.M Mensink

In het boek Anders organiseren en beter werken willen Pierre van Amelsvoort e.a. een alternatief bieden voor de bureaucratische manier van organiseren, door opnieuw de logica van processen op te zoeken, om te ontregelen en te decentraliseren.

Vandaag ondervinden we voortdurend aan den lijve hoe verstikkend, hoe ineffectief en hoe onwerkbaar de bureaucratische manier van organiseren is. En toch raast die bureaucratische organisatievorm maar door. Wij willen dus een alternatief aanbieden door organisaties voor te stellen om te kantelen. Om opnieuw de logica van de processen op te zoeken, om te ontregelen en te decentraliseren. We voorspellen dergelijke organisaties een performante toekomst. We weten nu al dat deze organisaties niet zullen lijden onder vervroegde uitstroom door ziekte, burn-out of een gebrek aan betrokkenheid. We geven het op een briefje: dergelijke organisaties worden door hun werknemers naar boven gestouwd in de polls van aantrekkelijkste werkgever. En om het plaatje helemaal af te krijgen, durven we te stellen dat binnen dergelijke organisaties werknemers wel degelijk graag veranderen...

Van Amelsvoort ea beschrijven arbeidsdeling in een model waarin wordt gesteld dat een takenpakket altijd tot stand komt langs drie lijnen:

1. Arbeidsdeling tussen denken en doen: voorbereidende, ondersteunende en organiserende activiteiten - die de productie ondersteunen zonder een direct meerwaarde aan het product te leveren - scheiden van het produceren zélf.

2. Arbeidsdeling tussen mensen en machines: verdelen van werk tussen mensen en machines

3. Arbeidsdeling binnen het uitvoerend proces: resulterend in 'specialisering' waarbij deelarbeiders, 'zonder overzicht van het ganse productieproces, elk op hun plek afzonderlijk de hun toegewezen deeltaak herhalen'

Pierre van Amelsvoort ea beschrijven twee organisatiemodellen:

(A) Het bureaucratische model

"In dit arrangement is er vooral aandacht voor interne efficiëntiebeheersing van de afzonderlijke taken. De organisatie opereert als een gesloten systeem. Ze verliest gemakkelijk de relatie met de buitenwereld uit het oog. De buitenwereld moet zich aanpassen aan de wetten van de organisatie en zo nodig worden de problemen op de buitenwereld afgewenteld (denk aan wachtlijsten in de zorg). Het dominante constructieprincipe is vergaande arbeidsdeling. Door splitsing van taken ontstaan er routinetaken die door middel van tijdstudies uiterst efficiënt kunnen worden ingericht. Dit is terug te vinden in de functionele inrichting van het primaire proces, dat is ingericht door gelijksoortige activiteiten te bundelen in een afdeling of vakgroep.

Van Amelsvoort ea stellen dat ook al is het bureaucratische model uiterst succesvol geweest en het ons grote productiviteitsverbeteringen heeft gebracht, het model ter discussie komt te staan door omgevingsontwikkelingen. "Naarmate het proces sterker is opgesplitst in afdelingen en specialismen, zal, als gevolg van de druk van buiten, meer afstemming en overleg nodig zijn. De sturing is complexer geworden en vraagt meer energie."

1. 'Specialisatiefuik': de combinatie van eenzijdige vakinhoudelijke oriëntatie en ver doorgevoerde specialisatie betekent dat de medewerker langdurig op een beperkt terrein werkzaam is.

2. 'Creativiteitsfuik': als het werkgebied enger wordt en de medewerker steeds meer veroordeeld wordt tot de eigen specifieke deskundigheid, vermindert vaak de benodigde creativiteit. Op basis van routine wordt al snel teruggevallen op bekende werkwijzen en oplossingen. Reflectievaardigheden worden niet meer gebruikt en raken verloren.

