In het boek Werken onder architectuur gaan Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal in op het begrip werkprocessen als eerste decompositielaag binnen bedrijfsprocessen:
De identificatie en de afbakening van bedrijfsprocessen van de verschillende bedrijfsprocessen moeten aansluiten op de wijze waarop het bedrijf de buitenwereld van dienst wil zijn. De identificatie en de afbakening van de werkprocessen, als eerste decompositielaag binnen de bedrijfsprocessen, worden bepaald door de wijze waarop het werk binnen de muren van het bedrijf uitgevoerd en bestuurd moet worden. Bij de afbakening van werkprocessen moet de architect, evenals bij de bedrijfsprocessen de vraag stellen: "Waarop moet worden gestuurd?" De afbakening van de werkprocessen is in principe de eenheid waarop de proceseigenaren afspraken maken met de operationele managers (= procesmanagers).
Er zijn verschillende invalshoeken mogelijk om werkprocessen af te bakenen. De architectuurprincipes beschrijven welke invalshoek het bedrijf hanteert. [Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal] behandelen hier twee mogelijke varianten.
Allereerst kan de procesafbakening organisatiegericht zijn. De afbakening van de werkprocessen is dan afgestemd op de huidige en toekomstige organisatiestructuur. Indien voor de uitvoering van een bedrijfsproces achtereenvolgens drie afdelingen een stuk van de uitvoering voor hun rekening nemen, dan wordt het bedrijfsproces opgesplitst in drie werkprocessen. Elke afdeling heeft de verantwoordelijkheid voor één van de werkprocessen. Met elke afdeling kunnen op die wijze eenduidige afspraken worden gemaakt, die worden bijvoorbeeld vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA). De afdelingsmanagers hebben de rol van procesmanager.
Een andere optie is dat de procesafbakening overeenstemt met de verantwoordelijkheden van 'onafhankelijke' procesmanagers die niet gebonden zijn aan een specifieke afdeling. Deze situatie doet zich voor bij een matrixorganisatie. Er zijn procesmanagers aangewezen voor de uitvoering van een deel van de bedrijfsprocessen en elke procesmanager betrekt personele capaciteit of diensten van (andere) specifieke afdelingen in het bedrijf. Indien het personele capaciteit betref, dan hebben deze leverende afdelingen in het karakter van een 'resource pool'. De afdelingsmanager van de 'resource pool' is voornamelijk gericht op de kwantiteit en de kwaliteit van het ter beschikking gestelde personeel. Deze afdelingsmanager wordt niet afgerekend op proces-prestatie-indicatoren. Bij afdelingen die (deel)producten leveren worden de afdelingsmanagers wel afgerekend op de prestaties in het afdelingsproces. Een voorbeeld hiervan is een 'shared service center' dat de andere afdelingen de financiële afhandeling van het verkoopproces uit handen heeft genomen.
Bij 'onafhankelijke' procesmanagers bestaan in de praktijk verschillende mogelijkheden om hun verantwoordelijkheden af te bakenen. Voorbeelden hiervan zijn:
- op basis van deelproducten - In de industrie worden dit halffabrikaten genoemd. In de verzekeringswereld kunnen we denken aan een geregistreerde claim, een getaxeerde schade en een beoordeelde claim. We komen deze deelproducten vaak tegen in combinatie met een fasering in het proces: claimregistratie, taxatie en claim-acceptatie.
- op basis van bedrijfsfuncties - Hierbij moet gedacht worden aan de vijf tot tien hoofdfuncties van een bedrijf. Elke procesmanager wordt in dat geval verantwoordelijk gesteld voor (de diensten van) een bedrijfsfunctie. Voorbeelden hiervan zijn inkoop, productie en verkoop.
Kortom, elke procesmanager is verantwoordelijk voor een werkproces binnen een bedrijfsproces en vervult eventueel de rol van afdelingsmanager. De proceseigenaar is over het algemeen verantwoordelijk voor een van-klant-tot-klant-bedrijfsproces en zorgt daarbij voor (de diensten van) een goede samenwerking tsen de verschillende procesmanagers.
Zie ook: Bedrijfsprocessen volgens Van der Wetering & Van der Zaal
Bron: Werken onder architectuur, Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal
