Jan van Bon en Wim Hoving beschrijven in De ISM-methode en De FSM-methode een procesmatige benadering van, respectievelijk, IT-servicemanagement en functioneel beheer. Hierbij gaan ze dieper in onder wat zij verstaan onder een proces. Hoving en Van Bon definiëren een proces als een doelgerichte ordening van activiteiten.

De belangrijkste componenten van processen zijn samengevoegd in het acroniem ITOCO:

1. Input: de trigger waarmee een proces wordt opgestart.

2. Throughput: de omzetting van input naar output in een proces.

3. Output: het directe resultaat van een proces.

4. Control: de bewaking en bijsturing van een proces.

5. Outcome: het uiteindelijke effect van een proces.

Processen bestaan uit stappen die weer uit activiteiten bestaan. Processen beschrijven uitsluitend wat volgorderlijk moet gebeuren om het doel te behalen. Processen doen geen uitspraken over wie iets moet doen. Processen worden gestart met een trigger en verlopen steeds volgens hetzelfde patroon. Het resultaat van een proces heet 'output'. De uitvoering van een proces wordt bewaakt door procescontrol. Processen moeten samenhangend in een procesmodel samenwerken om als een gebalanceerd en geïntegreerd geheel te kunnen functioneren.

Processen worden gestart met een trigger en verlopen steeds volgens hetzelfde patroon. Het directe resultaat van een proces heet ‘output’, uiteindelijke resultaten heten ‘outcome’. (…) Processen beschrijven uitsluitend wat volgordelijk moet gebeuren om het doel te behalen. Processen doen geen uitspraak over wie iets moet doen.

In de praktijk is het handig om in een procedure ook alvast te bepalen welke generieke voorschriften de organisatie hanteert ten aanzien van de uitvoering van de activiteiten, het hoe. Procedures volgen en detailleren de processen. In een procedure wordt vastgelegd:

(1) Hoe het proces moet worden uitgevoerd, afhankelijk van de volwassenheid van het proces op dat moment
(2) Welke functionaris een rol heeft bij de uitvoering van de activiteiten
(3) Hoe de ondersteunende middelen gebruikt worden voor de aansturing van de activiteiten.

Een procedure beschrijft de uitvoering van een proces door aan te geven van wat de toegepaste activiteiten onder vermelding van de bijbehorende uitvoerende partijen met de bijbehorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor de uitvoerder, en de algemeen geldende richtlijnen en voorschriften voor de werkwijze (bijv. toolgebruik).

Procedures zijn daarmee steeds organisatiespeciek: ze bevatten de kenmerken van de betreffende organisatiestructuur (wie heeft welke rol bij de uitvoering van de activiteiten) en ingezette hulpmiddelen (welke ondersteunende middelen gebruikt de organisatie).

"Voor procedures geldt dat organisaties per proces één algemene procedure moeten opstellen, waarin ze de voor hen specifieke 'actuele werkwijze' voor dat proces vastleggen. Voor werkinstructies geldt dat oganisaties per procesflow vele werkinstructies kunnen opstellen, voor talloze concrete situaties."

Bron: De ISM-methode, Wim Hoving en Jan van Bon en De FSM-methode - procesmatig managen van functioneel beheer, Jan van Bon & Wim Hoving

Een organisatie kan worden geanalyseerd vanuit (1) een functioneel perspectief en (2) vanuit een procesperspectief. In het functionele perspectief is het organogram het model voor de organisatie. (...) De meeste organisaties kennen een functionele verdeling van werkzaamheden en daarmee van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Functies worden in afdelingen uitgevoerd. Zij vormen als het ware de verticale kolommen.

In tegenstelling tot ... de specifieke functies en organisatorische eenheden richt de procesbenadering zich op het werk en de werkstromen en minder op de organisatorische structuren. Een klant heeft met een onderneming of instelling te maken omdat hij bedrijfsprocessen in gang brengt: plaatsen van een order, ontvangen van goederen en diensten, verkrijgen van service, verrichten van betalingen, enzovoort.

Bij management van bedrijfsprocessen wordt een organisatie niet langer gezien als een systeem van functies, maar als een systeem van processen. Dit impliceert een horizontale kijk op de organisatie als een complex van werkstromen, waarin allerlei activiteiten bij elkaar zijn gebracht, die betrekking hebben op verschillende functies. De werkstromen lopen dwars door de functionele afdelingen heen. Processen zijn per definitie cross-functioneel. Daarbij zijn meerdere functies, afdelingen, groepen en personen betrokken, die als het ware elkaars interne leveranciers en klanten zijn. Afdelingen - die meestal samenvallen met functies - vormen een horizontale keten van activiteiten en acties.

Procesmanagement is erop gericht om de prestaties van een proces vast te stellen, te analyseren op knelpunten en verbeterpunten en om verbeteringen aan te brengen. De procesbenadering impliceert per definitie een zienswijze vanuit de klant. We zouden het zo kunnen stellen: processen zijn de structuur, waardoor een organisatie doet wat nodig is om voor klanten (toegevoegde) waarde te creëren. Daarom is de mate van klanttevredenheid een belangrijke prestatie-indicator.

Processen hebben aanwijsbare interne of externe klanten waarop de activiteiten zijn ingericht. Ze hebben grenzen, zodat bekend is wat wel en niet tot het proces behoort (procesbereik) én een vastgelegde doorlooptijd. Ze worden beschreven en gedocumenteerd met procedures en instructies en voorzien van meetpunten om de prestaties (productiviteit en kwaliteit) te meten. Er zijn relaties ('interfaces') met andere processen. Een 'goed' proces is klantgericht, voegt waarde toe (en geen kosten) en wordt begrepen door hen die erin werken. De prestaties ervan worden continu gemeten en verbeterd.

Managers en medewerkers begrijpen niet altijd hoe een proces in elkaar zit en werkt. Een proces is vaak stukje-voor-stukje ontwikkeld, zonder dat over een totaalontwerp is nagedacht. De vaststelling van de prestaties is veelal gebrekkig en de prestaties worden vaak niet gemeten. Afdelingen of functiegebieden optimaliseren nogal eens hun deel van het proces, zonder rekening te houden met de effecten daarvan voor het totale proces. Medewerkers die in het proces werken begrijpen niet altijd wat hun rol precies is binnen het proces, evenmin als de effecten van hun gedrag en handelen.

(...)

Procesmanagement begint met het vastleggen van de verantwoordelijkheden. Het gaat hierbij om het aanwijzen wie er proceseigenaar is. (...) Klanten staan centraal bij procesverbetering en -vernieuwing. Een proces wordt in eerste plaats gekend door informatie over de identiteit van de interne en externe klanten van het proces en over de aard van de concrete outputs (producten en diensten) die zij ontvangen. Er moet worden bepaald waar en hoe de informatie over de wensen en verwachtingen van de klanten wordt verzameld en geanalyseerd. Deze informatie heeft betrekking op de aard, het gewicht en het huidige niveau van de kwaliteitsattributen van de outputs die in de ogen van de klanten van belang zijn. Vervolgens moet nagegaan worden welk kwaliteitsniveau gerealiseerd moet worden, wat de kloof is tussen feitelijk en gewenst niveau en wat de belangrijkste  verbetergebieden zijn.

Zie ook:

• 11 eigenschappen van processen volgens Ton Wentink
• 3 soorten processen volgens Ton Wentink
• Van functies naar processen volgens Ton Wentink
• Analyse van processen volgens Valstar en Veth

Bron: Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling, Ton Wentink

In het boek Werken onder architectuur gaan Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal in op het begrip werkprocessen als eerste decompositielaag binnen bedrijfsprocessen:

De identificatie en de afbakening van bedrijfsprocessen van de verschillende bedrijfsprocessen moeten aansluiten op de wijze waarop het bedrijf de buitenwereld van dienst wil zijn. De identificatie en de afbakening van de werkprocessen, als eerste decompositielaag binnen de bedrijfsprocessen, worden bepaald door de wijze waarop het werk binnen de muren van het bedrijf uitgevoerd en bestuurd moet worden. Bij de afbakening van werkprocessen moet de architect, evenals bij de bedrijfsprocessen de vraag stellen: "Waarop moet worden gestuurd?" De afbakening van de werkprocessen is in principe de eenheid waarop de proceseigenaren afspraken maken met de operationele managers (= procesmanagers).

Er zijn verschillende invalshoeken mogelijk om werkprocessen af te bakenen. De architectuurprincipes beschrijven welke invalshoek het bedrijf hanteert. [Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal] behandelen hier twee mogelijke varianten.

Allereerst kan de procesafbakening organisatiegericht zijn. De afbakening van de werkprocessen is dan afgestemd op de huidige en toekomstige organisatiestructuur. Indien voor de uitvoering van een bedrijfsproces achtereenvolgens drie afdelingen een stuk van de uitvoering voor hun rekening nemen, dan wordt het bedrijfsproces opgesplitst in drie werkprocessen. Elke afdeling heeft de verantwoordelijkheid voor één van de werkprocessen. Met elke afdeling kunnen op die wijze eenduidige afspraken worden gemaakt, die worden bijvoorbeeld vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA). De afdelingsmanagers hebben de rol van procesmanager.

Een andere optie is dat de procesafbakening overeenstemt met de verantwoordelijkheden van 'onafhankelijke' procesmanagers die niet gebonden zijn aan een specifieke afdeling. Deze situatie doet zich voor bij een matrixorganisatie. Er zijn procesmanagers aangewezen voor de uitvoering van een deel van de bedrijfsprocessen en elke procesmanager betrekt personele capaciteit of diensten van (andere) specifieke afdelingen in het bedrijf. Indien het personele capaciteit betref, dan hebben deze leverende afdelingen in het karakter van een 'resource pool'. De afdelingsmanager van de 'resource pool' is voornamelijk gericht op de kwantiteit en de kwaliteit van het ter beschikking gestelde personeel. Deze afdelingsmanager wordt niet afgerekend op proces-prestatie-indicatoren. Bij afdelingen die (deel)producten leveren worden de afdelingsmanagers wel afgerekend op de prestaties in het afdelingsproces. Een voorbeeld hiervan is een 'shared service center' dat de andere afdelingen de financiële afhandeling van het verkoopproces uit handen heeft genomen.

Bij 'onafhankelijke' procesmanagers bestaan in de praktijk verschillende mogelijkheden om hun verantwoordelijkheden af te bakenen. Voorbeelden hiervan zijn:

- op basis van deelproducten - In de industrie worden dit halffabrikaten genoemd. In de verzekeringswereld kunnen we denken aan een geregistreerde claim, een getaxeerde schade en een beoordeelde claim. We komen deze deelproducten vaak tegen in combinatie met een fasering in het proces: claimregistratie, taxatie en claim-acceptatie.

