Jark Otten en Sjang Ramaekers beschrijven in hun boek Business Process Redesign - een sprong vooruit BPR als methode voor het realiseren van radicale sprongsgewijze verbetering binnen een organisatie:

Business Process Redesign (BPR) [is] een techniek waarmee het mogelijk is sprongsgewijze verbeteringen te realiseren. (...) BPR tracht substantiële en permanente verbeteringen van het bedrijfsresultaat te bereiken door ingrijpende innovatie van die processen die de organisatie concurrentievoordelen opleveren. BPR brengt met zich mee dat van buiten de organisatie naar binnen wordt gekeken. Door er inzicht in te hebben op welke klanten de organisatie zich richt en welke toegevoegde waarde voor die klanten kan/moet worden geleverd, zal het duidelijk worden welke interne processen drastisch moeten worden verbeterd.

Daarbij worden doorbraken nagestreefd. Onder een doorbraak verstaan we een verbetering in een bedrijfsproces, waarop de klant meer dan evenredig positief reageert. Terecht kan daarbij van doorbraken worden gesproken omdat het meestal verbeteringen van tientallen procenten betreft.

BPR bereikt doorbraken onder andere door het terugdraaien van de vaak aangetroffen vergaande specialisatie die een hoge efficiency in taken mogelijk maakt. De specialisatie brengt immers een opsplitsing van taken en verantwoordelijkheden over diverse afdelingen met zich mee en maakt het tijdrovende coördineren en op elkaar afstemmen noodzakelijk. Hierdoor ontstaat een lage efficiency in de keten van opeenvolgende activiteiten in het bedrijfsproces.

BPR kent een integrale aanpak door op zoek te gaan naar de verbeteringsmogelijkheden in afdelingsoverstijgende processen in plaats van afzonderlijke afdelingen. Suboptimale relaties tussen afdelingen onderling of tussen eigen organisaties en respectievelijk leveranciers en klanten worden verbeterd, nieuwe mogelijkheden van informatietechnologie worden benut en dogmatische organisatieprincipes bespreekbaar gemaakt.

Het succes van BPR moet echter worden afgedwongen door:

• een zorgvuldige analyse van de eisen van de klanten - ook in het kader van de gekozen strategie - en van de kwaliteit van de huidige processen;
• het stimuleren van de creativiteit, waardoor waardevolle doorbraken tot stand komen;
• een actief veranderingsmanagement ter voorkoming van vertragingen door weerstanden tegen de voorgestelde wijzgingen;
• en ten slotte een strakke, helder planning die ervoor zorgdraagt dat na analyses concrete verbeteringsvoorstellen volgen, die ook worden geïmplementeerd.

(...)

BPR kenmerkt zich door een sterke externe oriëntatie. De klant moet op een excellente wijze worden bediend. Dit betekent dat eerst bekend moet zijn hoe toegevoegde waarde aan de klant kan worden geleverd. Bedrijven die niet duidelijk kunnen aangeven hoe zij waarde toevoegen voor hun klanten, kunnen de prioriteiten voor BPR-projecten ook niet goed kiezen.

(...)

BPR-projecten trachten niet een proces op gang te brengen, waarin de organisatie door middel van kleine stapjes voortdurend verbeterd zoals we dit onder andere tegenkomen in de Kaizen-filosofie. Nee, BPR is erop gericht om met een geweldige klap op tafel het servies volledig nieuw neer te zetten. Daarom spreken we regelmatig over doorbraak-BPR.

(...)

Er is een aantal stappen te onderkennen in BPR-projecten, die zeer herkenbaar zijn in vergelijking met andere methodieken: er is een analysestap, gevolgd door een verbeterstap, waarna de implementatie van de verbeteringen volgt.

Bron: Business Process Redesign - een sprong vooruit, Sjang Ramaekers & Jark Otten