Jark Otten en Sjang Ramaekers beschrijven in hun boek Business Process Redesign - een sprong vooruit BPR als methode voor het realiseren van radicale sprongsgewijze verbetering binnen een organisatie:

Business Process Redesign (BPR) [is] een techniek waarmee het mogelijk is sprongsgewijze verbeteringen te realiseren. (...) BPR tracht substantiële en permanente verbeteringen van het bedrijfsresultaat te bereiken door ingrijpende innovatie van die processen die de organisatie concurrentievoordelen opleveren. BPR brengt met zich mee dat van buiten de organisatie naar binnen wordt gekeken. Door er inzicht in te hebben op welke klanten de organisatie zich richt en welke toegevoegde waarde voor die klanten kan/moet worden geleverd, zal het duidelijk worden welke interne processen drastisch moeten worden verbeterd.

Daarbij worden doorbraken nagestreefd. Onder een doorbraak verstaan we een verbetering in een bedrijfsproces, waarop de klant meer dan evenredig positief reageert. Terecht kan daarbij van doorbraken worden gesproken omdat het meestal verbeteringen van tientallen procenten betreft.

BPR bereikt doorbraken onder andere door het terugdraaien van de vaak aangetroffen vergaande specialisatie die een hoge efficiency in taken mogelijk maakt. De specialisatie brengt immers een opsplitsing van taken en verantwoordelijkheden over diverse afdelingen met zich mee en maakt het tijdrovende coördineren en op elkaar afstemmen noodzakelijk. Hierdoor ontstaat een lage efficiency in de keten van opeenvolgende activiteiten in het bedrijfsproces.

BPR kent een integrale aanpak door op zoek te gaan naar de verbeteringsmogelijkheden in afdelingsoverstijgende processen in plaats van afzonderlijke afdelingen. Suboptimale relaties tussen afdelingen onderling of tussen eigen organisaties en respectievelijk leveranciers en klanten worden verbeterd, nieuwe mogelijkheden van informatietechnologie worden benut en dogmatische organisatieprincipes bespreekbaar gemaakt.

Het succes van BPR moet echter worden afgedwongen door:

• een zorgvuldige analyse van de eisen van de klanten - ook in het kader van de gekozen strategie - en van de kwaliteit van de huidige processen;
• het stimuleren van de creativiteit, waardoor waardevolle doorbraken tot stand komen;
• een actief veranderingsmanagement ter voorkoming van vertragingen door weerstanden tegen de voorgestelde wijzgingen;
• en ten slotte een strakke, helder planning die ervoor zorgdraagt dat na analyses concrete verbeteringsvoorstellen volgen, die ook worden geïmplementeerd.

(...)

BPR kenmerkt zich door een sterke externe oriëntatie. De klant moet op een excellente wijze worden bediend. Dit betekent dat eerst bekend moet zijn hoe toegevoegde waarde aan de klant kan worden geleverd. Bedrijven die niet duidelijk kunnen aangeven hoe zij waarde toevoegen voor hun klanten, kunnen de prioriteiten voor BPR-projecten ook niet goed kiezen.

(...)

BPR-projecten trachten niet een proces op gang te brengen, waarin de organisatie door middel van kleine stapjes voortdurend verbeterd zoals we dit onder andere tegenkomen in de Kaizen-filosofie. Nee, BPR is erop gericht om met een geweldige klap op tafel het servies volledig nieuw neer te zetten. Daarom spreken we regelmatig over doorbraak-BPR.

(...)

Er is een aantal stappen te onderkennen in BPR-projecten, die zeer herkenbaar zijn in vergelijking met andere methodieken: er is een analysestap, gevolgd door een verbeterstap, waarna de implementatie van de verbeteringen volgt.

Bron: Business Process Redesign - een sprong vooruit, Sjang Ramaekers & Jark Otten

Ben Kuiken beschrijft in zijn boek De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid dat een bureaucratie ook goede kanten heeft:

[Op zich is er helemaal] niks mis met een goede bureaucratie. Een bureaucratie is juist een heel efficiënte en eerlijke manier om dingen in een maatschappij te regelen. De regels waaraan ´de procedures, verdeling van verantwoordelijkheden, hiërarchie en relaties´ (Wikipedia) in een bureaucratie onderhevig zijn, verschaffen duidelijkheid en voorkomen willekeuren nepotisme (het begunstigen van familie of vrienden). Dit voordeel van een bureaucratie - dat het sterk regelgestuurd is - is tegelijk echter ook een nadeel. Regels zijn star en betekenen per definitie een versimpeling van de werkelijkheid. Er zijn altijd uitzonderingen op de regel, en de kunst is juist om de regel zo toe te passen dat hij past in elke specifieke situatie. Dit is een van de kenmerken van vakmanschap, zou de Griekes filosoof Aristoteles zeggen: dat je weet hoe je de regel zo kunt buigen dat hij past. Praktische wijsheid noemde hij dat, en in het Engels gebruiken ze hier de prachtige uitdrukking bending the rules voor.

Een probleem met het huidige bureaucratische systeem is dat daar steeds minder ruimte voor lijkt te bestaan, zowel voor het buigen van de regels als het weten hoe je dat doet. Dat vergt namelijk ervaring, fouten maken en daarvan leren. Wat is er gebeurd dat de bureaucratie van een handig organisatieprincipe in een knellend keurslijf is veranderd= Waarom kunnen en mogen professionals de regels niet meer interpreteren en buigen zodat ze passen?

Iedere agent en politiechef weet dat de kwaliteit van politiewerk op straat moet blijken, en dat je soms een bekeuring moet uitschrijven om gedrag te veranderen en soms kunt volstaan met een waarschuwing. En toch leggen we op hoeveel bonnen een agent per jaar moet uitschrijven en hoe hij in een bepaalde situatie moet handelen. (...) Het is de bureaucratische reflex die leidt tot een woud van schijnoplossingen die niet alleen niet werken, maar waar professionals en burgers knettergek van worden.

Bron: De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid, Ben Kuiken

A system is a network of interdependent components that work together to try to accomplish the aim of the system. A system must have an aim. Without an aim, there is no system. …A system must be managed. The secret is cooperation between components toward the aim of the organization. We cannot afford the destructive effect of competition.

W. Edwards Deming

You cannot manage what you cannot measure.

Peter Drucker

Rick de Leeuw ontlokt in een interview Jos de Blok de onderstaande uitspraak over management:

Kijk, over de hele wereld zitten mensen achter grote tafels dingen te bedenken waarmee ze een groot deel van de bevolking dwarszitten. Dat doen ze niet expres, ze denken serieus dat het nu eenmaal zo hoort. Het draait voor hen allemaal om systemen en als die nu maar goed worden toegepast, als iedereen netjes binnen de lijntjes blijft, komt het allemaal dik in orde. Denken ze. Het ingewikkelde is dat die managers het met de beste intenties doen. Maar het probleem is dat ze denken vanuit risico's. Omdat ze de mensen niet kennen over wie ze beslissen, en de situaties niet waarover ze beslissen. Die argwaan ontwikkelt zich heel geleidelijk, als een sluipmoordenaar. Er is ergens een incident en om dat éne geval niet nogmaals te laten gebeuren, komt er een algemeen verbod op iets waar ook veel goede kanten aan zitten. Dat werkt verlammend op het eigen initiatief. Na dertig jaar management zie je de samenleving op veel plekken vastlopen. In het onderwijs, in de politie, in de zorg: overal zie je dezelfde verschijnselen. Het vreet energie en is ontzettend duur. Zo'n slordige veertig procent van het budget is voor de gezondheidszorg wordt niet aan gezondheidszorg besteed maar aan het systeem eromheen.

Bron: Rick de Leeuw ontmoet Jos de Blok, in: Zin, nr. 5 april/mei 2018

In het boek Prestatiesturing - doelgericht meten èn verbeteren van de bedrijfsvoering beschrijven J.W.L.H. Croonen en S.F. Oud de ProMES-methode voor het meten en sturen van prestaties:

ProMES is ontwikkeld door prof. R. Pritchard in opdracht van het Amerikaanse leger. ProMES staat voor Productivity Measureent and Enhancement System: het meten en verhogen van de productiviteit. De gedachtengang achter ProMES is dat mensen gemotiveerd worden tot het leveren van betere prestaties indien zij betrokken zijn bij het stellen van de doelen en de wijze van feedback.

Gedachtengang achter ProMES:

• Geaccepteerde 'regelkring' (geaccepteerde feedback, geaccepteerde doelen)
• Beïnvloedbare prestaties
• Consensus
• Zelfsturing

De basiskenmerken van ProMES zijn:

(1) Bottom-up ontwikkeling

In tegenstelling tot de Balanced Scorecard is ProMES bij uitstek een bottom-up aanpak: "productiviteitsverbetering van onderaf". De ontwikkeling start op de werkvloer, waarbij teams en taakgroepen zelf doelen en normen stellen. Voorop staan geaccepteerde prestatiemaatstaven en geaccepteerde feedback.

Consensus van managers en medewerkers is een sleutelwoord bij de ontwikkeling van dit type prestatiesturing.

(2) Weging van prestaties

Een bijzonder element van ProMES is dat de verschillende prestatiemaatstaven onderling gewogen worden. Het realiseren van afgesproken levertijd kan bijvoorbeeld twee maal zo zwaar worden gewogen als het foutloos produceren. Door deze weging van maatstaven is het bij ProMES mogelijk verschillende indicatoren om te rekenen tot één waarde, één cijfer, voor de totale prestatie van een organisatie-eenheid.

(3) Systematische feedback

Bij ProMES neemt de feedback een zeer centrale plaats in, en geldt als motivatiemiddel bij uitstek voor prestatieverbetering. Centraal staat het werkoverleg waarin de resultaten periodiek worden besproken. Deze bespreking vormt dan weer de start voor verbeterprojecten.

Bron: Prestatiesturing - doelgericht meten èn verbeteren van de bedrijfsvoering beschrijven, J.W.L.H. Croonen & S.F. Oud

In het artikel Verdraaide Zelforganisaties - Op zoek naar het echte verhaal beschrijft Wouter Hart het risico van contraproductieve steunstructuren:

"Zo blijkt uit onderzoek dat het toevoegen van een extra controlefunctie aan het einde van het proces een direct negatief effect heeft op de controle-alertheid tijdens het proces. Ofwel: als ik weet dat er nog iemand na mij komt die ernaar gaat kijken, dan hangt het niet meer alleen van mij af en word ik minder oplettend.

(...)

Leve de systemen!
Steunstructuren en systemen kunnen enorm behulpzaam zijn. Zelf heb ik ze volop thuis: een aantal vaste rituelen voor de dag, kookboeken om lekkere maaltijden uit te kunnen maken, houdbaarheidsdata op de voedingsproducten, een brandmelder, een agenda om mijn afspraken in vast te leggen, een mappenstructuur om documenten in op te slaan en zo kan ik nog heel lang doorgaan. En dat is maar goed ook. Ik zou niet zonder willen of kunnen. Dus daar moeten we binnen organisaties ook helemaal niet naar streven.

Maar hoe mooi ik systemen en hupstructuren ook vind, ik moet niet blind worden voor het feit dat ze óók iets deactiveren. Met een abstracte zin zou je kunnen zeggen dat: ieder systeem en iedere steunstructuur de eigenschap in de mens waarvoor ze een vervanging zijn als het ware in slaap sust. Ofwel: door mijn agenda onthoud ik zelf mijn afspraken minder, door de data op het pak leer ik zelf af te ruiken of het product vers is, door het ritueel stel ik minder de vraag wat op dat moment nodig is et cetera.

Voor een groot deel is het vertrouwen op systemen heel functioneel – zo kan ik simpelweg niet al mijn afspraken onthouden, of is het ondoenlijk om ’s nachts zonder brandmelder toch alert op brand te zijn. Maar inmiddels zijn we er in veel organisaties wel achter dat we de in slaap sussende kant van systemen en ondersteunende structuren volstrekt hebben onderschat. We komen op steeds meer plekken tot de conclusie dat we in organisaties veel te veel steunsystemen hebben ingeregeld en dat daardoor veel te veel van de wakkerheid in de organisatie waar die juist wél nodig is, is verdwenen.

Tijd voor verandering
Het teveel aan in slaap sussende systemen is een groot probleem. Want als we één ding nodig hebben bij de uitdagingen waar we als samenleving voor staan, dan zijn dat wel: wakkere professionals.

Alleen met heel wakkere professionals kun je “meer kwaliteit tegen minder kosten“ bereiken. Alleen dan heb je professionals die kunnen inspelen op de variatie en onvoorspelbaarheid van verschillende situaties en die een steeds wisselende bijdrage kunnen leveren samen met burgers, klanten en ketenpartners.

Het is dus de hoogste tijd om te breken met de tijd waarin de regie grotendeels in de systeemwereld lag en heel kritisch te kijken naar al die steunstructuren die we de afgelopen twintig jaar hebben opgetuigd.


Bron: Verdraaide Zelforganisaties - Op zoek naar het echte verhaal, Wouter Hart

Mathieu Weggeman beschrijft in zijn boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen! - over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie hoe het management met verticale regelsystemen professionals kunnen frustreren:

Ondanks de invoering van zelfsturende teams, resultaatverantwoordelijkheden, intern ondernemerschap, empowerment en dergelijke, barsten organisaties nog steeds van de regels en procedures. De vraag is waar dat goed voor is. In ieder geval is dat niet goed voor de innovatie van producten, diensten en processen en frustreert het ondernemerschap. Immers regels en procedures begrenzen de vrijheid van handelen, forceren onbekende problemen in het keurslijf van bekende oplossingen en verzetten zich tegen uitzonderingen en veranderingen.

Is een anarchie verwelkomende managementstijl dan een alternatief? Waarschijnlijk niet. De uitdaging is natuurlijk het creëren van een werkzaam evenwicht tussen anarchie en planning en control.

De ergernis van de kenniswerker betreft veel minder de 'horizontale regelsystemen'. Daartoe behoren de veiligheidsprocedures en de vakinhoudelijke standaarden, richtlijnen, stappenlannen en protocollen die de ingenieurs, pedagogen en dokters onderling gebruiken als zij bezig zijn met de uitoefening van hun vak op de werkvloer. De ellende wordt veroorzaakt door de verticale regelsystemen. Daaronder worden de regels en procedures verstaan waarmee het management de werkprocessen van de kenniswerkers tracht te plannen, te controleren. De verticale regelsystemen ondersteunen de strategische autonomie (wat gaan we doen) en de resultaatverantwoordelijkheid van het management. De horizontale regelsystemen beïnvloeden de professionele autonomie (hoe gaan we het doen) en de aard en de omvang van de inspanningsverplichting van de kenniswerkers. Afhankelijk van de expertise en attitude van de professional en gegeven de aan de orde zijnde casus, kan die beïnvloeding als ondersteunend of als belemmerend ervaren worden.

(...)

Als gevolg van toenemende regelzucht - want het dominante paradigma van management is nog steeds: planning en control - is mijn indruk dat kenniswerkers steeds minder protesteren tegen al die regels en procedures en het spel gewoon meespelen, omdat ze ontdekt hebben dat 'tegen zijn' meer energie kost dan de boel - een beetje - foppen. Het praktiseren van dat gedrag werd op een grote engineeringafdeling waar ik werkte heel beelden 'mee-stribbelen' genoemd.

Het begint ontschuldig met het toepassen van het DELLE-principe, uitgevonden door onze overgeorganiseerde oosterburen. Het is een acroniem voor 'Durch Einfach Liegen Lassen, Erledigen.' En inderdaad: veel van de ontvangen formulierenpost kan in het archief-voor-de-te-archivern-stukken gedeponeerd worden, zonder dat er na het verstrijken van de houdbaarheidsdatum een haan naar kraait.

BOHICA is een acroniem uit dezelfde klasse. Het wordt doorgaans gebezigd als er een nieuwe manager is benoemd die op een idee komt waarmee hij denkt de boel beter te kunnen beheersen - een idee waar zijn drie voorgangers ook op kwamen en wat drie keer niet gelukt is. Professionals raden elkaar dan aan BOHICA-gedrag te gaan vertonen: Bend Over, Here It Comes Again.

(...)

Het zijn dus vooral de 'verticale thermometers' die kenniswerkers dwars zitten en die het management van bovenaf met steeds grotere gretigheid, in steeds hogere frequentie in de primaire processen steekt.

Bron: Leidinggeven aan professionals? Niet doen! - over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie, Mathieu Weggeman

Hans de Bruijn geeft in zijn boek Prestatiemeting in de publieke sector - tussen professie en verantwoording vier belangrijkste functies van prestatiemeting:

1. Transparantie: prestatiemeting leidt tot transparantie en kan zo een rol spelen in verantwoordingsprocessen. Een organisatie kan duidelijk maken welke producten zij levert en - door middel van een input-output-analyse - welke kosten hieraan verbonden zijn.

2. Leren: het is een stap verder wanneer een organisatie prestatiemeting gebruikt om te leren. Dankzij de transparantie die ontstaat, kan een organisatie leren wat ze goed doet en waar verbeteringen mogelijk zijn.

3. Oordelen: op grond van de prestaties is een oordeel mogelijk over het functioneren van een organisatie.

4. Afrekenen: oordeelsvorming kan worden gevolgd door een positieve sanctie bij goed presteren of door een negatieve sanctie, wanneer een onvoldoende prestatie geleverd is.

Deze functies kennen een opklimmende mate van dwang. Voor elk van deze functies geldt dat ze op een organisatie betrekking kunnen hebben, maar ook een vergelijking - een benchmark - tussen organisaties mogelijk maken.

Bron: Prestatiemeting in de publieke sector - tussen professie en verantwoording, Hans de Bruijn

Otto Meulenbeek beschrijft in zijn boek Betere opbrengsten met prestatiemanagement het nut en noodzaak van prestatiemanagement bij het (bij)sturen van de organisatie:

Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door rapportages over kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren om uiteindelijk actie te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.

Bij prestatiemanagement gaat het vooral om sturing. Er wordt een stuurman/stuurvrouw verondersteld die de organisatie een bepaalde kant op stuurt of bijstuurt. Sturingsinstrumenten die worden ingezet zijn gericht op de van te voren afgesproken doelen en prestaties.

De sturing heeft een systematisch karakter, waarbij een werkwijze wordt gevolgd waarbij voortdurend en systematisch een beleids- of planning- en controlcyclus wordt gevolgd.

Strategieformulering is de eerste stap van (be)sturen: er moet een duidelijke richting zijn om te kunnen sturen.

Kritische succesfactoren
Als de strategie en het doel zijn vastgesteld, is het van belang om die factoren te bepalen die kunnen bijdragen aan het succesvol realiseren ervan. Dat zijn de (kritische) succesfactoren.

Het is belangrijk om deze succesfactoren als team gezamenlijk vast te stellen en vervolgens positief te beïnvloeden. Op die manier ontstaat focus. Kritische succesfactoren zorgen dus voor een vaste koers.

Vertalen (naar alle organisatieniveaus)
Doorvertalen betekent niet alleen het vertalen van de strategie naar verschillende organisatieniveaus. De hele organisatie moet de betekenis van de strategie en de besturing door middel van prestatiemanagement kunnen begrijpen en er een bijdrage aan kunnen leveren. Draagvlak en eigenaarschap zijn essentieel.

Prestatie-indicatoren
Een belangrijk aspect van prestatiemanagement is het meetbaar maken van de resultaten. Daarvoor zijn prestatie-indicatoren onontbeerlijk. Een prestatie-indicator is een kengetal dat tevens als stuurgetal fungeert. Om de koers te houden kiest de manager/stuurman indicatoren die ertoe doen en die zorgen voor het bepalen van de richting van de organisatie. Dat betekent voor organisaties het stellen van prioriteiten: er dient een keuze gemaakt te worden uit een veelheid aan mogelijke kritische succesfactoren en de daaruit af te leiden indicatoren. Niet de hoeveelheid, maar de kwaliteit van de indicatoren vormt de kern van prestatiemanagement.

(...)

Bij prestatiemanagement is het belangrijk dat er een meetsysteem wordt ontwikkeld waarmee de geleverde prestaties ook daadwerkelijk kunnen worden gemeten. Daarvoor moeten doelstellingen worden geoperationaliseerd in concrete SMART-geformuleerde ken- en stuurgetallen, die in de praktijk goed te meten zijn.

Ondanks de noodzaak van een meetsysteem weten we ook dat niet alles in meetbare kengetallen te vatten is. Niet alle kwaliteitsaspecten lenen zich voor een getals- en cijfermatige benadering.

Dat neemt niet weg dat adequaat prestatiemanagement niet kan zonder betrouwbare ken- en stuurgetallen. Het werkt alleen via het hanteren van een beperkte, maar wezenlijke set van prestatie-indicatoren.

Hoe weet je of je de gestelde doelen ook daadwerkelijk hebt gehaald? Een meetsysteem met ken- en stuurgetallen is voor prestatiemanagement onontbeerlijk.

Ken- en stuurgetallen zijn objectief vast te stellen getallen die de belangrijkste kenmerken en prestaties van een organisatie over een bepaalde periode in beeld brengen; de getallen leveren belangrijke managementinformatie op. Een kengetal is altijd een verhoudingsgetal. Een kengetal wordt een stuurgetal als het aan een (strategische) norm of streefcijfer is gekoppeld. Zo zegt het kengetal '5,8% ziekteverzuim' op zichzelf nog niets. Het wordt een stuurgetal als het wordt gekoppeld aan een streefcijfer (strategisch doel), in dit geval bijvoorbeeld het terugdringen van het ziekteverzuimpercentage naar 5,2%. Ken- en stuurgetal samen worden hier een prestatie-indicator; dat veronderstelt dus dat er in de organisatie eerst eigen normen en streefcijfers zijn ontwikkeld voor wat de organisatie wil bereiken.

Een stuurgetal is dus altijd gekoppeld aan een bepaalde streefwaarden die je wilt bereiken.

De norm betreft meestal een streefwaarde die je wilt bereiken op bepaalde (strategische) doelen.

Kengetallen worden ook stuurgetallen als je ze in historisch perspectief plaats of als je ze intern of extern kunt vergelijken met scores van anderen (benchmarking).

De functie van ken- en stuurgetallen zijn samen te vatten in : informatie, feedback, sturing en verbetering.

De ene functie vooronderstelt de andere. Als er geen informatie beschikbaar is, is feedback niet mogelijk. Op basis van feedback is sturing mogelijk en als gevolg van sturing kunnen verbeterprocessen in gang worden gezet.

In het algemeen geldt dat de eerste twee functies van ken- en stuurgetallen (informatie en feedback) relatief gemakkelijk en snel kunnen worden gerealiseerd, maar dat de twee andere functies (sturing en verbetering) gecompliceerder zijn.

Ken- en stuurgetallen zorgen ervoor dat in één oogopslag kan worden vastgesteld of wordt afgeweken van de norm.