- op basis van bedrijfsfuncties - Hierbij moet gedacht worden aan de vijf tot tien hoofdfuncties van een bedrijf. Elke procesmanager wordt in dat geval verantwoordelijk gesteld voor (de diensten van) een bedrijfsfunctie. Voorbeelden hiervan zijn inkoop, productie en verkoop.

Kortom, elke procesmanager is verantwoordelijk voor een werkproces binnen een bedrijfsproces en vervult eventueel de rol van afdelingsmanager. De proceseigenaar is over het algemeen verantwoordelijk voor een van-klant-tot-klant-bedrijfsproces en zorgt daarbij voor (de diensten van) een goede samenwerking tsen de verschillende procesmanagers.

Zie ook: Bedrijfsprocessen volgens Van der Wetering & Van der Zaal

Bron: Werken onder architectuur, Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal

In het boek Werken onder architectuur gaan Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal in op het begrip bedrijfsprocessen:

Een bedrijf staat niet op zichzelf, maar bevindt zich in een omgeving die de verwachting heeft bepaalde producten van dit bedrijf te kunnen afnemen. Per definitie start een bedrijfsproces als reactie op een 'event' en heeft een bedrijfsproces de levering van een product tot doel. Een 'event' is een gebeurtenis die plaatsvindt in het leven of de ontwikkeling van een klant (een 'life event') of het passeren van een bepaalde datum (een 'clock event'). Voorbeelden van 'life events' zijn de geboorte, een huwelijk, een ongeval en het winnen van een loterij. Een bedrijf kan op een 'event' reageren, zodra deze daarvan kennis neemt. Dat kan een binnenkomende melding zijn of een waarneming door het bedrijf zelf. Deze melding of waarneming vormt de 'trigger' voor het proces. Door in reactie op het 'event' een bedrijfsproces te starten (via de trigger) en deze volledig uit te voeren, worden een of meer producten geleverd. Afhankelijk van de procesinrichting, zijn per 'event' (bijvoorbeeld verhuizing naar het buitenland) dus verschillende 'triggers' (melding door emigrant of melding door de gemeente) voor de feitelijke start van het hetzelfde bedrijfsproces (stopzetten huurtoeslag) denkbaar. Maar voor hetzelfde bedrijfsproces (stoppen huurtoeslag) kunnen in principe ook verschillende 'events' (verhuizing naar het buitenland of overlijden) aan de orde zijn.

De afbakening van de bedrijfsprocessen in de procesarchitectuur is er primair op gericht om naar aanleiding van een 'event' (in- en externe) producten te leveren aan van te voren gedefinieerde (in- en externe) afnemers. Deze afbakening is bedoeld om als manager of medewerker op processen te kunnen sturen. De sturing op de processen is bepalend voor de waardering door de afnemers (tijdigheid, kwaliteit en kosten). Met de procesafbakening wordt zo een basis gelegd voor een besturingsmodel dat uitgaat van de te onderscheiden product-marktcombinaties.

Er is dus een expliciete relatie tussen de procesarchitectuur en de productarchitectuur. De definitie van de product-marktcombinaties (welke producten maken we voor welke klantgroepen) is mede bepalend voor de afbakening van de bedrijfsprocessen.

[Van de Wetering en Van der Zaal] geven een klein voorbeeld uit de uitvoeringspraktijk van een overheidsinstelling om deze relatie toe te lichten. Op het moment dat iemand werkloos is, wordt beoordeeld of deze persoon recht heeft op een werkloosheidsuitkering. [Een mogelijke manier om dit uit te werken in de product- en procesarchitectuur is door te stellen dat] er sprake (is van) één 'life-event', één 'clock-event' en twee producten. Het 'life-event' is 'werkloos worden' en het 'clock-event' is de maandelijkse trigger om uit te betalen. De twee producten zijn: 'de beschikking dat iemand recht heeft op een uitkering' en 'de daadwerkelijke uitkering'. Het eerste product is in principe eenmalig en het laatste product wordt maandelijks geleverd. Er is sprake van twee bedrijfsprocessen: de beoordeling en de uitbetaling. Dit laatste proces wordt 12 keer per jaar uitgevoerd voor de duur van de uitkering.

Zie ook: Werkprocessen volgens Van der Wetering & Van der Zaal

Bron: Werken onder architectuur, Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal

Het ESH-model staat voor Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. Het ESH-model is zowel een diagnostisch als ontwerpmodel van een organisatie. Bij organiseren gaat het om de beantwoording van de vraag - gegeven het mission-statement en de doelen - hoe de organisatie moet worden ingericht.

Op de vraag hoe de organisatie moet worden ingericht, hebben tal van organisatiedeskundigen - van Taylor tot Mintzberg - in de loop der tijd modellen ontwikkeld met behulp waarvan de complexiteit van de onderneming beter kan worden begrepen. Het ESH-model is afgeleid van het 7s-model van McKinsey. Het ESH-model is ontwikkeld door Mathieu Weggeman, Gert Wijnen en Rudy Kor (Twijnstra Gudde).

[De 6 bolletjes in het model vormen] zowel een denkkader .. als een diagnose-instrument zijn en .. elk element afzonderlijk (is) een ‘tool of management’. Bij integraal veranderen laat dit model de integraliteit zien.

Het analyse-deel
Het ESH-model vormt een instrument om organisaties door te lichten op:

1. Strategie: de manier waarop (en het geheel van de middelen waarmee) voorafgestelde doelen bereikt kunnen worden; actieplan.

2. Managementstijl: de kenmerkende gedragspatronen van het (top)management binnen de organisatie op alle niveaus.

3. Systemen: interne (informatie)systemen, regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren van de organisatie wordt gestuurd en geregeld.

4. Personeel: karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers (sterkten en zwakten).

5. Cultuur: gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen.

6. Structuur: de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling, de coördinatie en de compensatie daarvan.

Het ontwerp-deel
Vanuit de beschrijving van het analyse-deel kan men tot het ontwerp-deel komen. Uitgangspunten daarbij zijn dan het mission-statement en de doelen van de organisatie. Allereerst wordt dan gekeken hoe de strategie verbeterd of vernieuwd moet worden om de doelen te verwezenlijken. Hoe de structuur gezien de strategie veranderd moet worden, welke maatregelen er ten aanzien van cultuur en personeel gewenst zijn, welke systemen ingevoerd c.q. veranderd moeten worden en welke managementstijl passend zou zijn gezien de doelen, strategie, structuur, etc.

Met (het ESH-model) worden twee kenmerken van dit organisatiemodel - samenhang en evenwicht - geïllustreerd. Met ‘samenhang’ wordt bedoeld dat iedere verandering in één van de elementen ook een verandering in de andere vijf elementen tot gevolg kan of zal hebben. ‘Evenwicht’ wil zeggen dat ieder element even belangrijk is. Dat vraagt om een consistente afstemming tussen de zes elementen en een evenwichtige verdeling van tijd, aandacht en energie over die elementen. Een derde kenmerk is heterogeniteit in die zin dat het model zowel betrekking heeft op formele als informele aspecten.

Toegepast op het ESH-model is organiseren:
- zorgen dat er een actieplan is dat aangeeft langs welke weg de vastgestelde doelen bereikt dienen te worden (strategie);
- zorgen voor goed en gemotiveerd personeel dat in staat en bereid is dat plan uit te voeren (personeel);
- zorgen voor een effectieve en heldere verdeling van taken en bevoegdheden (structuur);
- zorgen voor een functionerend coördinatie- en informatiesysteem (systemen);
- toepassen van een adequate stijl van leiding geven (managementstijl);
- stimuleren van een eigen instellingscultuur waarin de mensen zich thuis voelen (cultuur).

Bron: Van missie naar realiteit: het ESH-model, C.J. van der Ploeg, in: Organisatieinstrumenten, Sturingsinstrumenten voor de manager (maart 1994)

Een coachingscultuur ontwikkelen in organisaties
Voor coaches en leidinggevenden
Peter Hawkins

Bij Bol.com | Managementboek

Coaching essentials voor managers
Ien G.M. van der Pol

Bij Bol.com | Managementboek

Wat is een proces?

Organisaties brengen bepaalde producten of diensten voort. Zij zullen daarvoor activiteiten moeten verrichten. Die activiteiten vormen samen de processen. Het beschouwen van de organisatie als een verzameling van processen is een manier van kijken naar het voortbrengen van producten en diensten ten behoeve van klanten.

...

Waardeketen

Een proces omvat de inrichting van activiteiten waarmee een bedrijf doet wat nodig is om waarde voor haar klanten te creëren. 

(...)

Het begrip proces nader omschreven

Van de BPR-goeroes van weleer heeft met name Davenport (1993) een omschrijving van het begrip proces gegeven: een proces is een specifieke ordening van activiteiten die tijd- en plaatsoverschrijvend zijn met een afgebakend begin, een einde, en duidelijk gespecificeerde inputs en outputs. Kenmerkend vor processen is dat zij (interne of externe) klanten hebben en dat zij organisatorische (afdelings)grenzen kunnen overschrijden. INK omschrijft een proces als een aaneengesloten reeks van activiteiten die worden verricht om aan een behoefte van een klant te kunnen voldoen. Dorr ziet een proces als een aantal activiteiten in een logische volgorde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant.

....

De volgende definitie van een proces is uitgangspunt voor dit boek.

Een proces is een ordening van activiteiten, met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant.

Uit de genoemde definities van een proces kan een aantal belangrijke kenmerken van processen worden afgeleid:
- een proces heeft altijd een duidelijk begin (trigger) en een eind (resultaat);
- het resultaat van een proces is gericht op een interne of externe klant;
- een proces omvat een bepaalde ordening van activiteiten die voor het bereiken van het gewenste resultaat moeten worden uitgevoerd;
- een proces voegt waarde toe voor een klant.

De kunst van het denken in processen ligt in het identificeren van een proces. Processen zijn niet tastbaar en niet zichtbaar. Wat iemand als een proces beschouwt, is afhankelijk van het perspectief van de persoon. Processen zijn bovendien opgebouwd uit delen, die ook weer als een proces zijn te beschouwen. Een probleem hierbij is het bepalen van de grenzen van processen. Kunnen organisaties voldoende uit de voeten met bewerkingen dat een proces een eigenaar moet hebben? Waar moet de betrokkenheid van de klant beginnen? Wie is de klant? Gelden voor interne en externe klanten dezelfde maatstaven ten aanzien van dienstverlening?

Ordening van processen
Processen zijn op verschillende manieren te ordenen. INK onderscheidt een viertal soorten processen: besturingsprocessen, primaire processen, ondersteunende processen en verbeterprocessen. Primaire processen worden soms verbijzonderd naar keten- en bedrijfsprocessen. Andere ordeningen zijn mogelijk: hierbij worden bijvoorbeeld gedragsprocessen (besluitvorming) en veranderingsprocessen als indelingscriterium toegevoegd. Hardjono en Bakker (2001) classificeren processen aan de hand van een aantal dimensies: enkelvoudig versus complex en abstract versus concreet. Op basis van die classificatie komen zijn tot een indeling van verschillende soorten processen, uiteenlopend van onbewuste gedragsprocessen (complex en abstract), tot seriematige primaire processen (enkelvoudig en concreet).

Vanuit het doel om een organisatie procesgericht te organiseren en managers procesgericht te laten sturen, ligt in dit boek de focus op kern-, ondersteunende- en besturende processen.

In samenhang bepalen deze processen de waarde van een organisatie. Zonder ondersteunende processen zal het kernproces niet tot een goede uitvoering komen. Zonder besturende processen komt de organisatie niet tot richting en inrichting.

1. Kernprocessen (ook wel primaire processen): processen die betrekking hebben op het voortbrengen van een dienst en/of product van een organisatie voor een externe klant. Het resultaat van een kernproces voegt direct waarde toe voor een externe klant. Kernprocessen zijn te onderscheiden in processen die direct, bijvoorbeeld de levering van producten en diensten, of indirect, bijvoorbeeld innovatie en het ontwikkelen van nieuwe producten, gericht zijn op de externe klant.

2. Ondersteunende processen (ook wel secundaire processen): processen die de randvoorwaarden leveren om alle overige processen effectief te laten uitvoeren. Ondersteunende processen hebben een interne afnemer.

3. Besturende processen (ook wel tertaire processen): processen die zich richten op het plannen, controleren, rapporteren, evalueren en bijsturen van een organisatorische eenheid. Verbeterprocessen vormen een onderdeel van besturende processen. Een onderscheid kan worden gemaakt in strategische en tactische besturing (operationele besturing is onderdeel van de uitvoering van een proces).

Of een proces een kernproces, een ondersteunend of een besturend proces is, is afhankelijk van het beschouwingsniveau binnen de organisatie. De manager van een HRM-afdeling zal vanuit het perspectief van zijn eigen afdeling het werven van medewerkers als een kernproces zien. Bezien vanuit de totale organisatie is dit een ondersteunend proces.

(...)

Besturingsniveaus

Procesgericht organiseren veronderstelt een helder beeld van het niveau waarop processen moeten worden ontworpen: het proces staat immers centraal in de aandacht. Het proces behorende bij het realiseren van een eindproduct kan worden ontrafeld in deel processen, die horen bij deel- of tussen producten. Een bedrijfsproces kan worden opgedeeld (in jargon 'gedecomponeerd') in werkprocessen: werkprocessen bestaan op zich ook weer uit onderdelen: processtappen en/of taken. Ook taken kunnen worden beschouwd als een proces, met een begin (veelal het resultaat van de voorliggende taak) en een op te leveren resultaat.

Processen kunnen op verschillende niveaus worden bekeken. De bakker die een brood bakt zal voor het proces 'bakken brood' een aantal taken moeten (laten) uitvoeren, zoals inkopen, mengen, kneden en bakken. Elk van die taken bestaat weer uit verschillende handelingen die ook weer toebedeeld kunnen zijn aan diverse personen en/of afdelingen. Misschien verkoopt de bakker het brood zelf of verzorgt zijn vrouw de verkoop. Wat in dit voorbeeld als bedrijfsproces, werkproces of taak wordt benoemd, is afhankelijk van het perspectief en het doel van de analist.

Voor de meeste bedrijfsprocesen geldt dat verschillende organisatorische eenheden binnen een bedrijf een bijdrage leveren aan het proces. Hierdoor zijn diverse operationele managers verantwoordelijk voor de uitvoering van een deel van het proces. Maar meestal heeft niemand binnen de organisatie de operationele verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het totale proces. Door het proces te decomponeren wordt het mogelijk om processturing op de betreffende deelprocessen in te voeren.

Het besturingsniveau van processen dat binnen een organisatie wordt gehanteerd, hangt af van het niveau waarop de operationele verantwoordelijkheid voor de uitvoering van een proces is ondergebracht. De toegevoegde waarde van het 'decomponeren' van een bedrijfsproces in deelprocessen is het op lagere niveaus in een organisatie kunnen onderbrengen van verantwoordelijkheden. Decompositie kan bijvoorbeeld wenselijk zijn om specificaties te formuleren voor IT-systemen dan wel om communicatieproducten te maken.

Er zijn vier besturingsniveaus te onderscheiden:

1. Taak: de afbakening is gekoppeld aan de individuele medewerker. De uit te voeren werkzaamheden zijn op basis van functiebeschrijvingen en/of werkinstructies toegewezen aan de betreffende medewerkers. De planning en operationele aansturing vinden primair plaats op het niveau van taken van de uitvoeren medewerkers. Taken zijn opgebouwd uit handelingen.

2. Werkproces: de afbakening is gekoppeld aan de taakstelling en grenzen van een afdeling. Onder de verantwoordelijkheid van één operationele manager (veelal de afdelingsmanager) kunnen verschillende taken worden uitgevoerd om tot een resultaat voor een afnemer te komen. Deze taken zijn geordend in een werkproces. De planning, de toewijzing van capaciteit en de aansturing van de uitvoering geschiedt niet langer op taakniveau, maar op werkprocesniveau.

3. Bedrijfsproces: de afbakening is gekoppeld aan de grenzen van het bedrijf. Bij het realiseren van de resultaten van een bedrijf zijn veelal meer werkprocessen betrokken. Dit geldt zowel voor producten en diensten voor externe klanten (de kernprocessen), als voor producten en diensten voor intern afnemers (de ondersteunende en besturende processen). Door het bedrijfsproces als geheel te beschouwen, kan suboptimalisatie bij het ontwerpen en inrichten van de werkprocessen worden vermeden. Tevens vindt bij de uitvoering sturing plaats op de overgang tussen werkprocessen. Het sturen op bedrijfsprocessen houdt in feite het sturen op de samenhang tussen werkprocessen in.

4. Keten: de afbakening is gekoppeld aan deelnemende bedrijven in de voortbrenging van een product of dienst. In de eerste drie niveaus staat het belang van het eigen bedrijf centraal. Optimalisatie bij de inrichting en de aansturing van het interne bedrijf vindt daarbij op de drie onderscheiden niveaus plaats. Voor bedrijven die deel uitmaken van een samenwerkingsverband of een bijdrage leveren aan het vervullen van een maatschappelijke functie, kan optimalisatie zelfs op het niveau van de integrale keten worden toegepast. (...) De bijdrage van de deelnemende partijen wordt afgeleid van het totaalbelang. Vanuit deze positie is het belang van de eigen organisatie ondergeschikt aan het belang van de samenwerkende partijen. Organisatorische voorwaarde is dat er een regisseur is, die verantwoordelijk is voor het optimaal inrichten van de keten en het bewaken van de operationele uitvoering door alle betrokken partijen. De scope van sturing betreft de integrale keten.

Een procesgerichte organisatie veronderstelt dat er sturing plaatsvindt op die processen. Op het niveau van taken is de betreffende medewerker verantwoordelijk voor de voortgang van de uitvoering van zijn eigen taken. De medewerker kan worden gezien als de manager op taakniveau. Bij een werkproces of bedrijfsproces zal iemand moeten worden aangesteld die verantwoordelijk is voor de uitvoering van het betreffende proces. Het (kunnen) vaststellen en benoemen van de verantwoordelijke manager bepaalt het te hanteren besturingsniveau. In een functioneel ingerichte organisatie is het hoogst gehanteerde besturingsniveau meestal de afdeling waarbinnen het proces zich afspeelt: ofwel het werkprocesniveau.

Ook bij het (her)ontwerpen van processen speelt het besturingsniveau een belangrijke rol. Hiermee worden de grenzen bepaald waarbinnen de ontwerper kan zoeken naar het beste ontwerp. Bij het (her)ontwerpen van processen op een hoger besturingsniveau is suboptimalisatie op lagere niveaus te vermijden.

(...)

Structuur en sturing in de procesgerichte organisatie

Bedrijven met meer dan twintig medewerkers ontkomen er niet aan structuur binnen de organisatie aan te brengen om alle werkzaamheden, maar vooral ook alle medewerkers te kunnen aansturen. Binnen de organisatiestructuur wordt onderscheid gemaakt tussen de lijnafdelingen (die een directe bijdrage leveren aan de realisatie van de producten en diensten) en de stafafdelingen. Bij verdere groei ontstaan meerdere besturingslagen en vindt een onderverdeling plaats binnen de lijn- en stafafdelingen. Afhankelijk van het soort bedrijf, de visie van het management of de trends in de literatuur, wordt gekozen voor een onderverdeling in functies/competenties, producttypen, markt of geografische sectoren. De uitkomst is vaak een combinatie van deze indelingsprincipes. De sturing van het bedrijf vindt veelal plaats door het expliciteren van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB's) in AO-handboeken of procedures, het opstellen van jaarplannen en het toekennen van budgetten en aantallen fte's.

Bij het ontwerpen van organisaties staan twee wereldbeelden naast elkaar. In de meer traditionele literatuur over het ontwerpen van organisaties ligt de aandacht bij de organisatiestructuur, de inzet van middelen (mensen, IT), de delegatie van bevoegdheden   en de opbouw van het functiehuis. Indelingscriteria zijn de mate van standaardisatie versus specialisatie en controle versus coördinatie. In het ontwerp van de organisatie is weinig ruimte voor het proces: de keten van activiteiten die ervoor zorgt dat een klant een bepaald resultaat ontvangt. Bij het procesgericht organiseren staat het proces voorop. Procesgericht organiseren en sturen vereist niet alleen een andere manier van organiseren van de activiteiten van de onderneming, maar veronderstelt dat managers een andere houding aannemen ten aanzien van het sturen van de onderneming.

Procesgericht organiseren betekent dat de organisatie van de werkzaamheden en de aansturing van de medewerkers primair geordend is op basis van de te onderkennen processen binnen de onderneming. De operationele aansturing van de medewerkers vindt plaats door de manager die verantwoordelijk is gesteld voor de uitvoering van het proces.