3. 'Hokjesgeest': de perspectiefvernauwing heeft ook een isolerend effect. "De specialist zal zich steeds vaker op zijn eigen specialisatie terugtrekken en zich er niet snel buiten wagen. Medewerkers op de ene afdeling hebben weinig verstand van zaken van de andere afdeling. Misschien vinden ze zelfs het eigen werk belangrijker dan dat van de andere afdeling of nemen ze minzaam het andere vakgebied niet serieus."

"In tegenstelling tot het bureaucratische regime, benadrukt dit model de openheid van de organisatie als systeem. Er wordt actief aansluiting gezocht bij de eisen van de omgeving ... De aandacht binnen de flexibele organisatie is gericht op het realiseren van soepele aanpassingen en op snelheidsverhoging."

Stroomgewijs produceren

"Om aan de veeleisende, veranderlijke en onvoorspelbare omgeving te kunnen voldoen, wordt er "stroomgewijs" georganiseerd. De functionele inrichting van het primaire proces wordt gekanteld en procesgericht georganiseerd. Procesgericht wil zeggen dat het complete proces waarin een klantenvraag wordt omgezet in een antwoord, dienst of product zoveel als mogelijk organisatorisch bij elkaar wordt gehouden. Het aantal organisatorische overgangen in het complete proces wordt hierbij verminderd. En de verschillende werkstromen worden ontrafeld en direct gekoppeld aan specifieke klantengroepen of marktsegmenten. Hierdoor kan de doorlooptijd worden gereduceerd en kunnen de verschillende eenheden zich richten op de bijbehorende klanten, burgers, patiënten of leerlingen. Om de lokale regelcapaciteit, die nodig is om de lokale variatie aan te kunnen/te vergroten, wordt de hiërarchische gelaagdheid ingrijpend verminderd, worden de centrale stafafdelingen decentraal opgesteld en wordt gewerkt aan integratie van staf- en lijntaken en -verantwoordelijkheden. In het flexibele regime worden teams van gemengde samenstelling, waarin alle vereiste vaardigheden zijn gebundeld, gekoppeld aan complete processen. Dat opent de weg naar drastische decentralisatie. Het opent ook de weg naar meer deregulering. Uiteindelijk is dat de basis voor de flexibliteit. Hierdoor ontstaan mogelijkheden om snel in te kunnen spelen op klantenwensen. Daardoor zijn de communicatielijnen kort en is de centrale staf klein. Het primaire proces is leidend en de staf- en hulpdiensten hebben daarbij een ondersteunende rol. ... De basisveronderstelling van het flexibele regime is dat de omgeving in hoge mate onvoorspelbaar (turbulent) is en dat beheersing alleen mogelijk is binnen open, 'gekantelde' structuren waarin een groot beroep wordt gedaan op zelfsturing en dus op 'menselijke bronnen'. (...) De flexibele organisatie is een lerende organisatie waar een breed spectrum aan menselijk talent aanwezig is. Er is een sterke binding tussen de leden en er is dan ook veel aandacht voor het ontwikkelen en handhaven van een collectieve visie en een gemeenschappelijk doel.

Een organisatie - vanuit systeemtheoretisch en sociotechnisch perspectief - is een systeem waarbij een vraag door het systeem wordt omgezet in een product of dienst. Centraal hierbij is het begrip klantorder. Een klantorder moet daarbij breed worden gezien als een leerling, patiënt, burger, consument die een bepaalde vraag of een wens heeft. Ten behoeve van deze 'order' heeft een organisatie een transformatieproces ingericht dat bestaat uit allerlei activiteiten ofwel arbeid. Arbeidsdeling vindt plaats in de transformatieprocessen, maar ook in de besturingsprocessen die tot doel hebben de transformatieprocessen beheersbaar te laten verlopen.

In het verlengde van arbeidsdeling ontstaat organisatorische complexiteit, complexiteit die ontstaat als (onbedoeld) gevolg van de wijze waarop de processen in een organisatie worden opgedeeld. De organisatorische complexiteit wordt bepaald door het aantal verschillende organisatorische onderdelen en de onderlinge afhankelijkheden.