Ken- en stuurgetallen:
- informatie-instrument (meten is weten)
- feedback-instrument (basis voor dialoog)
- sturings-instrument (hoe realiseer ik mijn doel?)
- verbeterinstrument (steeds bezig met beter)

Om ken- en stuurgetallen succesvol als prestatie-indicator te laten functioneren, moeten ... ken- en stuurgetallen SMART zijn

- Specifiek: het kengetal is voldoende duidelijk en concreet.
- Meetbaar: het kengetal is voldoende meetbaar om niet in zinloze discussies te verzanden.
- Acceptabel: het kengetal wordt aanvaard als haalbaar en beïnvloedbaar.
- Realiseerbaar:het kengetal is te realiseren binnen acceptabele kosten en inspanningen.
- Tijdsgebonden: het kengetal heeft betrekking op een specifieke tijdsperiode.

Bron: Betere opbrengsten met prestatiemanagement, Otto Meulenbeek

Carolien Kars en Hans Evers gaan in hun boek Praktijkboek Procesmanagement in op prestatie-indicatoren. Zij positioneren prestatie-indicatoren binnen de context van een proces, door te stellen het een hulpmiddel bij het sturen van processen doordat een prestatie-indicator informatie verschaft over het verloop of de uitkomst van een proces:

Procesmanagement kan op verschillende niveaus plaatsvinden. Ook bij de sturing maken we onderscheid tussen drie niveaus van processen: het werkproces, het bedrijfsproces of de keten.

(1) Sturing over werkproces

De uitvoering van een werkproces valt onder één organisatorische eenheid. De besturing van het werkproces valt onder de verantwoordelijkheid van de operationele manager van deze eenheid ofwel de procesmanager.

(2) Sturing over bedrijfsproces

Een bedrijfsproces loopt van klant-tot-klant. Voor de uitvoering van een bedrijfsproces kunnen meerdere werkprocessen ingericht zijn. De besturing van het bedrijfsproces valt onder de manager die verantwoordelijk is voor de klant. Deze manager wordt ook wel de proceseigenaar genoemd. Deze manager is verantwoordelijk voor de samenhang tussen de werkprocessen en voor de klanttevredenheid. De operationele managers rapporteren over de voortgang van de werkprocessen aan deze manager.

(3) Sturing van een keten

Een keten is een samenwerkingsverband tussen partijen die zowel zelfstandig als afhankelijk van elkaar functioneren. Bij een keten is sprake van ketenregie: het organiseren en het ontwikkelen van dienstverlening aan de klant door de ketenpartners tot betere afstemming van hun activiteiten te stimuleren. Op ketenniveau worden samenwerkingsafspraken gemaakt tussen de organisaties om de dienstverlening aan de klant te verbeteren. Iedere organisatie blijft zelf verantwoordelijk voor zijn eigen bijdrage.

Prestatie-indicator

Om grip op de processen te krijgen dient de manager informatie over het proces en het resultaat te krijgen. Deze informatie over het proces wordt prestatie-indicator genoemd. de soort informatie, dus de soort informatie, dus de soort prestatie-indicator, is afhankelijk van de 'volwassenheid' van de organisatie.

Een prestatie-indicator is een meetbare grootheid verbonden aan een proces, op basis waarvan het proces zelf (procesindicator) en/of de uitkomst van het proces (resultaatindicator) wordt gemeten en kan worden getoetst aan een norm. Er worden dus twee soorten indicatoren onderscheiden:

Procesindicator

Een procesindicator verschaft inzicht in het verloop van een proces en is derhalve gericht op de uitgevoerde handelingen in het proces. Procesindicatoren hebben vaak betrekking op de volgende aspecten:

- Tijd: doorlooptijd van (een deel van) het proces;

- Kosten: wat zijn de kosten voor het uitvoeren van handelingen of gebruik van middelen

- Kwaliteit: aantal fouten dat wordt gemaakt

Resultaatindicator

Een prestatie-indicator geeft inzicht in de uitkomst van een proces en is gericht op de behaalde resultaten van het proces.

(...)

Resultaatgericht sturen

Om processen te kunnen besturen heeft de proceseigenaar indicatoren nodig. Processen besturen, er grip op krijgen en de nodige verbeteringen te kunnen uitvoeren is het doel van het benoemen van prestatie-indicatoren: zowel resultaat- als procesindicatoren geven daarvoor het nodige inzicht. Bij het ontwerpen van processen werd een afweging gemaakt tussen de volgende aspecten:

(1) In hoeverre realiseren de processen de doelstellingen van de organisatie (effectiviteit)?

(2) Zijn de processen doelmatig ingericht (efficiëntie)?

(3) Welke risico's komen in het proces voor en welke maatregelen zijn genomen om deze risico's te beperken (risicobeheersing)?

...

Resultaatgericht sturen heeft betrekking op de eerste twee aspecten: sturen op efficiëntie en effectiviteit.

Een prestatie-indicator wordt als volgt gedefinieerd:

Een prestatie-indicator is een meetpunt dat een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of het functioneren van een proces.

Hier wordt de prestatie-indicator ondubbelzinnig aan een proces gekoppeld. Wat is eigenlijk de bijdrage van de prestatie-indicatoren aan de besturing van processen?

• Ze maken het sturen op trends mogelijk;
• Ze leggen de koppeling met het beleid en de strategie;
• Ze bieden de mogelijkheid om een verantwoorde afweging te maken tussen verschillende beoogde resultaten;
• Ze zijn een instrument om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen;
• Ze objectiveren de beoogde resultaten;
• Ze maken resultaten meetbaar.

(...)

De term 'prestatie-indicator' is een verzamelnaam voor procesindicatoren, die het mogelijk maken om het proces zelf te beïnvloeden, en de resultaatindicatoren, die sturing op de output van het proces mogelijk maken. De prestatie-indicatoren moeten zelf aan een aantal eisen voldoen. Zo moeten ze afgeleid zijn van de organisatiestrategie en te relateren zijn aan bedrijfsdoelstellingen en bedrijfsprocessen. Verder moeten ze meetbaar zijn en er moeten normen voor kunnen worden opgesteld.

Een goede prestatie-indicator is boven alles simpel, zichtbaar en informatief. Ze moeten de medewerkers in het proces kunnen motiveren om prestaties te leveren en ze moeten door die medewerkers zelf te beïnvloeden zijn. Wanneer ze goed zijn gedefinieerd bevorderen ze de klantgerichtheid. Om al deze kenmerken goed in te vullen is het van belang ze op te stellen in overleg met de betrokkenen. Met name het inschakelen van de procesmedewerkers bij het benoemen van de prestatie-indicatoren blijkt uitstekende indicatoren op te leveren.

Bron: Praktijkboek Procesmanagement, Carolien Kars en Hans Evers

In het artikel  'Ziekenhuis moet medewerking aan onnodige afvinklijstjes stoppen’ geeft arts Girbes Armand aan dat het geen zin heeft op afvinklijsten dingen te registreren waarvan je niet begrijpt waarvoor je het doet:

"Wij zijn mensen die werken met mensen: artsen, verpleegkundigen, patiënt en familie. Dat kun je niet vangen in regeltjes, protocollen en afvinklijstjes. Die duiden juist op wantrouwen."

Natuurlijk, zegt hij moet je in een grote organisatie dingen vastleggen. Een goede overdracht voor de volgende arts en de verpleging, een goed patiëntendossier. "Maar wij moeten hier de laatste jaren de raarste dingen afvinken. Ruim 3.000 variabelen moet het ziekenhuisnaar buiten rapporteren. We zijn 40 procent van onze tijd kwijt aan administratie. Voor zorgverzekeraars, inspectie, patiëntenfederatie, beroepsverenigingen - voor 23 instanties.