Procesgericht sturen is het inrichten, plannen, beheersen, rapporteren en verbeteren van de uitvoering van de processen die binnen de organisatie worden onderscheiden om de doelstellingen te realiseren.

In een procesgerichte organisatie heeft de operationele 'horizontale' processturing voorrang boven de 'verticale' integratie van resultaten, middelen en managers in afdelingen of business units.

Zie ook:

• BPM volgens Tolsma en De Wit (1)
• BPM volgens Tolsma en De Wit (2)

Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

Onderkennen van abstractieniveaus
Eén van de voorwaarden om tot een heldere en directe koppeling te komen tussen strategie en de uitvoering van processen in de afdelingen, is het onderkennen van en inzicht hebben in de decompositie van de processen (de verschillende abstractielagen in de 'processenpiramide'). Hierbij gaat het bovenin op de hoogste abstractielaag om de hoofdlijnen, naarmate er verder wordt gedecomponeerd komt er meer inzicht in de details. Het beschouwingsgebied kan een concern, divisie of een afdeling zijn. Dit bepaalt op welk deel van de piramide de focus komt te liggen. Door het inzicht in de verschillende lagen en de onderlinge samenhang kan een organisatie ervoor zorgen dat de juiste prestatie-indicatoren op de juiste plaats worden vastgesteld.

De vertaling van de missie, visie, strategie en doelen naar prestatie-indicatoren voor processen geeft sturing op de hoogste abstractielaag. Deze laag omvat alle bedrijfsprocessen van een organisatie. Hierbij is onderscheid te maken tussen de primaire, besturende en ondersteunende processen. Vanaf deze laag gaat men per bedrijfsproces weer verder decomponeren tot werkprocessen. Dit gaat zo verder tot het laagste niveau van processturing: de actor/medewerker. Het werkelijke aantal lagen in de piramide is afhankelijk van de omvang en de complexiteit van een organisatie. Over het algemeen geldt dat met drie à vier lagen men de lagen van taken en handelingen heeft bereikt.

Op de verschillende abstractielagen kunnen prestatie-indicatoren aan processen worden gekoppeld. Bovenin zijn de prestatie-indicatoren afgeleid van de strategie. Naar beneden zijn de prestatie-indicatoren afgeleid (een doorvertaling) van de prestatie-indicatoren van het bovenliggende proces.

(...)

Het BPM-model
Business Process Management behelst het managen van een organisatie door middel van sturing op processen. (...) Procesgericht organiseren betekent een aanpassing van de wijze van sturen en structureren van de organisatie. Dit gaat gepaard met veranderingen in werkwijze en houding van medewerkers. De crux van procesgerichte organisaties ligt in het sturen op processen op het niveau dat pas bij de doelstellingen en ambities van het bedrijf. Er wordt onderscheid gemaakt tussen vier besturingsniveaus.

Niveau 1: Besturing op het niveau van taken.

De organisatie is te typeren als functioneel georganiseerd en wordt primair gestuurd op jaarplannen, budgetten en aantallen fte's. De doelstelling die bij dit niveau hoort, is 'het willen beheersen van de uitvoering van alle functies en taken binnen de organisatie'.

Niveau 2: besturing op het niveau van werkprocessen.

Evenals bij het eerste niveau is de organisatie te kenmerken als een functionele organisatie. Maar binnen de organisatie bestaat inzicht dat door sturing op processen het gewenste resultaat van de afdeling beter voorspelbaar en realiseerbaar wordt. Doelstelling bij dit niveau is 'het willen beheersen van afdelingsprocessen'.

Niveau 3: besturing op het niveau van de bedrijfsprocessen.

Organisaties op dit niveau kunnen worden gekenmerkt als procesgerichte organisatie waar de sturing op processen dominant is ten opzichte van de functionele sturing. Doelstelling bij dit niveau is het 'willen verbeteren van de bedrijfsprocessen'. Afhankelijk van de keuze van de organisatie en het type bedrijfsproces kan hierbij de nadruk liggen op de samenhang tussen de interne bedrijfsprocessen (3a), de samenhang met de processen van de leverancier (3b) of met de processen van de klanten (3c).

Niveau 4: besturing op het niveau van integrale ketens.

Ketenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige partijen in een samenwerkingsverband, waarbij één van de partijen de regie over de samenwerking voert. In deze situatie is de organisatie niet de eindleverancier voor de klant, maar een van de partijen die samen met de andere ketenpartijen het eindresultaat produceert.

Bron: Van strategie naar executie, Geert-Jan Rens & Freek Hermkens, in: Business Process Magazine, maart 2006

Binnen de marketing wordt alles wat op de markt wordt aangeboden om aan de vraag te voldoen een product genoemd. Het gaat dus zowel om goederen als diensten als voortbrengselen van de geest zoals kunst, kennis, ideeën en systemen. Toch zijn er vijf verschillen tussen diensten en goederen te onderkennen:

1. Diensten zijn vaak niet tastbaar: een reis, verzekering, opleiding, gezondheidszorg, een maaltijd in een restaurant of advies zijn door de afnemer niet vooraf waar te nemen. Een dienstverlener kan wel proberen het 'product' zo tastbaar mogelijk te maken. Bijv. door vervangende symbolen te gebruike, waaruit de kwaliteit van de dienstverlening kan worden afgeleid (bijv. inrichting van een restaurant of het uiterlijk van het bedienend personeel).

2. Productie en consumptie vallen samen: de levering en de consumptie van een dienst vinden tegelijkertijd plaats, zoals een toneelvoorstelling of een vakantiereis.

3. De deelnemer produceert mee: vaak moet de dienstverlener eerst de koopmotieven van zijn afnemer kennen om het verwachte resultaat te kunnen leveren.

4. Een dienst is vergankelijk: voorraadvorming is voor de producent van een dienst niet mogelijk ('lege hotelbedden vandaag vergroten niet de capaciteit aan bedden voor morgen').

5. Diensten zijn heterogeen: subjectieve factoren spelen een belangrijke rol bij de de waardering of kwaliteit van een dienst.

Bron: Verschillen tussen diensten en goederen

Binnen het Organisatie Denk- en diagnose Model (ODM) van Ton Zeilstra wordt gesteld dat elke organisatie bestaat uit vier 'basisdomeinen':

1. Mensen: medewerkers en managers.

2. Processen¹: processen en de besturing.

3. Middelen: de systemen, de gebouwen, etc.

4. Producten: de strategie van de organisatie.

Deze indeling visualiseert Zeilstra als volgt:

"De basisdomeinen 'Mensen', 'Processen' en 'Middelen' brengen de producten voort en het basisdomein 'Producten' stelt daarom de eisen waaraan moet worden voldaan."

Product
(in economische zin) alles wat kan worden aangeboden op de markt om aan een vraag te voldoen. Een product kan daarbij een fysiek object zijn, maar ook bijvoorbeeld een dienst.

Proces
Keten van activiteiten die gericht is op het leveren van producten aan de (interne) klant. Een proces bestaat uit processtappen, een processtap is een bundeling van activiteiten die een output levert. Elke processtap moet waarde toevoegen aan het uiteindelijk te leveren product. De aaneenschakeling van de processtappen is het proces waarmee de waardepropositie gerealiseerd wordt.

De kern van [het domein van 'Processen'] is de processtructuur in de organisatie. De logische ordening van de activiteiten die uitgevoerd moeten worden om aan de (interne) klanten producten of diensten te leveren, het waarmaken van de waardepropositie.

Processtap
... Een processtap moet waarde toevoegen in de aaneenschakeling van activiteiten die gericht is op de klant. Als je van daaruit naar een processtap kijkt dan zie dat er een input en een output is. Maar er is meer, een proces moet ook bestuurd worden en een proces moet ondersteund worden. Input: er is altijd een input waar de processtap mee aan de gang gaat. Het kan zijn dat dit van de vorige processtap is, maar het kan ook van buiten komen.

• Output: het resultaat dat door de processtap geleverd wordt. Een processtap moet altijd een resultaat, een product opleveren dat concreet gedefinieerd kan worden en waar een volgende processtap mee aan de gang gaat of dat het product aan de klant geleverd wordt. Dit is één van de belangrijkste aspecten in het domein 'Procesbesturing' om op te sturen.
• Procesbesturing: opdrachten, afgesproken resultaten, beleidsaspecten, etc. waar in de uitvoering van de processtap aan voldaan moet worden.
• Stuurinformatie: informatie die de processtap oplevert en die gebruikt wordt om te meten en uiteraard als input om bij te sturen. Informatie kan bijvoorbeeld zijn de beschikbaarheid van de machines (up time), maar ook hoeveel producten er geleverd worden, hoeveel tijd en materialen per product besteed is, etc.
• Informatievoorziening: informatie die in de processtap nodig is om de activiteiten te kunnen uitvoeren.
• Werkinstructie: instructie waarin uitgelegd wordt hoe de activiteiten uitgevoerd worden.
• Grondstoffen/materialen die benodigd zijn om de activiteiten uit te voeren en het gedefinieerde resultaat te realiseren.

Vaak heeft de beschrijving van de processtappen van een bedrijfsproces voldoende diepgang om de bedrijfsvoering goed te laten functioneren, maar het komt ook voor dat de bedrijfsvoering ingewikkelder is en dan is het aan te raden de definitie van de processtappen nog een slag dieper, in de vorm van werkstromen, te definiëren. Een meer populaire naam voor werkstromen is 'workflow'. Zeilstra gebruikt deze naam bewust niet gebruikt omdat workflow de automatisering van de werkstroom aangeeft. Volgens Zeilstra is een werkstroom de definitie van een bedrijfsproces, bestaande uit een opeenvolging van taken, waarin documenten, informatie of (deel)producten volgens bepaalde procedures worden overgedragen van de ene procesdeelnemer (rol) naar de andere.

Soms moeten taken volgens standaardprocedures worden uitgevoerd. Dit is een verdere detaillering van de werkstromen. Voor procedures wordt ook vaak de term werkinstructie gebruikt. Zeilstra beschouwd procedures en werkinstructies als synoniemen.

Procesinrichting
Procesinrichting is de verdeling van uitvoeringstaken uit de orderstromen en de toewijzing aan medewerkers met als doel dat dit leidt tot de gewenste resultaten. Daarbij wordt ook gedefinieerd wie verantwoordelijk is voor welk resultaat en wie welke activiteiten verricht bij de totstandkoming en het gebruik van het resultaat.

