Otto Meulenbeek beschrijft in zijn boek Betere opbrengsten met prestatiemanagement het nut en noodzaak van prestatiemanagement bij het (bij)sturen van de organisatie:

Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door rapportages over kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren om uiteindelijk actie te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.

Bij prestatiemanagement gaat het vooral om sturing. Er wordt een stuurman/stuurvrouw verondersteld die de organisatie een bepaalde kant op stuurt of bijstuurt. Sturingsinstrumenten die worden ingezet zijn gericht op de van te voren afgesproken doelen en prestaties.

De sturing heeft een systematisch karakter, waarbij een werkwijze wordt gevolgd waarbij voortdurend en systematisch een beleids- of planning- en controlcyclus wordt gevolgd.

Strategieformulering is de eerste stap van (be)sturen: er moet een duidelijke richting zijn om te kunnen sturen.

Kritische succesfactoren
Als de strategie en het doel zijn vastgesteld, is het van belang om die factoren te bepalen die kunnen bijdragen aan het succesvol realiseren ervan. Dat zijn de (kritische) succesfactoren.

Het is belangrijk om deze succesfactoren als team gezamenlijk vast te stellen en vervolgens positief te beïnvloeden. Op die manier ontstaat focus. Kritische succesfactoren zorgen dus voor een vaste koers.

Vertalen (naar alle organisatieniveaus)
Doorvertalen betekent niet alleen het vertalen van de strategie naar verschillende organisatieniveaus. De hele organisatie moet de betekenis van de strategie en de besturing door middel van prestatiemanagement kunnen begrijpen en er een bijdrage aan kunnen leveren. Draagvlak en eigenaarschap zijn essentieel.

Prestatie-indicatoren
Een belangrijk aspect van prestatiemanagement is het meetbaar maken van de resultaten. Daarvoor zijn prestatie-indicatoren onontbeerlijk. Een prestatie-indicator is een kengetal dat tevens als stuurgetal fungeert. Om de koers te houden kiest de manager/stuurman indicatoren die ertoe doen en die zorgen voor het bepalen van de richting van de organisatie. Dat betekent voor organisaties het stellen van prioriteiten: er dient een keuze gemaakt te worden uit een veelheid aan mogelijke kritische succesfactoren en de daaruit af te leiden indicatoren. Niet de hoeveelheid, maar de kwaliteit van de indicatoren vormt de kern van prestatiemanagement.

(...)

Bij prestatiemanagement is het belangrijk dat er een meetsysteem wordt ontwikkeld waarmee de geleverde prestaties ook daadwerkelijk kunnen worden gemeten. Daarvoor moeten doelstellingen worden geoperationaliseerd in concrete SMART-geformuleerde ken- en stuurgetallen, die in de praktijk goed te meten zijn.

Ondanks de noodzaak van een meetsysteem weten we ook dat niet alles in meetbare kengetallen te vatten is. Niet alle kwaliteitsaspecten lenen zich voor een getals- en cijfermatige benadering.

Dat neemt niet weg dat adequaat prestatiemanagement niet kan zonder betrouwbare ken- en stuurgetallen. Het werkt alleen via het hanteren van een beperkte, maar wezenlijke set van prestatie-indicatoren.

Hoe weet je of je de gestelde doelen ook daadwerkelijk hebt gehaald? Een meetsysteem met ken- en stuurgetallen is voor prestatiemanagement onontbeerlijk.

Ken- en stuurgetallen zijn objectief vast te stellen getallen die de belangrijkste kenmerken en prestaties van een organisatie over een bepaalde periode in beeld brengen; de getallen leveren belangrijke managementinformatie op. Een kengetal is altijd een verhoudingsgetal. Een kengetal wordt een stuurgetal als het aan een (strategische) norm of streefcijfer is gekoppeld. Zo zegt het kengetal '5,8% ziekteverzuim' op zichzelf nog niets. Het wordt een stuurgetal als het wordt gekoppeld aan een streefcijfer (strategisch doel), in dit geval bijvoorbeeld het terugdringen van het ziekteverzuimpercentage naar 5,2%. Ken- en stuurgetal samen worden hier een prestatie-indicator; dat veronderstelt dus dat er in de organisatie eerst eigen normen en streefcijfers zijn ontwikkeld voor wat de organisatie wil bereiken.

Een stuurgetal is dus altijd gekoppeld aan een bepaalde streefwaarden die je wilt bereiken.

De norm betreft meestal een streefwaarde die je wilt bereiken op bepaalde (strategische) doelen.

Kengetallen worden ook stuurgetallen als je ze in historisch perspectief plaats of als je ze intern of extern kunt vergelijken met scores van anderen (benchmarking).

De functie van ken- en stuurgetallen zijn samen te vatten in : informatie, feedback, sturing en verbetering.

De ene functie vooronderstelt de andere. Als er geen informatie beschikbaar is, is feedback niet mogelijk. Op basis van feedback is sturing mogelijk en als gevolg van sturing kunnen verbeterprocessen in gang worden gezet.

In het algemeen geldt dat de eerste twee functies van ken- en stuurgetallen (informatie en feedback) relatief gemakkelijk en snel kunnen worden gerealiseerd, maar dat de twee andere functies (sturing en verbetering) gecompliceerder zijn.

Ken- en stuurgetallen zorgen ervoor dat in één oogopslag kan worden vastgesteld of wordt afgeweken van de norm.

Ken- en stuurgetallen:
- informatie-instrument (meten is weten)
- feedback-instrument (basis voor dialoog)
- sturings-instrument (hoe realiseer ik mijn doel?)
- verbeterinstrument (steeds bezig met beter)

Om ken- en stuurgetallen succesvol als prestatie-indicator te laten functioneren, moeten ... ken- en stuurgetallen SMART zijn

- Specifiek: het kengetal is voldoende duidelijk en concreet.
- Meetbaar: het kengetal is voldoende meetbaar om niet in zinloze discussies te verzanden.
- Acceptabel: het kengetal wordt aanvaard als haalbaar en beïnvloedbaar.
- Realiseerbaar:het kengetal is te realiseren binnen acceptabele kosten en inspanningen.
- Tijdsgebonden: het kengetal heeft betrekking op een specifieke tijdsperiode.

Bron: Betere opbrengsten met prestatiemanagement, Otto Meulenbeek