Reden voor Girbes en drie collega’s uit andere academische ziekenhuizen om de organisatie van academische ziekenhuizen NFU desgevraagd een drastisch advies te geven: werk niet meer mee aan kwaliteitstoetsen die zorgverzekeraars opleggen. Medici zijn nu vele uren per week kwijt aan turven en registreren voor ‘accreditaties’ van instituten als NIAZ en JCI. Die tijd kunnen ze beter besteden aan patiënten. En alles, zeggen zij, gaat net zo goed zonder die externe accreditatie.

Depressief
Girbes’ personeel wordt depressief van die registratielast. „Ze vinken dingen af omdat het moet. Ze buigen mee met het systeem omdat het moet. Maar ik wil dat niet. Ik verzet me nu. Waarom zouden we dingen registreren waarvan we niet eens begrijpen waarvoor we het doen? We zien de resultaten meestal ook niet terug. Ik wil graag leren van gegevens, maar dan moet ik ze terugzien. Als professional moet je gewoon aan de patiënt vragen ‘heeft u pijn?’ en zo ja, dan doe je er wat aan. Nu moeten we voor elke patiënt drie keer per dag in de computer zetten of hij pijn heeft. Het is turven om het turven. En dan krijg je kritiek van een managerial systeem als je niet alles geturfd hebt.”

(...)

Zorg gaat niet om regels en centen maar om patiënten en hun familie, vindt Girbes. Hij laat trots de ‘familiekamers’ zien waar hij lang voor moest zeuren bij de directie. Een soort huiskamers waar familie van heel zieke IC-patiënten zich kan terugtrekken. Gemiddeld sterft 12 procent van de patiënten die op de IC komt. Een IC-opname is een heel onzekere tijd voor de familie. „De familiekamers nemen kostbare vierkante meters in beslag. Maar voor de familie zijn ze van grote waarde.”

Hij praat vaak met familie van overleden patiënten. „Daar is geen tarief voor. Dat is volgens de zorgmanagers en de verzekeraar niet ‘efficiënt’. Maar het is goed voor de traumaverwerking van de familie.”

De efficiency die van dokters en verpleegkundigen gevraagd wordt, hij moet er om lachen. Alsof het efficiënt is 40 procent van je tijd aan afvinken te besteden.

Zie ook: Tijdrovende en zinloze afvinklijstjes volgens Armand Gilbes (1)

Bron: 'Ziekenhuis moet medewerking aan onnodige afvinklijstjes stoppen’, Frederiek Weeda (NRC Next, 17 januari 2018)

In NRC Next beschrijft Frederiek Weeda in het artikel 'Ziekenhuis moet onnodige afvinklijstjes gaan weigeren' dat ziekenhuizen het zat zijn en niet langer mee willen werken aan het 'turven om het turven':

Personeel moet stoppen met administratie voor 'keurmerken' voor verzekeraars, omdat dit zinloos en tijdrovend is.

De academische ziekenhuizen moeten niet langer meedoen aan tijdrovende administratieve handelingen ten behoeve van 'kwaliteitsaccreditaties' keurmerken), die onder meer zorgverzekeraars verlangen.

Dit schrijven vier prominente afdelingshoofden van de academische ziekenhuizen VUmc, LUmc, Radboud en ErasmusMC aan de koepel van academische ziekenhuizen NFU.

In het gevraagd advies aan NFU, ... kiezen de artsen voor de botte bijl: niet meer meedoen aan 'accreditaties' ...

Artsen zijn nu aan het turven en registreren voor deze 'accreditaties' zo'n 40 procent van hun tijd kwijt. Die tijd (en het geld) kunnen ze volgens afdelingshoofden/artsen beter besteden aan patiënten. De academische ziekenhuizen moeten ruim 3.000 variabelen meten en rapporteren aan 23 externe instanties (van drie keer per dag 'heeft de patiënt pijn?'tot 'is de verpleegkundige gekwalificeerd om de morfinepomp aan te sluiten?').

(...)

Volgens Armand Girbes (hoofd intensive care van het VUMC) ... worden zijn collega's er "depressief" van. "Ze doen het allemaal wel maar begrijpen niet meer waarvoor. Als professional moet je gewoon aan de patiënt vragen 'heeft u pijn?' en zo ja, dan doe je er wat aan. Het is turven om het turven. En dan krijg je kritiek van een managerial systeem als je niet alles geturfd hebt."

(...)

Ziekenhuizen zijn in de loop van tien jaar steeds meer gaan turven en registreren in opdracht van zorgverzekeraars, die grip willen op 'kwaliteit' en uitgaven. Ook de inspectie, beroepsverenigingen en patiënten-organisaties verlangen veel gegevens over de dagelijkse gang van zaken in het ziekenhuis.

Een andere aanbeveling van de afdelingshoofden is dat ze alleen nog gegevens turven die ze zelf terugkrijgen in de vorm van inforamtie waar ze iets van kunnen leren en waar de patiënt dus ook iets an heeft. "Al het overige gewoon niet meer doen", aldus Girbes. Verder adviseren ze dat de ICT-afdelingen anders ingericht worden. Girbes: "Zij zijn er om ons werk voor de patiënt makkelijker te maken, wij werken niet voor de ICT-afdeling."

Zie ook: Tijdrovende en zinloze afvinklijstjes volgens Armand Gilbes (2)

Bron: 'Ziekenhuis moet onnodige afvinklijstjes gaan weigeren', Frederiek Weeda (NRC Next, 18 januari 2018)

Cora Reijerse en Harry Woldendorp beschrijven in hun boek Prestaties en competenties managen wat ze verstaan onder een goede manager:

Wat is een goede manager?

"De managers aan de frontlinie nabij de klant en de markt moeten de instelling van een entrepreneur hebben, initiatieven durven nemen, risico's willen lopen. Middenmanagers moeten goede coaches en begeleiders zijn. En de topmanager moet zich vooral niet meer bezighouden met inhoud maar van context. Hij moet het klimaat of de geur van de plek ontwikkelen waarin initiatieven kunnen gedijen, waarin mensen zich voortdurend kunnen ontwikkelen, zich uitgedaagd voelen en boven zichzelf kunnen uitstijgen."

Christopher Bartlett


"People at the top have tremendous impact, yet we are constantly reminded that in very practical ways, the inmates run the prison."

Peter Block

(...)

Managers hebben vooral de taak een juist antwoord te geven op hoe om te gaan met vier kernthema's:

1. Resultaat: steeds moet de vraag worden gesteld waarom en waarvoor hij zakendoet, welk product moet worden geleverd, wat is daarbinnen de eigen taak en die van zijn team?

2. Leercultuur: op welke wijze kan de juiste bedrijfscultuur worden gerealiseerd en hoe kan deze worden verbeterd?

3. Prestatie: hoe kan aan de hand van taak- en doelstellingen de juiste bedrijfsvoering worden gecreëerd zodat het leveren van goede prestaties gewaarborgd wordt?

4. Competenties: met welk type mensen willen we werken, waar vinden we die en hoe krijgen we ze gemotiveerd om bij ons te werken en hoe selecteren we ze? Hoe kunnen we er verder voor zorgen dat de mensen die bij ons werken hun kwaliteiten kunnen ontwikkelen, zodat ze ook in de toekomst goed inzetbaar zijn?