Law of requisite variety (Ashby)

Wet die uitgaat van het inzicht dat elk organisme en dus ook een organisatie, moet beschikken over evenveel interne variatiemogelijkheden als er zich relevante variatie in de omgeving bevindt. Anders gezegd: naarmate de omgeving veranderlijk wordt, zal het variatievermogen van de organisatie evenredig moeten toenemen. De wet van Ashby leidt tot twee basismogelijkheden voor het hanteerbaar maken van variatie en onzekerheid. De eerste is vereenvoudiging van de organisationele complexiteit. Structurele complexiteit in een organisatie kan immers de externe complexiteit versterken. De tweede mogelijkheid is het opvoeren van de regelcapaciteit. Het opvoeren van de regelcapaciteit heeft betrekking op de interne en externe component van de regelcapaciteit van een organisatorische eenheid. Regelcapaciteit heeft zowel een interne als een externe kant. De interne regelcapaciteit betreft de zelfstandigheid van een organisatorische eenheid. De externe regelcapaciteit is de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de samenwerkingspartners van een organisatorische eenheid. Bij regelcapaciteit is het van belang om deze benodigde ruimte niet teveel in te perken door gedetailleerde regelgeving.

Van Amelsvoort ea maken de de wet van Ashby concreet in vier principes:

1. Principe 1. Het reduceren van complexiteit: procesgericht produceren. Niet afzonderlijke taken, maar het gehele proces centraal stellen waarin waarde wordt toegevoegd voor de klant. De reductie van de regelnoodzaak kan worden gerealiseerd door niet het hele systeem te confronteren met alle omgevingsvariatie, maar door een deel van het systeem een deel van de variatie te laten verwerken. Door nu processen organisatorisch te ontrafelen (parallelliseren), verstoren de verschillende processen elkaar minder en bovendien kan iedere organisatie-eenheid zich concentreren op de bijbehorende verzameling klanten, producten of diensten. Als de procescomplexiteit nog te hoog blijft, wordt gekozen voor het opdelen van het proces in segmenten (segmentiseren). Deze segmenten zijn delen van het proces die kunnen worden gezien als een complete taak van sterke samenhangende activiteiten.

2. Principe 2 Het opvoeren van de interne regelcapaciteit: lokale regelcapaciteit versterken. Het vergroten van de lokale regelcapaciteit vindt plaats door decentralisatie van bevoegdheden vanuit de hiërarchische bevelslijn en vanuit de staf- en hulpdiensten.

3. Principe 3 Het opvoeren van de externe regelcapaciteit: horizontaal organiseren. Traditioneel wordt de externe regelcapaciteit tussen eenheden verzorgd door hiërarchische echelons in de bevelslijn. In een horizontale organisatie wordt gebruik gemaakt van de directe afstemmingsmogelijkheden tussen de (externe en interne) organisatorische eenheden. Het management krijgt in plaats van een verticale sturingsrol veel meer de taak om de mogelijkheden voor zelfsturing, horizontale afstemming en collectieve besluitvorming te creëren, te stimuleren en te bewaken. Het vormgeven van de externe regelcapaciteit door overleg- en besluitvormingsprocessen is van groot belang om afstemming tussen de bouwstenen tot stand te brengen.

4. Principe 4 Het borgen van lokale en horizontale regelcapaciteit: minimale specificatie en congruente systemen. De mate van formalisatie en standaardisatie, door middel van allerlei systemen, zal zodanig geminimaliseerd moeten worden, dat er voldoende speelruimte is om de benodigde regelcapaciteit daadwerkelijk te benutten.

In een flexibele organisatie wordt gestreefd naar de vergroting van de regelcapaciteit om de externe variatie te pareren. De regelcapaciteit kan echter pas substantieel worden opgevoerd wanneer de complexiteit van het primaire proces gereduceerd is. (...)

Bron: Anders organiseren en beter werken, Pierre van Amelsvoort ea