"Het doel van een bedrijfsproces, met al zijn onderliggende detailleringen, is dat het moet leiden tot resultaten. Een goed inzicht in de taken die er zijn, de volgorde en welke instructies gebruikt moeten worden, is niet voldoende. Ook moet duidelijk zijn wie er verantwoordelijk is voor welk resultaat en wie welke activiteiten verricht bij de totstandkoming en het gebruik van het resultaat. Dit wordt vaak aangeduid met procesmanagement." Een goede en eenvoudige methode om dit te definiëren is de RASCI-methode, een hulpmiddel in de vorm van een matrix, voor het identificeren en expliciteren van verantwoordelijkheden.

"Wie doet wat? Dat is de kernvraag hier en dat leidt tot het koppelen van taken aan personen. Dit wordt meestal niet rechtstreeks aan personen gedaan, maar aan rollen. Door de vele personeelswijzigingen wordt het bijhouden van de RASCI-matrix anders te arbeidsintensief. Een rol is een standaard verzameling van taken, rechten en plichten voor een persoon. En deze rol kun je dan vervolgens aan een persoon koppelen, waarbij het principe geldt dat een persoon één of meerdere rollen kan hebben."

Orderstroom
Type opdracht die op dezelfde wijze afgehandeld/uitgevoerd wordt en waarvoor dus bij uitvoering dezelfde activiteiten uitgevoerd worden. De stroom (de flow) is hierbij de activiteiten en 'order' staat voor het type opdracht of werkorder.

Informatievoorziening
Vaststellen welke informatie nodig is voor de uitvoering van het proces. Daarbij moet je denken aan:

• Welke informatie-objecten zijn er en wat moet daarover bekend zijn. Informatie-objecten in het voorbeeld zijn o.a. de machines, leveranciers, contracten, etc. Op hoofdlijnen dient bekend te zijn wat er van een informatie-object vastgelegd moet worden. Voor een onderhoudsafdeling zal de informatie die vastgelegd moet worden over bijvoorbeeld een leverancier veel minder en anders zijn dan bij de financiële administratie.
• Welke informatie is nodig om de activiteiten te kunnen uitvoeren. Daarbij kun je denken aan de werkordergegevens, de gegevens over de machines, maar ook bijvoorbeeld via het internet de technische specificatie van de leverancier, ISO normen, etc.
• Welke management informatie is nodig om het primaire te besturen. Denk daarbij aan werkordervoorraad, voortgangsrapportages, capaciteitsoverzichten, etc.

Organisatie
Doelgerichte samenbundeling van kennis, vaardigheden en middelen die activiteiten aanwendt om te voorzien in de behoefte aan producten en/of diensten in haar omgeving


¹ Ton Zeilstra spreekt over 'Primaire processen', maar mijn keuze is om dit te generaliseren tot 'Processen'

Bron: ODM | Organisatie denk- en diagnosemodel, Ton Zeilstra

Programma, impuls, actie, activiteit, proces
Rol, script en programma zijn (in toenemende mate meer formele) beschrijvingen van de handelingen die een actor onder bepaalde omstandigheden normaliter zal doen.
Rol, script en programma zijn door een actor uitvoerbare beschrijvingen van handelingen. De meest formele beschrijving is een programma. Een programma is een samenhangende beschrijving van een hoeveelheid werk, inclusief eventueel de daarbij behorende doelen, eisen, randvoorwaarden, te volgen procedures en te volgen gedragsregels. Als de actor een computer is, dan is het programma een computerprogramma. Een taak is een programma waarvoor de verantwoordelijkheid aan een bepaalde actor is toegewezen. Om een actor een programma te laten uitvoeren is een gebeurtenis nodig die als impuls (trigger) werkt.

De uitvoering van een programma leidt tot een feitelijk in de tijd plaatsvindende handelingen. Handelingen kunnen acties of activiteiten zijn. Om het verschil tussen
actie en activiteit uit te leggen hebben we het systeem begrip nodig. Het objectsysteem kan worden beschreven in term en van toestanden en gebeurtenissen voor. Als een
gebeurtenis optreedt hangt de volgende toestand zowel van de gebeurtenis als van de huidige toestand af.

Een actie is een handeling door een actor waarvan de tijdsduur te verwaarlozen valt in het kader van het reticulatie-niveau van de toegepaste modellering. Een actie is geassocieerd met een gebeurtenis die als impuls werkt. Een activiteit is, in tegenstelling tot een actie, een handeling door een actor die tijd in beslag neemt. In veel gevallen is een activiteit geassocieerd met een toestand waarin het systeem bezig is met het uitvoeren van die activiteit. Bij essentiële acties zoals overdrachtshandelingen (overdrachtsacties) of omzettingshandelingen wordt veelal een prestatie geleverd. Taalhandelingen (communicatieve acties) bestaan uit op het verzenden en ontvangen van berichten.

Een proces is een verzameling samenhangende, door impulsrelaties verbonden, acties en activiteiten. Een proces dat op organisatieniveau wordt onderscheiden is een bedrijfsproces.

(...)

Volgens de theorie van Dietz (1996) heeft een interactie, als we die maar abstract genoeg beschouwen, een standaardstructuur. De kern van een interactie wordt gevormd door een overdrachtshandeling. Om die overdrachtshandeling heen worden berichten uitgewisseld. Bij de interactie zijn twee partijen betrokken: de initiator en de executor. De executor voert de overdrachtshandeling uit, terwijl de initiator degene is waarvoor de overdrachtshandeling wordt uitgevoerd en die ook het initiatief neemt voor de interactie. Voordat de overdrachtsactie wordt ondernomen, vindt eerst een actagene conversatie plaats waarbij het uitvoeren van de overdrachtsactie op de agenda van de executor wordt geplaatst. Nadat de overdrachtsactie heeft
plaatsgevonden moet in een factagene conversatie worden geconstateerd dat zulks het geval is. De hieruit volgende algemene structuur van een interactie is volgens de DEMO methode van Dietz (1996: 33):

Actagene conversatie, bestaande uit de communicatieve acties:
- verzoek tot uitvoering van de overdrachtsactie door de initiator;
- belofte tot uitvoering van de overdrachtsactie door de executor;
- uitvoering van de overdrachtsactie (executie) door de executor;

Factagene conversatie, bestaande uit de communicatieve acties:
- verklaring dat de overdrachtsactie is uitgevoerd door de executor;
- aanvaarding van de verklaring dat de overdrachtsactie is uitgevoerd door de initiator.

In een actagene conversatie komt een agendum tot stand, een punt op het actielijstje van de uitvoerder van de overdrachtsactie (Dietz, 1992: 78). De actagene conversatie
bestaat uit een verzoek en een belofte:
- "Ik verzoek u mij 10 fietsen van het type Gazelle Tour de France Heren te leveren." (verzoek door JEEKAA, optredend als Initiator);
- "Ik beloof u deze fietsen binnen 12 weken te leveren onder voorwaarde van de bijgesloten leveringsvoorwaarden." (belofte door Gazelle, optredend als Executor).
In de factagene conversatie komt een feit tot stand, een door beide actoren geaccepteerde constatering (Dietz, 1992: 79).
- "Hierbij lever ik u 10 fietsen van het type Gazelle Tour de France Heren."
(verklaring van Gazelle, optredend als Executor)
- "OK" (aanvaarding van deze verklaring door JEEKAA, optredend als Initiator)

Actagene conversatie en factagene conversatie vormen samen de besturing van de overdrachtsactie. De rol van de initiërende actor is daardoor besturend. De rol van de
executerende actor is besturend én uitvoerend.
De hierboven genoemde stappen zijn de stappen die gedaan worden als de interactie op de standaard (default) manier verloopt. De uitzonderingen op dit standaardproces, zoals bijvoorbeeld het intrekken van het verzoek (bijvoorbeeld annulering van een bestelling) kunnen in een toestandsdiagram worden gemodelleerd.

Transactie
Een transactie is een geheel van interacties tussen actoren die tot verschillende organisaties behoren, waarbij op grond van een overeenkomst een uitwisseling van zaken of rechten plaatsvindt. Een transactie is een proces. De meeste gebruikelijke transactie bestaat uit een prestatie en een tegenprestatie, zoals het leveren van een fiets en het betalen van die fiets.

Meestal komt elke fase in een transactieproces overeen met een interactie , d.w.z. uitwisseling van een bericht van de ene actor naar de andere actor, en van een tegenbericht. Soms is een bericht als verklaring gekoppeld aan het leveren van een prestatie. Zo beschouwd, is de standaardstructuur van de interactie van Dietz een uitwerking van twee fasen in het transactiepr
oces, namelijk de fase van het af sluiten van een contract en de fase van het leveren van een prestatie. In wezen bestaat de standaardstructuur van Dietz dus uit twee interacties:

interactie 1: het afsluiten van een overeenkomst c.q. contract: acties:
- verzoek (b.v. bestelling) (door initiator);
- belofte, bevestiging van verzoek (b.v. orderbevestiging) (door executor);

interactie 2: het leveren van een prestatie: acties:
- levering van de prestatie (uitvoering) (door executor);
- verklaring dat prestatie is geleverd (door executor);
- aanvaarding van de verklaring dat de prestatie is geleverd (door initiator).

Bron: Modelleren van gebruiksmogelijkheden (use cases), H.W.M. Gazendam

Het Novius B&IP-raamwerk is een hulpmiddel om in vijf stappen te komen tot een goed business- en informatieplan:

1. Inzicht verkrijgen in de strategie en de doelstellingen: het raamwerk wordt van ‘boven naar beneden’ doorlopen en begint bij het helder krijgen van de strategie en de doelstellingen.

2. Operationaliseren strategie in uitgangspunten: strategie en uitgangspunten worden operationeel gemaakt door het formuleren van uitgangspunten. De uitgangspunten worden geformuleerd voor vier aspecten van de bedrijfsvoering: (i) klanten & dienstverlening, (ii) processen & organisatie, (iii) informatie & applicaties, en (iv) ICT-infrastructuur & faciliteiten. Op basis van de geformuleerde uitgangspunten kan de de huidige bedrijfsinrichting worden 'getoetst'.

3. Opstellen van architecturen voor de gewenste bedrijfsinrichting: uitgangspunten vormen de basis voor het schetsen van de gewenste bedrijfsinrichting voor elk van de vier eerder genoemde aspecten van de bedrijfsvoering (zie (2)).

4. Definiëren van actiepunten: op basis van de verkregen inzichten in de huidige en de gewenste bedrijfsinrichting kijken wat nodig is om deze te realiseren. Dit vormen de 'ingrediënten' voor de op te stellen veranderportfolio.