Bron: Prestaties en competenties managen, C.H. Reijerse

Een checklist voor een projectplan is of antwoord is gegeven op acht vragen:

1. Waarom? Welk doel willen we met dit plan bereiken?

2. Wat? Welke resultaten leveren we op?

3. Wie? Wie hebben we nodig om de resultaten op te leveren?

4. Wanneer? Hoe ziet de planning eruit?

5. Waar? Waar voeren we het project uit?

6. Welke wijze? Op welke wijze gaan we het project uitvoeren? Welke aanpak kiezen we?

7. Waarmee? Wat hebben we nodig aan hulpmiddelen, methoden, enzovoort om de resultaten op te leveren?

8. Whoops! Wat kan er allemaal misgaan? Welke risico's kleven er aan het project en welke maatregelen kunnen we nemen?

De billijkheidstheorie van J. Stacy Adams gaat ervan uit dat een medewerker de relatie tussen inspanning en opbrengst 'billijk' moet vinden. Er zijn drie situaties mogelijk:

(1) Relatie tussen inspanning en opbrengst wordt door medewerker ervaren als zijnde 'in balans'

(2) Medewerker voelt zich ondergewaardeerd, met als mogelijk reactie(s):

- vragen om opslag

- minder hard werken

- verklaring verzinnen voor ongelijkheid

- proberen input/output van anderen te beïnvloeden

- weggaan

(3) Medewerker voelt zich overgewaardeerd, met als mogelijk reactie(s):

- langer en harder gaan werken

- voorstellen salarisverlaging

- rationaliseren situatie ('ik ben het waard')

- proberen opbrengst van collega's te verhogen

Bron:  De Managementtoolbox (Ronald Buitenhuis & Marike van Zanten)

In zijn column Uiteindelijk wil ik weten wat ik moet doen stelt Ben Tiggelaar dat sommige dingen als het gaat om management zo basaal dat ze zelfs over het hoofd worden gezien:

Maar uiteindelijk wil ik weten wat ik moet doen. ... Het is zo basaal dat ook veel leidinggevenden het over het hoofd zien. Collega’s hebben er recht op om te weten wat er concreet van hen wordt verwacht. Ze willen antwoord op de eenvoudige, maar essentiële vraag: wat moet ik doen? Wie nalaat dit helder te formuleren, ondermijnt niet alleen de resultaten van het bedrijf, maar ook de motivatie van de mensen om hem heen.

Een aantal jaren geleden formuleerde onderzoeksbureau Gallup – op basis van gegevens over vele duizenden bedrijven – twaalf vragen waarmee je kunt vaststellen of je een ‘sterke’ werkomgeving hebt. Anders dan populaire vormen van medewerkerstevredenheidsonderzoek, waarbij vooral wordt gekeken of mensen het naar hun zin hebben, gaat het hierbij ook om de vraag of er nog een beetje gepresteerd wordt. De eerste vraag op de lijst van Gallup: weet ik wat er van me wordt verwacht op het werk? In een schrikbarend aantal bedrijven was het antwoord negatief.

Dus? Wat is het meest fundamentele dat je moet doen als manager of leider? Zorg dat de mensen om je heen weten wat ze moeten doen. ... Bespreek het. Laat hen ’t zelf formuleren. Hoe dan ook, zorg dat mensen heel duidelijk weten wat er van hen wordt verwacht. Dát is wat je moet doen.

Bron: Uiteindelijk wil ik weten wat ik moet doen, Ben Tiggelaar (28 september 2013)

Jacques Pijl beschrijft in zijn het boek Het nieuwe normaal twee spelregels voor strategie-executie:

Twee spelregels voor strategie-executie

Jongleren met dilemma's

In het nieuwe normaal gaan strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische maakbaarheid. Strategievorming moet meer zijn dan een stip op de horizon en vereist meer dan ooit aanpassing onderweg. Executie is de number one job voor iedere leidinggevende en medewerker. Steek daarom tachtig procent van de middelen en motivatie in pure executie, en niet meer dan twintig procent in analyse, voorbereiding en rapportage. Eén ding weet ik zeker: dat is voor alle bestuurders en professionals heel erg moeilijk. Want conceptueel denken is een snellere reflex dan sturen op executie. Een gewoonte maken van executie is de grote uitdaging.

Spelregel-1: Stel strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische maakbaarheid

Stop met langetermijnbeleidsplannen en bijbehorende organisatieblauwdrukken. Tegen de tijd dat ze af zijn en vertaald naar een jaarplan en afdelingsplannen, zijn ze alweer achterhaald. Stop ook met eindeloze visievorming. Er valt wel wat te nuanceren op het belang van een al te uitgebreid visietraject. (...)

Blauwdrukdenken

Als je een bestuurder hoort zeggen dat hij alleen maar stuurt op 'een stip op de horizon', is dat populair maar gevaarlijke onzin. De hardnekkige mythe wil dat een stip aan de horizon genoeg is. Ik waarschuw inderdaad voor het oude langetermijnblauwdrukdenken, maar ik houd geen pleidooi voor het stoppen met nadenken. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om proactief te zijn neemt toe, maar de zinvolheid neemt af. Het gaat dan echt om de balans. En om het omarmen van de paradox.

Gelukkig is het steeds meer 'normaal' om een glasheldere missie en een gedegen, concrete en inspirerende langetermijnvisie en -strategie te hebben. De Amerikaanse hoogleraar strategie Richard Rummelt omschrijft dit perfect in zijn uitstekende boek Good strategie, bad strategy. Hij stelt dat veel organisaties geen strategie hebben, ook al denken ze zelf van wel. Maar wat zij strategie noemen is vaak een (veel te grote) set prestatie-indicatoren of - erger nog - een vaak wensenlijstje. Strategie is echter omgaan met uitdagingen. De kern van een goede strategie is dus een scherpe definitie van wat de uitdaging is, een plan van aanpak, en een lijst met concrete en samenhangende acties die daaruit voortvloeien. Dat klinkt als een open deur, maar organisaties hebben dit zelden goed voor elkaar.

Waarom?

Puristen gaan mij waarschijnlijk de les lezen over de noodzaak constant het onderscheid te maken tussen missie, visie en strategie, maar dat neem ik maar even voor lief. De visie, de missie, de strategie en het terecht populaire 'waarom' dat dankzij Simon Sinek zo'n vlucht heeft genomen, moeten in hun samenhang staan als een huis, zodat ze zeker vijf jaar meekunnen. De houdbaarheid stelt de bestuurders in staat om onderweg te bepalen hoe de organisatie zich steeds opnieuw kan aanpassen aan de steeds sneller veranderende omstandigheden over de toekomst, maar houd de strategievorming compact. De gebruikelijke termijnom slechts eens per drie tot vijf jaar een strategie te bepalen is gewoon te lang, doe dat liever om de twee jaar.

Strategie-executie gaat om de kracht om vast te houden wat nodig is en de durf om aan te passen wat nodig is, misschien wel elke maand. Wendbaarheid is het vermogen om in alle ontwikkelingen en patronen datgene eruit te lichten waar je wat mee moet, met je langetermijnvisie als toetsend kader.

(...)

Spelregel-2: Zie strategie-executie als een volwaardige discipline

... Voor organisaties en de bestuurders en professionals die verantwoordelijk zijn voor verandermanagement is maar één ding belangrijker dan strategie: haar executie. Het gelijk van een strategie wordt pas bewezen in haar executie. Tot die tijd is een strategie niet meer dan een droom op papier - en papier is geduldig, maar de werkelijkheid niet.

Het omarmen van strategie-executie is misschien wel de belangrijkste spelregel in het boek. Wat zijn de kernelementen van strategie-executie in het nieuwe normaal?

Tachtig procent

Strategie begint met woorden, succesvolle executie begint met daden: steek tachtig procent van de beschikbare tijd en middelen in het uitvoeren van de strategie.

Waterhoofd

De ruimte om waar wat te proberen en om te leren is steeds beperkter geworden. Voor klassieke leercurves is geen tijd meer in het nieuwe normaal. Strategie-executie is een vak en dat vak wordt steeds belangrijker. Het moet een te werven, beoordelen, ontwikkelen en belonen kerncompetentie op zich worden in elke organisatie, ongeacht de functie.

(...)

De koninklijke weg

Het implementeren van strategieën in het nieuwe normaal vraagt om een fundamenteel andere werkwijze. De klassieke opzet is om bedachtzaam een strategie op te stellen, de omgeving te analyseren, de organisatie in te richten, de implementatie voor te bereiden... Helaas, deze koninklijke weg voldoet niet meer.

Wat we nodig hebben is een compacte, maar dus nog steeds gedegen strategie, maar de executie ervan loopt in korte cycli met 'werkpakketten' van analyse, ontwerp, executie en business case. Je moet heel bewuste afwegingen maken in de balans tussen ambitie en executievermogen en op basis daarvan elk jaar heel strakke keuzen maken in het portfolio van initiatieven (projecten, programma's, trainingen, et cetera). Hiermee verandert de aard van executiemanagement. Nu bestaat dat doorgaans uit jaarlijkse rondes waarin budgetten en targets worden bepaald, die vervolgens in een 'ijzeren' plannings- en controlecyclus worden gegoten. Maar voor de steeds kortere leadtimes en levenscycli is een flexibel 'rolling budget' een vereiste. Dit is een behoorlijke technische exercitie - maar strategie-executie is dan ook een heuse discipline.

Valse dilemma's

Een vals dilemma is een drogreden waarbij twee alternatieven worden voorgesteld als de enige mogelijkheden, terwijl ook beide (of andere) alternatieven opties zijn. Traditioneel voelen bestuurders de noodzaak om te kiezen: flexibiliteit of volharding, hard of zacht, strategisch of operationeel, top-down of bottom-up, expertmatige of procesmatige verandering, executie- of analyse-capaciteit opbouwen, structuur of cultuur. In het nieuwe normaal moet je niet kiezen, maar deze spagaten omarmen. Uw vermogen om te jongleren met dilemma's is wellicht het enige competitieve voordeel dat u nog hebt.

Bron: Het nieuwe normaal, Jacques pijl

Peter Thuis stelt in het boek Toegepaste organisatiekunde dat doelen onmisbaar zijn voor het bepalen van de strategie:

De term 'strategie' is ontleent aan het Griekse woord 'strategos', dat veldheer betekent. Strategie in de bedrijfsomgeving heeft vooral te maken met stuurmanskunst. Om goed te kunnen sturen hebben we doelen nodig om naartoe te sturen.

(...)

Zonder doelstellingen is geen strategie te bepalen. Die doelstellingen kunnen algemeen geformuleerd zijn, maar ook specifiek.

(...)

Doelstellingen als basis voor de strategie

Strategievorming is altijd gericht op de langere termijn. Het nadenken over strategie kan pas beginnen nadat we een poging hebben gedaan de huidige stand van zaken te vergelijken met de toekomstige situatie. ... We moeten weten wat de gewenste toekomstige situatie is.

Het hoogste strategische doel: de missie van de onderneming

Als we het hebben over het formuleren van doelen, dan zijn twee verschillende doelstellingen belangrijk. Ten eerste is er de missie van de organiastie ('mission statement'), die de brede uitgangssituatie vormt voor de planning van de organisatie. De missie doet uitspraken over het brede doel van de onderneming, haar waarden en haar plaats in de wereld.

De strategische doelen van een onderneming

Ten tweede zijn er, na de globale missie, de specifieke strategische doelen. Deze strategische doelen geven een strategische richting aan, bundelen de inspanningen, sturen de plannen en helpen vooruitgang te evalueren. De strategische doelstellingen zijn meestal gedetailleerder en concreter dan de missie.

(...)

Het verschil tussen strategie en tactiek

In de praktijk worden de begrippen 'strategie' en 'tactiek' nogal eens door elkaar gehaald, zeker door voetbalverslaggevers. Het verschil wordt in de krijgskunde, die verwant is aan de stategische beleidsvorming, als volgt gedefinieerd: bij de stategiebepaling gaat het om het winnen van de hele oorlog, bij de bepaling van de tactiek gaat het oom het winnen van één van de veldslagen die samen het verloop van de oorlog bepalen. De strategie bestaat dus uit meerdere tactische plannen, die op verschillende momenten, plaatsen en met verschillende middelen ten uitvoer gebracht worden.

Bron: Toegepaste organisatiekunde, Peter Thuis

Doede Keuning en Jan Eppink leggen een relatie tussen de drie kernproblemen van management en drie soorten beslissingen:

Het besluitvormingsproces bestaat uit vier hoofdfasen:

• Fase 1: het stellen van het probleem
• Fase 2: het ontwikkelen van alternatieven
• Fase 3: het aangeven van gevolgen van alternatieven
• Fase 4: het maken van een keuze (= beslissen)

(...)

Het maken van een onderscheid tussen verschillende soorten beslissingen is van belang, omdat algemene uitspraken en richtlijnen over één soort beslissingen niet van toepassing behoeven te zijn op een andere soort. Dit geldt ook voor het gebruik van technieken in het besluitvormingsproces.

(...)

In dit verband onderscheiden we:

1. Strategische beslissingen: beslissingen die betrekking hebben op het vormgeven van de relatie tussen de organisatie en de omgeving. Strategische beslissingen raken de hele organisatie.

2. Organisatorische beslissingen: beslissingen die betrekking hebben op het kiezen van een vorm (kiezen van de structuur) die de organisatie in staat stelt de gestelde doelen te bereiken. Bijv. het nemen van beslissingen over de verdeling van taken en bevoegdheden.

3. Operationele beslissingen: beslissingen die betrekking hebben op het zo goed mogelijk benutten van het potentieel aan middelen dat voor uitvoering van taken beschikbaar is. Het gaat om beslissingen over de voortgang van de uitvoeren activiteiten, of anders gezegd: op zich herhalende uitvoeringsproblemen die een zeker routinematig karakter hebben. Er moeten uitvoeringsnormen worden gesteld, er moet een uitvoeringsplanning worden gemaakt en ten slotte moet er gezorgd worden voor de regeling en controle door periodieke verslaglegging en rapportage.

Zie ook: Effectief organiseren volgens Keuning & Eppkink

Bron: Management & Organisatie - Theorie en toepassing, Doede Keuning, Jan Eppink

Paul van Schaik legt in een interview op www.managementboek.nl hoe je een doorbraakmanager zowel proactief stuurt als bevlogenheid aanboort:

Daar komen we bij het onderwerp van uw boek, De prestatiedoorbraak. Hoe definieert u een prestatiedoorbraak?
Een ‘prestatiedoorbraakmanager’ is iemand die teams prestaties laat realiseren waarvan ze tevoren niet wisten dat het mogelijk was. Ik zie vaak al waartoe teams in staat zijn zonder dat zij het zelf weten. Het kan met kleinere teams, maar ook met bedrijven van 2000 man. Een prestatiedoorbraak ontstaat alleen doordat de leider anders gaat leidinggeven: hij laat het brandjes blussen achter zich en leert proactief te sturen, hij vervangt de topdown sturing door het aanboren van energie en bevlogenheid. Kijk, je hebt grofweg vier soorten managers: de spreadsheetmanagers, de onderstroommanagers, de onzichtbare managers, en de doorbraakmanagers. De eerste groep stuurt op spreadsheets, maar weet geen bevlogenheid naar boven te krijgen. De tweede groep ontwikkelt bevlogenheid, maar durft mensen niet aan te spreken. Die zijn bang om de confrontatie aan te gaan. De derde groep, de onzichtbare managers, durft geen verantwoordelijkheid te nemen. Ideaal is natuurlijk de doorbraakmanager, die proactief sturen combineert met het aanboren van bevlogenheid.