5. Naar een samenhangende veranderportfolio om de strategie te realiseren: de onderkende actiepunten clusteren in de vorm van (beknopte) projectvoorstellen, uitgewerktop een A4-tje. "Elk projectvoorstel is gericht op het realiseren van een verbetering of oplossing die bijdraagt aan een of meer van de strategische doelen. Zo ontstaat een verzameling van projectvoorstellen, waarmee de organisatie haar strategie kan realiseren.".

De projectvoorstellen moeten ... eerst geprioriteerd worden [met behulp van] portfoliomanagementmethodieken, om zo een veranderportfolio op te bouwen, die bestaat uit een optimale balans tussen de waarde die wordt gecreëerd én het (faal)risico van de projecten. Het prioriteren van de projectvoorstellen is een verantwoordelijkheid van de directie en het senior management en wordt daarom samen met hen uitgevoerd.

[Op basis van de vastgestelde prioriteiten] wordt de veranderportfolio uitgewerkt]. Hierbij wordt terdege rekening gehouden met de verandercapaciteit van uw organisatie en onderlinge afhankelijkheden tussen de projecten. Het uiteindelijke resultaat, de veranderportfolio, kan als volledig investeringsvoorstel voor formele besluitvorming aan de directie worden voorgelegd.

Bron: In 5 stappen naar een business- en informatieplan

In het artikel De principes van beheersbare werkvoorraden gaat Martijn Veerman dieper in op het werkverdelingsproces binnen workflowmanagement.

Volgens Veerman gaat workflowmanagement over het ervoor zorgen dat de juiste medewerker op het juiste moment het juiste werk afhandelt. Workflowmanagement-systemen ondersteunen routinematige taken (bijv. toewijzen van werk aan medewerkers) en zijn een belangrijk hulpmiddel voor het besturen van administratieve taken (door de prestaties van het afhandelingsproces inzichtelijk te maken en te houden).

Binnen workflowmanagement bestaat het werkverdelingsproces uit drie stappen:

1. Matchen van vaardigheden met beschikbaar werk: welke medewerkers beschikken over welke kennis ('vaardighedenstructuur').

2. Bepalen van het werk met de hoogste prioriteit: prioriteitstelling moet ervoor zorgen dat het belangrijkste werk als eerste wordt afgehandeld. Veel organisatie bepalen de prioriteit op basis van de ouderdom van het werk; hierbij kunnen gebieden worden onderscheiden (bijv. 'jong' < 2 dgn., 'middel'  2-5 dgn. of 'oud' > 5 dgn.), het is ook mogelijk verschillende prioriteitsregels toe te passen op diverse soorten werk.

3. Toewijzen van werk aan de medewerker: moeten medewerkers zelf hun werk halen (pull) of wordt het gebracht (push)? Het grote voordeel van een push-model is dat een medewerker zich volledig kan concentreren op het juist afhandelen van het werk. In het pull-model kiezen medewerkers zelf de af te handelen taken uit. Dit model ligt voor de hand wanneer de verwerkingsvolgorde niet van belang is of slecht te bepalen is door een systeem.

"Een veelvoorkomende misvatting is dat workflowmanagement alleen gaat over automatisering van processen en handelingen door IT-systemen in te zetten. Maar het zijn juist de basisprincipes die zo belangrijk zijn en afgestemd moeten zijn op de organisatie. Er wordt antwoord gegeven op de fundamentele vraag “Hoe zorgen we ervoor dat het juiste werk op het juiste moment door de juiste medewerkers wordt afgehandeld?”. Dit is een vraagstuk dat met kennis uit de operatie beantwoord moet worden. Eenmaal ingevuld kunnen systemen helpen dit efficiënter uit te voeren door routine- & handmatige handelingen over te nemen."

Bron: De principes van beheersbare werkvoorraden, Martijn Veerman

Een systeem bevindt zich op een bepaald moment in een bepaalde toestand. Over een zekere tijdspanne spelen zich in dat systeem processen af.

Toestand

De toestand van een systeem op een bepaald moment heeft de waarden van de eigenschappen op dat tijdstip in het systeem.

Een toestand is dus een momentopname. (...) Een manager heeft vooral te maken met systemen die een functie vervullen in de omgeving door een bijdrage te leveren aan die omgeving. Voor het vervullen van die functie moeten zich binnen het systeem gebeurtenissen en activiteiten afspelen. Dat noemen we dynamische systemen. Die processen hebben voor het vervullen van hun functie vaak verschillende soorten toevoer uit de omgeving nodig, zoals energie, materiaal, mensen, ideeën. Dat betekent dat we bij dergelijke systemen de volgende aspecten kunnen onderscheiden:

• een invoer
• een doorvoer
• een uitvoer

Binnen statische systemen daarentegen treden geen gebeurtenissen op (denk aan een hangbrug).

(...)

Een systeem waarin een proces afspeelt, heeft blijvende en tijdelijke elementen. De blijvende elementen zijn bijvoorbeeld de computers op de administratie en de practicumlocalen van de school. Deze vervullen functies in het proces. Maar de tijdelijke elementen, zoals de studenten worden steeds opnieuw in het systeem ingevoerd, waarna ze door allerlei activiteiten tijdens de doorvoer worden omgezet, getransformeerd in de gewenste uitvoer.

Proces

Een proces is een serie transformaties tijdens de doorvoer, waardoor het ingevoerde element verander in plaats, stand, vorm, afmeting, functie, eigenschap of ander kenmerk.

Zo'n transformatie kan een heel kleine handeling zijn, zoals een handtekening zetten op een hbo-diploma.

Wij hebben het met name over organisatiesystemen, systemen met processen die naar inhoud, structuur en proces bestudeerd moeten worden. De activiteiten in die processen worden onderling gekoppeld door informatiestromen. Die zorgen ervoor dat op het juiste tijdstip, op de juiste plaats, op de juiste manier de juiste activiteit wordt uitgevoerd. En vaak kun je zo'n proces onderverdelen in subsystemen, die elk hun eigen functie in dat hoofdproces vervullen. Uiteindelijk vervult het systeem door middel van het proces zijn functie in de omgeving. En daarmee streeft het zijn doel na.

Als we hierna van een proces spreken, bedoelen we een proces dat zich afspeelt binnen een (sub)systeem.

(...)

Het doel van een systeem is het vervullen van bepaalde functies in de omgeving van het systeem. Elk element en elk subsysteem binnen het systeem levert zijn eigen bijdrage in het proces ter verwezenlijking van dat doel. Een bierbrouwerij heeft als doe het produceren en leveren van bier aan supermarkten en cafés. Een ziekenhuis heeft als doel het behandelen en genezen van patiënten uit de omgeving.

Om dat doel te kunnen bereiken moeten er ook in het systeem functies vervuld worden en taken verricht worden.

Malotaux (1997) definieert de begrippen als volgt:

De functie van een element is datgene wat door het element teweeg wordt gebracht en waaraan het grotere geheel behoefte heeft.

De taak van een element houdt datgene in wat gedaan moet worden, opdat die bijdrage tot stand komt, zodat de functie wordt vervuld.

Zie ook: Systeemdenken volgens Jan in 't Veld

Bij taak gaat het om het werk zelf en bij functie om de werking daarvan. In wezen liggen ze in elkaars verlengde als doorvoer en uitvoer. Iets is een functie als men dezelfde bijdrage kan leveren met verschillende middelen. Het leveren van stroom kan via een batterij, maar ook met een aggregaat.

Wij zullen een systeem dan ook vaak ontwerpen door eerst de functies te bepalen die vervuld moeten worden in dat systeem om het doel te kunnen verwezenlijken. Meerdere functies kunnen best door één orgaan (persoon) vervuld worden. Een functie is minder tijdgebonden dan een taak. Een functie van de afdeling administratie is nog steeds het bijhouden van de boekhouding, maar nu gebeurt dat via de computer en niet meer handgeschreven of op een typemachine.

Systeem en omgeving

We onderscheiden het systeem en zijn omgeving. Het systeem wil een doel in die omgeving bereiken en vervult daarvoor verschillende functies. Om het onderscheid tussen het systeem en zijn omgeving heel duidelijk te maken, moeten we ergens een systeemgrens trekken. In- en uitvoeren stromen dus door deze grens heen. In de praktijk is het best lastig die grens te bepalen. Als we het systeem te ruim nemen, is er kans dat het
proces steeds onoverzichtelijker wordt. Nemen we het systeem te nauw, dan kunnen we misschien de oorzaak van het te onderzoeken probleem niet vinden.
De systeemgrens wordt vooral bepaald door het doel van het onderzoek. Meestal blijkt pas uit het vergelijken van de gevonden resultaten met de werkelijkheid of de grens juist is bepaald.

Bron:

• Analyse van bedrijfsprocessen – een toepassing van denken in systemen, Marylse in ’t Veld & Jan in ‘t Veld (pdf)
• Analyse van bedrijfsprocessen – een toepassing van denken in systemen, Marylse in ’t Veld & Jan in ‘t Veld (boek)

Hans Tönissen, Willem Feijen, Ronald de Groot, Egon Willemsz en Mark Backer beschrijven in het artikel Petrinet+, een klassieker in een nieuw jasje hoe Petrinet-modellen bruikbaar zijn als uitgangspunt voor procesmodellering.

"Als je niet eerst de processen van een bedrijf goed in kaart brengt, dan zijn alle andere activiteiten om veranderingen in het bedrijf door te voeren gedoemd te mislukken." Een veel gehoorde uitspraak, alleen handelt niemand ernaar.

(...)

Structuur maakt complexiteit hanteerbaar. Structuur in een proces aanbrengen betekent dat je de samenhang binnen en de samenhang tussen de processen beschrijft.

(...)

Niveau 1. De keten

Op het hoogste niveau onderscheiden we de keten. De keten is een sequentie van processen over het bedrijf heen met vastgelegde communicatieafspraken. Met de ketenpartners (of een klant, dat maakt eigenlijk niet veel uit) worden afspraken gemaakt over de wijze van communicatie. De communicatie kan op analoge wijze plaatsvinden (brief of telefoontje) of digitaal (e-mail, ftp).

Niveau 2. Het bedrijfsproces

Het bedrijfsproces ligt een niveau lager dan de keten. Het bedrijfsproces is een reeks processen binnen de muren van het bedrijf die de initiële vraag van de klant verwerkt tot het (beoogde) product voor die klant. De afspraken met zo'n klant worden in zo'n bedrijfsproces ook bewaakt. Zo mag de doorlooptijd van de behandeling bijvoorbeeld niet langer zijn dan drie weken. Een (instantie van een) bedrijfsproces wordt altijd aangemaakt door een initiële trigger.

Niveau 3. Het werkproces

Het bedrijfsproces bestaat uit één of meerdere werkprocessen. Typisch aan een werkproces is dat het altijd één object bestuurt, overeenkomstig de grootte van het geval. Tussen werkprocessen kunnen er overgangen plaatsvinden in de grootte van het bestuurde object. Zo kan een aanvraag bijvoorbeeld 'in bulk' binnenkomen, zoals de postzak met brieven of een tape met belastingaangiften van meerdere werkgevers. Het eerste werkproces zorgt ervoor dat via 'de-batching' het te besturen geval tot op het juiste niveau wordt teruggebracht. Bijvoorbeeld door de post te scannen en de brieven vervolgens één voor één toe te wijzen aan de juiste medewerker. (...) Een werkproces wordt altijd geïnitieerd door een trigger en het eindigt met een trigger die het halfproduct of deeldienst definieert. Gedurende een werkproces kan men echter ook een trigger uitsturen (bijvoorbeeld een brief voor de aanvraag van extra informatie). Een reeds opgestart werkproces kan ook triggers ontvangen bijvoorbeeld met een brief met die extra informatie. Dit kunnen we dan beschouwen als een doorstarttrigger.

Niveau 4. De processtap

Een werkproces is weer opgedeeld in processtappen. Een processtap is een proces dat wordt uitgevoerd door een specifieke rol of functie: die rol kan ook een server zijn. De processtap leidt tot meerwaarde in het werkproces en dus in het maken van het deelproduct of de deeldienst. Meestal kent een werkproces een aantal processtappen die medewerkers in een bepaalde vaste volgorde moeten afhandelen: eerst informatie controleren, dan de uitkering vaststellen. Als er echter weinig informatie aanwezig is, moet men eerst extra informatie inwinnen.

Niveau 5. De handeling

Het kleinste proces is de handeling. De handeling kenmerkt zich door het uitvoeren van een afgerond stukje werk door mens of computer (binnen de rol) en wel zodanig, dat het een zekere mate van herbruikbaarheid bezet. Denk hierbij aan de bedrijfsfunctie controleren sofinummer, het voeren van een telefoongesprek met de klant voor extra informatie of het bijwerken van een recidive database. De grootte van een handeling is wat men binnen een use case een regel met regelnummer noemt.

Bron: Petrinet+, een klassieker in een nieuw jasje - betrouwbare modellen voor het hele bedrijf, Tönissen, J.B.M: in: Business Process Magazine, december 2002, nr. 8

In het boek Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling stelt Ton Wentink dat je een organisatie kan analyseren vanuit een functioneel perspectief en vanuit een procesperspectief:

In het functionele perspectief is het organogram het model voor de organisatie. De hulpbronnen worden toegewezen aan afdelingen. Functionele specialisatie en deskundigheid zijn de basis voor de vorming van afdelingen, die in een hiërarchie van macht, verantwoordelijkheid en rapportage zijn opgenomen. De meeste organisaties kennen een functionele verdeling van werkzaamheden en daarmee van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

De functies geven de verschillende fasen van productie, distributie en van ondersteuning aan. Functies worden in afdelingen uitgevoerd. Zij vormen als het ware verticale kolommen. Kwaliteitsprogramma's richten zich dan vooral op de verbetering van de efficiency en de effectiviteit van specifieke functies.

In tegenstelling hiermee richt de procesbenadering zich op de werkstromen. We zien een organisatie niet alleen als een systeem van functies, maar ook als een systeem van processen. Een proces is een stroom van activiteiten die plaatsvinden in de voortbrenging van output van producten en diensten. De input van productiemiddelen (materialen, informatie, faciliteiten, apparatuur en arbeid) wordt omgezet in output. Een proces kent een structuur voor actie. Een klant heeft met een onderneming of instelling te maken door zijn betrokkenheid bij bedrijfsprocessen: plaatsen van een order, ontvangen van goederen en diensten, verkrijgen van services, verrichten van betalingen, enzovoort.

Processen vormen de structuur, waardoor een organisatie doet wat nodig is om voor klanten of afnemers (toegevoegde) waarde te creëren. Een 'goed' proces is klantgericht, voegt waarde toe, minimaliseert kosten en wordt begrepen door hen die er in werken.

(...)

Processen kunnen worden onderverdeeld in subprocessen, die op hun beurt uit activiteiten bestaan. In activiteiten worden handelingen verricht, die moeten bijdragen aan waardevermeerdering. Doorlichting van een proces maakt duidelijk WIE, WAT, WAAR, HOE in HOEVEEL TIJD doet. Knelpunten en problemen ten aanzien van efficiency in het gebruik en verbruik van hulpbronnen, kwaliteit (zich houden aan normen) en tijdigheid komen boven water door de activiteiten als uitgangspunt te nemen.

In de analyse van de activiteiten worden oorzaken van suboptimale productiviteit en kwaliteit opgespoord. Activiteiten die geen waarde toevoegen, werken kostenverhogend en zijn onproductief. Op de scheidslijnen of interfaces tussen groepen of afdelingen is dikwijls sprake van productiviteitslekken en kwaliteitsverliezen.

Processen zijn per defintie cross-functioneel: horizontale werkstromen (processen) lopen door dwars door de verticale functies (afdelingen).

Bron: Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling, Ton Wentink

Nieuwe tijden, anders organiseren (E-book)
Waarom Rijnlands moet
Jaap Peters, Janssen, Harold

Bij Bol.com | Managementboek

Uplifting Leadership
How Organizations, Teams, and Communities Raise Performance
Andy Hargreaves, Alan Boyle, Alma Harris

Bij Bol.com

Een gangbare methode om de verdeling van verantwoordelijkheden in het kader van risicobeheersing weer te geven is de indeling in ‘lines of defense’

Bron:Integraal risicomanagement, Handreiking integraal risicomanagement voor pensioenfondsen, 2012

Volgens Jos Tolsma en Dirk de Wit zullen initiatieven op het gebied van Business process management (BPM) alleen renderen als ze zijn afgestemd op de doelen van een organisatie. Het BPM-model van Tolsma en De Wit 'gaat uit van de organisatiedoelen en koppelt de daarvoor vereiste randvoorwaarden aan de onderscheiden niveaus van processturing'

'Het model biedt een referentiekader om te bepalen aan welke randvoorwaarden de organisatie al voldoet en aan welke randvoorwaarden ze aanvullend moet voldoen om gewenste bedrijfsdoelen optimaal te ondersteunen. Randvoorwaarden moeten onderlinge samenhang vertonen en gekoppeld zijn aan een bepaald niveau van sturing.'

Tolsma en De Wit onderscheiden binnen het model drie niveaus van sturing:

Niveau 1. Sturing op taken
De organisatie is te typeren als functioneel georganiseerd en wordt primair gestuurd op jaarplannen, budgetten en aantallen fte’s. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn expliciet beschreven. De kenmerkende doelstelling is samen te vatten als ‘het willen beheersen van de uitvoering van alle functies en taken binnen de organisatie’. De organisatie moet voldoen aan de eisen van de toezichthouders en wil de risico’s beperken.

Als randvoorwaarden gelden dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn uitgewerkt in functiebeschrijvingen, AO-beschrijvingen en procedures. Er zijn werkinstructies opgesteld voor de medewerkers, waarin staat beschreven hoe de betreffende taken moeten worden uitgevoerd.

Niveau 2. Sturing op werkprocessen
De organisatie is functioneel ingericht, maar binnen de organisatie groeit het bewustzijn dat door sturing op processen de gewenste resultaten van de afdeling beter voorspelbaar en realiseerbaar worden.
Diverse afdelingen ondernemen initiatieven voor het (her)ontwerpen van de processen en schaffen eigen hulpmiddelen daarvoor aan.

Een kenmerkende doelstelling voor dit soort organisaties is ‘het willen beheersen van de afdelingsprocessen’. De operationele managers realiseren de resultaten van hun afdeling door een optimale uitvoering van de processen binnen de
afdeling. Deze omschakeling van functies naar processen vindt meestal plaats als er bijvoorbeeld een kwaliteitssysteem wordt ingevoerd of als er moet worden voldaan aan verantwoordingseisen. Randvoorwaarde voor het beheersbaar maken van afdelingsprocessen is dat de processen moeten worden bepaald en beschreven. Per proces moeten de resultaten (performance-indicatoren) vaststaan, evenals wie verantwoordelijk is voor de operationele uitvoering. Voor medewerkers is het van belang in te gaan zien dat de taken die zij uitvoeren een bijdrage leveren aan het procesresultaat. Om verbeteringen in de uitvoering te bepalen zijn periodieke evaluaties en audits gewenst.
Deze evaluaties kunnen leiden tot het herontwerpen van de processen en het herinrichten van de afdeling.

Zodra op bredere schaal de voordelen van procesgericht sturen van de afdelingen blijken, ontstaat de behoefte om te sturen op de samenhang tussen de processen die samen de eindproducten voortbrengen.

Niveau 3. Sturing op samenhang
De organisatie is op dit niveau te kenmerken als een procesgerichte organisatie. Sturing op processen is leidend ten opzichte van de functionele sturing. Er is sprake van een kanteling van de organisatie. De algemene doelstelling behorend bij niveau 3 is te omschrijven als ‘het willen verbeteren van de bedrijfsprocessen’ (grotere effectiviteit of efficiency dan wel meer klantbinding). Afhankelijk van de strategische keuzen van de organisatie en het type bedrijfsproces, kan hierbij de nadruk liggen op de samenhang tussen de interne bedrijfsprocessen, de samenhang met de processen van de leveranciers, of de processen van de klant of afnemer.  Met sturing op de samenhang tussen interne werkprocessen is de doelstelling ‘het verhogen van de effectiviteit en efficiency op het niveau van bedrijfsprocessen’ te realiseren. Doelen als het doorvoeren van procesherontwerpen (BPR), het invoeren van shared services centers of WFM- en ERP-systemen, het voldoen aan de eisen van ISO, SOX’s of Basel II, het outsourcen van taken of de éénloketgedachte worden op dit besturingsniveau ondersteund.

Per bedrijfsproces is één proceseigenaar (verantwoordelijk voor de inrichting van het proces) aangesteld. De procesmanagers (operationeel verantwoordelijk voor het betreffende proces) sturen de betrokken medewerkers operationeel, of eventueel hiërarchisch aan. Randvoorwaarden zijn dat per proces van bedrijfsdoelen afgeleide prestatie-indicatoren zijn vastgesteld, dat risicoanalyses op bedrijfsprocesniveau zijn uitgevoerd, dat risicomaatregelen zijn getroffen en dat er periodiek procesaudits en prestatieanalyses worden uitgevoerd. De processen zijn ontworpen op basis van een organisatiebrede procesarchitectuur, waarin de samenhang tussen de te onderscheiden werkprocessen staat beschreven, evenals de richtlijnen en standaarden die alle procesontwerpers moeten hanteren.

Niveau 4. Sturing op integrale keten
Ketenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige partijen in een samenwerkingsverband, waarbij één van de partijen de regie over de samenwerking voert. Het betreft organisaties die vanuit de maatschappelijke rol als ketenpartner moeten functioneren, evenals organisaties die vanwege de specifieke competenties die zij bezitten, strategisch gekozen hebben voor dit model om de concurrentie gezamenlijk aan te kunnen.

In deze situatie is de organisatie niet de eindleverancier voor de klant, maar één van de partijen die samen met andere ketenpartijen het eindresultaat produceren. De doelstelling van het sturen op de integrale keten is ‘het verbeteren van de ketenprestaties over alle betrokken partijen heen’. Om als ketenpartij goed te kunnen functioneren moeten alle voorwaarden van de voorgaande niveaus zijn ingevuld. Tevens dient er een ketenregisseur te zijn benoemd die zorg draagt voor de juiste afbakening tussen de partijen en te leveren bijdragen door de deelnemende partijen. Het gebruik van standaard communicatieprotocollen, gegevensbanken en informatiesystemen zijn belangrijke voorwaar- den voor succes (keteninformatisering, authentieke bronbestanden).

Zie ook:

• BPM volgens Tolsma en De Wit (2)
• Processen volgens Tolsma & De wit

Bron: Sturen met het BPM-model: hoe u procesmanagement effectief kunt toepassen Jos Tolsma, Dirk de Wit, 2006

Naeem Arif en Arie Molenkamp beschrijven het Three Lines of Defence-model als volgt:

Het Three Lines of Defencemodel maakt expliciet dat het management primair verantwoordelijk is voor de realisatie van de strategie, voor de daarvan afgeleide doelstellingen en voor de beoogde waardecreatie. Dat is naar onze overtuiging de belangrijkste notie van het model. Het lijnmanagement op de diverse organisatieniveaus is aanspreekbaar op de goede sturing en beheersing van de organisatie, op het managen van de risico’s die met de bedrijfsvoering samenhangen en op de volledigheid en betrouwbaarheid van de verantwoordingsinformatie. De tussen het decentrale management en de hoogste leiding te maken afspraken zijn doorgaans in managementcontracten opgenomen.

De tweede lijn is verantwoordelijk voor de structuur en inrichting van de organisatie. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om de inbedding van concerncomités, om de positionering van decentrale controllers en om het ontwikkelen van voorschriften over toe te passen wet- en regelgeving. De tweede lijn ondersteunt het verantwoordelijke management bij het identificeren en bewaken van risico’s. De tweede lijn ontwikkelt systemen voor procesbeheersing, planning & control, informatieverwerking, communicatie en rapportage. Dit ter ondersteuning van de decentrale lijnmanager bij het bijsturen van de procesvoering, het uitvoeren van evaluaties en het afleggen van verantwoording.

De derde lijn in het model staat voor de internal auditfunctie (IAF). Deze voorziet de hoogste leiding van aanvullende zekerheid over de kwaliteit van sturing en beheersing. IAF is dus niet in directe zin verantwoordelijk voor de kwaliteit van het in control
zijn van de organisatie, IAF kan wel worden aangesproken op de mate waarin ze in staat is om de inconsistenties in de opzet en het bestaan van de control frameworks te analyseren en zichtbaar te maken.

Bron: Controller en internal auditor: samen voor organisatiecontinuïteit, Naeem Arif, Arie Molenkamp, in AUDIT, nummer 4, december 2011

Volgens Willy Feller is risicomanagement een hulpmiddel om te komen tot een optimale mix van maatregelen voor het beheersen van risico's.

Bij het identificeren en beoordelen van risico's kan gebruik gemaakt worden van een zgn. risicomatrix waarin risico's worden geclassificeerd op basis van (a) de kans dat het risico zich voordoet en (b) de gevolgen van het optreden van het risico. Op basis van de gemaakte risicoclassificatie kunnen gericht beheersmaatregelen worden bedacht en ingezet, waarbij per risico gekozen kan worden uit het aanvaarden, beperken, delen of vermijden van het betreffende risico.

Bron: Risicomanagement, Willy Feller

Bron: Organisaties veranderen met programmas, Hans van Leeuwen

Carolien Kars en Hans Evers gaan in hun boek Praktijkboek Procesmanagement in op de essentie van procesgericht denken:

Procesgericht denken is een anderen manier om naar organisaties te kijken. Niet meer de organisatiestructuur ('de hark') en de hiërarchie zijn het vertrekpunt maar de samenhang tussen de uit te voeren werkzaamheden staat centraal.

Bij procesgericht denken bekijken we de samenhang van werkzaamheden die moeten leiden tot een bepaald resultaat. Dat resultaat is gekoppeld aan het doel van het bedrijf. De kracht van procesgericht denken ligt in het denken vanuit de samenhang van de uit te voeren werkzaamheden. Die werkzaamheden vormen in hun samenhang een proces.

Wat zijn de voordelen van procesgericht denken, waarom zouden we dat doen? Ten eerste ben je met procesgericht denken in staat om alle werkzaamheden te bekijken die vanaf de vraag van de klant tot aan de vervulling van die vraag moeten worden uitgevoerd. Zolang je in functies en in afdelingen denkt heb je daar het overzicht niet over. Ten tweede zijn de medewerkers die procesgericht denken beter in staat over de grenzen van hun eigen werk heen te kijken. Het belang daarvan vertaalt zich in een betere inrichting van werk. Het zijn díe medewerkers die de ideeënbussen vullen in functioneel denkende omgevingen. De laatste reden om procesgericht denken te omarmen is, dat alle werkzaamheden rechtstreeks afgeleid zijn van het bedrijfsdoel en de bedrijfsstrategie. Efficiëntie en effectiviteit zijn op die manier beter te garanderen.

(...)

Met procesgericht denken wordt bedoeld: 'de werkzaamheden die de klant een product of dienst leveren worden georganiseerd en uitgevoerd als een samenhangend geheel: het proces'. Procesgericht organiseren is het zodanig vormgeven van de organisatie dat de processen optimaal kunnen functioneren.

In het onderstaand overzicht zijn de kenmerken van de functionele en van de procesmatige benadering bij elkaar gezet:

Met het begrip proces wordt bedoeld: een ordening van handelingen met een expliciet begin, gericht op het doelbewust tot stand komen van een (eind)product) of dienst voor een interne of externe klant.

(...)

In het procesgericht denken staat de klant centraal. Processen worden afgeleid vanuit het resultaat dat de klant wil bereiken. Alle werkzaamheden in het proces worden kritisch onderzocht op toegevoegde waarde voor de klant.

(...)

Klant
Een proces kent altijd een klant. Het resultaat van het proces dient toegevoegde waarde aan een klant te bieden. Een klant hoeft niet altijd een externe klant te zijn (eindconsument). Een klant kan ook en interne klant zijn, een afdeling binnen het bedrijf die diensten of producten van een andere afdeling afneemt.

De trigger
Een proces start altijd door een trigger. Een trigger is een gebeurtenis of een aanleiding waardoor een proces start. Je zou kunnen zeggen de starter bij een schaatswedstrijd. Een trigger zal vaak vanuit de klant komen maar kan ook een 'tijdklok' zijn die afloopt (of een periode of een datum die aanbreekt). Bijvoorbeeld periodieke controle van het gebit bij de tandarts.

Het resultaat
Het resultaat van een proces is het product of de dienst die aan de klant wordt opgeleverd.

De in- en uitvoer
In- en uitvoer van een proces heeft betrekking op wat er in en uit het proces gaat. Dat kunnen documenten of andere zaken zijn die nodig zijn om een proces uit te kunnen voeren. Hetzelfde geldt voor wat er uit een proces komt. De in- en uitvoer zijn dus niet hetzelfde als een trigger of het resultaat van een proces. Het zijn eerder 'de hulpmiddelen' om het proces tot een goed resultaat te leiden.

De handelingen
Een proces geeft aan wie, wat onder welke condities doet. Wat in het proces wordt uitgevoerd, wordt door handelingen aangegeven. Onder een handeling wordt verstaan: alle werkzaamheden die ononderbroken (plaats en tijd) door één rol kunnen worden uitgevoerd, zonder dat overdracht plaatsvindt naar een andere rol, plaats of tijd.
Alle handelingen die door dezelfde rol worden uitgevoerd in eenzelfde tijdspanne worden in het proces tot dezelfde processtap gerekend.

De rollen
In het proces wordt met een rol aangegeven wie de handelingen in een proces uitvoert. Een rol is een algemene aanduiding die gebruikt wordt om aan te kunnen geven wie welke handelingen mag uitvoeren. Één persoon kan meerdere rollen hebben.
De klant in het proces wordt geen rol genoemd maar een actor. Actoren zijn de partijen die wel in een proces voorkomen, maar niet tot de organisatie van het werkproces horen.

De hulpmiddelen
Voor het uitvoeren van een handeling zal een medewerker van een hulpmiddel gebruik maken. Een hulpmiddel kan een geautomatiseerd systeem zijn, of een handeling, sjabloon, formulier, checklijst of werkinstructie bij een handeling. Handelingen kunnen door een geautomatiseerd systeem worden ondersteund. ... Daarnaast kunnen handelingen ook volledig geautomatiseerd zijn en door een geautomatiseerd systeem worden uitgevoerd.

Het stromend object
Een proces geeft een stroom (flow) weer. Het object dat door een proces heen stroomt wordt het stromend object genoemd. Met object wordt bedoeld iets tastbaars, zoals een product of (half)fabrikaat, een formulier of een dossier. De laatste twee zijn gangbaar stromende objecten in een dienstverlenende organisatie.
Het object stroomt dan ook daadwerkelijk langs verschillende personen in de organisatie die er iets mee doen. Het object houdt op te stromen, als er niets meer gedaan hoeft te worden: het is afgehandeld en houdt voor de organisatie op te bestaan als stromend object. Vaak blijft het wel beschikbaar, maar wordt het bewaard in het archief.

Bron: Praktijkboek Procesmanagement, Carolien Kars en Hans Evers