U schrijft: de sleutel ligt in jouw handen. Kunt u dat uitleggen?
De eerste stap is dat je een foto van jezelf maakt. In het boek heb ik een lijst met veertien doorbraakcompetenties opgenomen, waar je jezelf aan kunt afmeten. Vraag je omgeving, je manager, collega’s en medewerkers maar eens om feedback. Zo heb ik het zelf ook aangepakt. Ik kreeg van twee van mijn zes medewerkers te horen dat ik tekortschoot op het gebied van het persoonlijk contact, terwijl ik juist het gevoel had dat ik daar vrij goed in ben. Daar ben ik meteen extra aandacht aan gaan besteden. Wanneer je die competenties in beeld hebt gebracht, weet je waar je staat. Dan moet je een keuze maken. Stel: je bent een fervente spreadsheetmanager. Dan weet je waar je aan moet werken. Dat kost tijd, maar een kameel wordt nu eenmaal geen dromedaris. Dat zul je competentie voor competentie moeten doen. Je moet jezelf ontwikkelen, of zorgen dat jouw zwakkere competenties worden opgevangen door je team. Je hoeft niet alles te kunnen. Bovendien moet je jezelf toestaan om fouten te maken: managers kiezen vaak voor de veilige weg, maar zouden meer variatie in hun werkwijze moeten gebruiken.

(...)

Wij zijn nu bezig Lean te implementeren, maar wel op een duurzame manier, van onderaf. De toegevoegde waarde wordt mijns inziens door de direct leidinggevenden en op de werkvloer geleverd: daar werkt de 90 procent van de mensen van het bedrijf die er echt toe doet. Zij zijn bepalend voor de kwaliteit en de loyaliteit van klanten en zij moeten dus in staat zijn hun werk goed te doen.

Bron: Paul van Schaik: ‘Mensen kunnen meer dan zij denken’, interview 25 juli 2012: www.managementboek.nl.

Bewaren

In het boek Lean Basis - fundament voor groei beschrijft Rudy Gort de relatie tussen de variabiliteit en de doorlooptijd aan de hand van de wachtrijtheorie:

De wachtrijtheorie

De wachtrijtheorie is een wiskundige benadering van wachtrijen, komt voort uit de telefonie en is in 1909 voor het eerst beschreven. [Gort beperkt zich] tot de factoren die van invloed zijn op de doorstroming van processen, daar waar het allemaal om gaat. Ten eerste het aankomstproces: hoe gelijkmatig - in aantal en in tijd daartussen - komen er nieuwe klanten in de wachtrij (aankomstintensiteit)? Ten tweede de verwerkingstijd: hoe snel kunnen deze klanten geholpen worden (verwerkingsintensiteit)? Een belangrijke parameter is de gemiddelde bezettingsgraad, dat wil zeggen de verhouding van de hoeveelheid werk die een systeem gemiddeld binnenkomt tot maximale hoeveelheid werk die het systeem kan uitvoeren.

De wachtrijtheorie kent een viertal wetten:

1. Wet van Variabiiteit: toenemende variabiliteit verlaagt altijd de prestatie van een productiesysteem.

2. Wet van Locatie van de Variabiliteit: variabiliteit vroeg in een routing verhoogt de cyclustijd meer dan vergelijkbare variabiliteit verderop in de routing.

3. Wet van de Bezettingsgraad: wanneer het gebruik van een systeem toeneemt, zonder dat er ander wijzigingen worden gedaan, loopt de gemiddelde cyclustijd exponentieel toe..

4. Wet van Verplaatsen van Batches: cyclustijden over een routing zijn ruwweg evenredig met de verplaatste batch-grootte (hoeveelheid per keer) gebruikt in de routing.

Grafisch worden de effecten inzichtelijk, zoals in de grafiek hierboven. Hier zien we verticaal de wachttijden (ofwel doorlooptijden wanneer je een systeem in zijn geheel bekijkt). Horizontaal staat de bezettingsgraad van 0 tot 100%. De twee curves geven een verschillende variabiliteit aan, bij de onderste is die laag en bij de bovenste hoog.

(...)

Boven de 80% bezettingsgraad (overbelasting) lopen de doorlooptijden exponentieel op. Daarom wordt geadviseerd de bezettingsgraad onder de 80% te houden. Wanneer we dan de variabiliteit weten te verlagen, geeft dit direct een kortere doorlooptijd en kunnen we de doorstroming van het systeem dus verhogen zonder dat het systeem als het ware ontploft. En ook al loopt de bezettingsgraad onverhoopt iets op, dan loopt een systeem met een lage variabiliteit niet snel vast. Maar andersom geldt ook dat er een grote negatieve kettingreactie kan ontstaan die het hele systeem destabiliseert, en daarmee onvoorspelbaar en onbetrouwbaar maakt. Daarom is stabiliteit een basisvoorwaarde voor elk lean-systeem.

Dus wanneer de variabiliteit onder controle is, neemt de doorstroming enorm toe en daarmee de productiviteit.

Bron: Lean Basis - fundament voor groei, Rudy Gort

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek 80 wetten die elke manager volgens hem moet kennen. Één van de wetten is de wet van de oogst:

De wet van de oogst

Eerst zaaien, dan oogsten. Vertrouwen op sluipweggetjes en sjoemelen, leidt op lange termijn vaker tot falen dan tot succes.

De wet van de oogst wordt toegeschreven aan Stephen R. Covey en stelt dat er geen snelle routes naar blijvend langetermijnsucces bestaan. Je kunt alleen oogsten als je je goed voorbereid, hard en geconcentreerd werkt, en je niet aan de verleiding toegeeft om dingen gemakkelijker en sneller te doen. Sjoemelen werkt misschien wel op korte termijn, maar levert meestal geen effectieve langetermijnresultaten op.

De wet van de oogst wordt ook wel de wet van de boerderij genoemd. Op YouTube is zelfs een film te zien waarop Grant Neibaur, een aardappelboer uit Idaho, de kijker vertelt dat het drie tot vier jaar duurt om een goede aardappeloogst te krijgen. Er is geen markt voor slechte aardappels, dus er kan op dit proces niet worden beknibbeld. Moeder natuur laat niet met zich sollen. Een deel van het lange proces bestaat uit het zaaien en oogsten van andere gewassen waar de boer minder aan verdient, om de grond voor te bereiden voor een optimale aardappeloogst. Dat oogsten moet ook nog eens in een korte tijd gebeuren. In het boerenbedrijf draait de wet van de oogst dus om het leggen van een stevige basis door middel van planning en voorbereiding, het brengen van offers, het hebben van veel geduld en doorzettingsvermogen en het combineren van competenties met een goede timing.

Een van de dingen waar Covey op hamert, is: er zijn geen 'quick fixes', dus geen verkorte routes met garantie op duurzaam succes, en zelfs met een goede voorbereiding en hard werken blijft de oogst ongewis. Er bestaan wel oorzaak-gevolgrelaties tussen keuzes en consequenties, daarom zijn er wel methoden en principes om risico'sop falen te beperken en de kans van slagen te vergroten. Centraal daarbij staan geduld, volharding en integriteit, door de juiste dingen op het juiste moment te doen.

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat de Demingcirkel:

Doel

Regelmechanisme om in vier stappen een proces te sturen.

Toepassing

Continu toetsen van plannen en/of processen op doelmatigheid en doeltreffendheid.

Omschrijving

De Demingcirkel bestaat uit vier stappen die elkaar opeenvolgen:

1. Maak een plan.

2. Voer het plan uit.

3. Loop na of het effect bereikt is.

4. Stuur bij als dit niet het geval is.

(...)

De Demingcirkel

Met behulp van de Demingcirkel kunnen we technische, sociale, bedrijfskundige en verbeterprocessen inzichtelijk en beheersbaar maken. De Demingcirkel bestaat uit vier elkaar altijd opvolgende stappen, namelijk:

(1) Plannen: bepaal wat de doelstelling of probleemstelling is. Stel de werkwijze vast [P]

(2) Uitvoeren: realiseer de doelstelling volgens het gemaakte plan (werkwijze) [D]

(3) Nalopen: ga na of de uitvoering effect heeft en de plannen nog juist zijn, en of volgens plan wordt gewerkt. [C]

(4) Bijsturen: zo nodig (op basis van het nalopen) het plan veranderen, uitvoering veranderen, en/of aanvullen etc. [A]

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat