In zijn klassieker Leidinggeven aan professionals. Niet doen! pleit Mathieu Weggeman voor minder regels en procedures voor professionals:

Dé boodschap voor kennisintensieve organisaties:

Het 'slechte' nieuws: kenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen.

Het goede nieuws: het energieniveau van de kenniswerkers is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de 'values' of hogere doelen van de organisatie.

De weergave daarvan wordt vaak de missie of de collectieve ambitie genoemd.

(...)

Het is slecht nieuws omdat in de topdrie instrumenten waarmee het management het volk in de klauw wil houden, nog steeds luidt: regels, procedures en informatiesystemen. ... De kenniswerkers zelf vinden het helemaal niet zo'n slecht nieuws. Daarom staat het tussen aanhalingstekens.

(...)

Ondanks de invoering van zelfsturende teams, resultaatverantwoordelijke eenheden en intern ondernemerschap, empowerment en dergelijke, barsten organisaties nog steeds van de regels en procedures. De vraag is waar dat goed voor is. In ieder geval niet voor de innovatie van producten, diensten en processen en frustreert het ondernemerschap. Immers regels en procedures begrenzen de vrijheid van handelen, forceren onbekende problemen in het keurslijf van bekende oplossingen en verzetten zich tegen uitzonderingen en veranderingen.

Is een anarchie verwelkomende managementstijl dan een alternatief? Waarschijnlijk niet. De uitdaging is natuurlijk het creëren van een werkzaam evenwicht tussen anarchie en planning en control.

De ergernis van de kenniswerkers betreft veel minder de 'horizontale regelsystemen'. Daartoe behoren de veiligheidsprocedures en protocollen die de ingenieurs, pedagogen en dokters onderling gebruiken als zij bezig zijn met de uitoefening van hun vak op de werkvloer. De ellende wordt veroorzaak door de verticale regelsystemen. Daaronder worden de regels en procedures verstaan waarmee het management de werkprocessen van de kenniswerkers tracht te plannen, te controleren. De verticale regelsystemen ondersteunen de strategische autonomie (wat gaan we doen) en de resultaatverantwoordelijkheid van het management. De horizontale regelsystemen beïnvloeden de professionele autonomie (hoe gaan we het doen) en de aard en de omvang van de inspanningsverplichting van de kenniswerkers. Afhankelijk van de expertise en attitude van de professional en gegeven de aan de orde zijnde casus, kan die beïnvloeding als ondersteunend of als belemmerend worden ervaren.

De beide regelsystemen kunnen makkelijk met elkaar in conflict komen. Dat gebeurt vooral daar waar zij elkaar het hevigst raken en dat is op de werkvloer. Het is niet zozeer de spanning tussen strategische (wat) en professionale (hoe) autonomie die problemen veroorzaakt, als wel de betrekkelijke onverenigbaarheid van de resultaatverplichting van het management met de inspanningsverplichting van de kenniswerker.

Professionals een resultaatverplichting opleggen om conflicten tussen verticale en horizontale regelsystemen te elimineren, is geen oplossing. Dat is de boel voor de gek houden omdat je aan het resultaat van professionele arbeid niet kunt zien of iemand zijn werk goed heeft gedaan. Een rechter kan niet garanderen dat de veroordeelde nadat hij zijn straf heeft uitgezeten, niet zal recidiveren; een organisatieadviseur kan een bedrijf niet beloven dat het na de invoering van een shared service centre meer winst zal maken en een genezen patiënt kan de volgende week ziek worden.

Als gevolg van de toenemende regelzucht - want het dominante paradigma van management is nog steeds: planning & control - is mijn indruk dat kenniswerkers steeds minder protesteren tegen al die regels en procedures en het spel gewoon meespelen, omdat ze ontdekt hebben dat 'tegen zijn' meer energie kost dan de boel - een beetje - foppen. Het praktiseren van dat gedrag werd op een grote engineeringafdeling waar ik werkte heel beelden 'mee-stribbelen' genoemd.

Het begint onschuldig met het toepassen van het DELLE-principe, uitgevonden door onze overgeorganiseerde oosterburen. Het is een acroniem voor 'Durch Einfach Liegen Lassen, Erledigen'. En inderdaad weel van de ontvangen formulierenpost kan in het archief-voor-te-archiveren-stukken gedeponeerd worden, zonder dat er na het verstrijken van de houdbaarheidsdatum een haan naar kraait.

BOHICA is een acroniem uit dezelfde klasse. Het wordt doorgaans gebezigd als er een nieuwe manager is benoemd die op een idee komt waarmee hij denkt de boel beter te kunnen beheersen - een idee waar zijn drie voorbijgangers op kwamen en wat drie keer niet gelukt is. Professionals raden elkaar dan aan BOHICA-gedrag te gaan vertonen: Ben Over. Here It Comes Again.

Gestimuleerd door het tijdwinst opleverende effect van dergelijke relatief onschuldige acties, worden heftiger vormen van fopgedrag geëntameerd.

Zie ook: Ontbureaucratiseren met Mathieu Weggeman

Bron: Leidinggeven aan professionals. Niet doen!, Mathieu Weggeman

De gouden cirkel

Sineks 'Gouden Cirkel' is geïnspireerd op de gulden snede - een wiskundige verhouding die wiskundigen, biologen of musici al eeuwenlang fascineert.

De Gouden Cirkel bestaat uit drie cirkels. De buitenste cirkel is het 'Wat', de middelste cirkel is het 'Hoe' en de binnenste cirkel is het 'Waarom'. Sinek adviseert de Gouden Cirkel niet van buiten naar binnen te lopen, maar van binnen naar buiten.

Mensen kopen volgens hem niet wát je doet, maar waárom je iets doet.

Bron: Een leider moet een helper zijn, interview met Simon Sinek in Management Team, 26 april 2016 - Dominique Haijtema

Volgens verander-goeroe Anton Cozijnsen zijn er 7 v's van verandermanagement:

1. Vertrouwen.

2. Verduidelijken.

3. Versnellen.

4. Verbinden.

5. Verbeelden.

6. Voordelen laten zien.

7. Veranderen.

Het vak verandermanagement omvat volgens Anton Cozijnsen een rijkdom aan thema's: visie, strategie, beleid, structuren en processen, weerstand, wantrouwen, motivatie, conflicten en de angsten die de kop opsteken in tijden van crisis en reorganisatie. Het gaat om een 'een complex geheel waarbinnen alles met alles samenhangt', waarbij het de uitdaging is om alle thema's te beheersen. Dit lukt - aldus Cozijnsen - alleen 'door verandermanagement vanuit meerdere disciplines tegelijk te benaderen en de werkelijkheid zo dicht mogelijk op de huid te zitten'.

Voor de meerderheid van de betrokkenen [zijn] veranderprocessen chaotisch en onvoorspelbaar. Het merendeel van de activiteiten en de producten van de verandermanager is op zijn best onduidelijk, vindt Cozijnsen. Dat begint er vaak al mee dat niet helder wordt waarom er überhaupt iets moet veranderen. En aan het eind van de rit wordt er een ingreep gepleegd waarvan niemand kan uitleggen welk probleem die eigenlijk oplost. Terwijl de psychologie leert dat de helft van de mensen al meteen in het begin afhaakt als zij de noodzaak tot verandering niet zelf ervaren. In de herontwerpfase willen zij dan niet eens horen wat het nieuwe organisatiemodel daadwerkelijk aan verbeteringen gaat opleveren. 'Mensen willen best wel pijn lijden om te veranderen,' weet Cozijnsen, 'maar alleen als ze vooruit weten wat dat voor hen betekent en wat hen dat oplevert'.

Bron: "Intuïtief veranderen is gedoemd te mislukken", Anton Cozijnsen, in Managementboek-magazine (januari 2013)

Volgens Leike Oss en Jaap van 't Hek spelen bij veranderingen drie werelden een rol:

Drie werelden

In tijden van verandering kun je in organisaties twee werelden zien: de wereld van het Werkelijke en van het Wenselijke. De wereld van het Werkelijke is de wereld van de werkpraktijk; de wereld waarin het werk gerealiseerd wordt en waarin het handelen centraal staat. De wereld van het wenselijke is de wereld waar de geplande verandering zich bevindt. Het is de wereld van het idee, de ambitie en het vergezicht. Beide werelden hebben hun eigen gezichtspunten en logica. Daarom is er in verandering een derde wereld nodig die beide werelden verbindt: de wereld van het Mogelijke.

Bron: Onomkeerbaar, Leike Oss & Jaap van 't Hek

Martijn Aslander maakte een documentaire over kenniswerk.

Opgavegericht teamleren
Samen werken aan een groter goed
Bob Houtkamp, Manon Ruijters & Cees Anton de Vries

Bij Bol.com | Managementboek

Gedoemanagement
gedoe is pas gedoe als jij er gedoe van maakt
Frank Schurink

Bij Bol.com | Managementboek

In het artikel Lean, not mean in het Herst-nummer van Slow Management gaat Marike van Zanten in op de vraag of Lean 'Angelsaksisch' of 'Rijnlands' is. In de digitale versie van het artikel ontbreekt het onderstaande kader waarin wordt ingegaan op het ontstaan en de essentie van Lean:

The Toyota Way: building cars, building people

Voor de ontstaangeschiedenis van Lean Management moeten we even terug naar het begin van de vorige eeuw, toen Henry Ford het scientific management van Frederick Taylor gebruikte voor de productie van zijn T-Ford. Het gestroomlijnde productieproces leidde tot een snelle doorlooptijd maar ging ten koste van de variatie. Beroemd is de uitspraak van Ford dat hij alle kleuren kon leveren 'als het maar zwart is.'

Na de Tweede Wereldoorlog bedenkt productiechef Taiichi Ohno van Toyota een systeem om toch te voldoen aan de toenemende behoefte aan variatie, zónder de doorlooptijd te vertragen. Het Toyota Production System streeft naar het leveren van de beste kwaliteit tegen de laagste kosten binnen de sneltste doorlooptijd door het steeds verder terugbrengen van de verspilling van middelen, menskracht, tijd en geld. Eén van de pijlers van het systeem is de door Toyota-grondlegger Kiichiro Toyoda ontwikkelde just in time-levering, dat overtollige voorraden voorkomt. Ook kaizen vormt een belangrijk onderdeel: voortdurende (proces)verbetering met respect voor mensen en met behulp van intensieve betrokkenheid van de gemba, de werkvloer.

Het systeem van Toyota kreeg in 1990 wereldwijde bekendheid door het boek The Machine That Changed The World, het resultaat van vijf jaar onderzoek door het Massachusetts Institue of Technology. De auteurs Jim Womack, Daniel Jones en Daniel Roos introduceerden de term lean production om de Toyota Way te onderscheiden van de massaproductie van autofabrikanten als General Motors. Womack en Jones formuleerden ook vijf lean-principes:

1. Beschrijf de door de klant gewenste waarde.

2. Identificeer de waardestromen.

3. Elimineer verspilling (zoals overproductie, voorraden fouten, verstoringen en wachttijden): zorg voor een vlotte doorstroom.

4. Zorg voor vraaggestuurde productie.

5. Streef naar perfectie (True North).

Continu het aantal stappen, de benodigde tijd en de hoeveelheid informatie omlaag brengen, dat is de kunst. Het gaat bij het Toyota Productie Systeem echter niet alleen om het voldoen aan de klantvraag, maar evenzeer om het ontwikkelen van de medewerker. Toyota's slogan luidt niet voor niets: Before we build cars, we build people.

Bron: Lean, not mean, Marike van Zanten in Slow Management, nummer 18 (Taylor Voorbij), herfst 2011

In het interview in Quote spreekt - rijkgeworden-in-de-darmenhandel - Lex van Hessen de onderstaande wijze woorden:

'Weet je er zijn twee soorten mensen: kut-mensen en ja maar-mensen. De kut-mensen zeggen: "Kut, mijn fout, dit gebeurt nooit meer." Dat zijn de winnaars. En de ja maar-mensen zijn de losers. "Ja maar" en "zou kunnen" kan ik niet uit m'n strot krijgen. Ik heb ook fouten gemaakt; daar leerde ik van en die maakte ik nooit meer.'

(...)

'En ik heb er mijn belangrijkste les geleerd: bedenk hoe je over drie jaar naar het probleem van vandaag kijkt. Voor mij geldt dat 95 procent door tijd wordt opgelost en 2 procent niet oplosbaar is. De kunst is om de overige 3 procent te identificeren. That's what it's about: de wijze 3 procent.

(...)

People can only perform when they are comfortable outside their comfort zone. ... Terug naar de tegeltjeswijsheid. 'Ik waak voor middelmatigheid. Ik ben altijd geweest mezelf - en anderen - uit hun comfortzone te halen. Dat is nodig om te presteren, kijk maar naar topsporters. Je moet durven afzien, pijn lijden, anders wordt het een sleur. In een sleur kun je niet presteren.'

Bron: De wil om te winnen; interview met Lex van Hessen, Onno den Hollander (Quote, april 2019)

In zijn column in Intermediair vat Ben Tiggelaar het Eli Goldratt's theorie van zwakste schakel (theory of constraints, toc), kernachtig samen: elk bedrijfsproces heeft één zwakke schakel die het functioneren van de rest belemmert. Het gaat erom deze zwakste schakel, die beperking op te sporen en verbeteren en vervolgens op zoek te gaan naar de volgende zwakste schakel. Feitelijk doorloop je dus altijd de volgende vijf stappen:

1. Identificeer de bottleneck in het systeem

2. Bepaal hoe deze bottleneck maximaal benut kan worden

3. Maak al het overige in de keten ondergeschikt aan dit besluit

4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck

5. Als de beperkende factor overwonnen is, begin dan weer opnieuw met stap 1

Zie ook: LSS: Theory of Constraints (TOC)

Bron: Column, Hoe Eli Goldratt de zwakke schakels binnen organisaties zocht, in Intermediair 24-06-2011

In het boek 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten beschrijven Stephen R. Covey, Bob Whitman & Breck England is het eerste principe dat van de excellente uitvoering. Sterke bedrijven hebben eenvoudige doelen, vertaald in heldere ijkpunten die consequent worden nagestreefd:

Weet iedereen wat er gedaan moet worden?

De bergen vormen een onvoorspelbaar onderdeel van de wielerwedstrijd. De omstandigheden zijn net zo veranderlijk als het weer. Ook het landschap van jouw bedrijfstak kan onherkenbaar veranderen. Resources raken dan uitgeput. Wat ga je doen? Je denkt: 'We hebben een plan. Iedereen weet wat er moet gebeuren.' Maar vraag jezelf eerst af: 'Echt waar? Begrijpt iedereen het doel en gaan ze ervoor? Ken ieder teamlid zijn of haar rol? Voeren ze deze met precisie uit?'

Veel hangt af van het antwoord op deze vragen.

(...)

We hebben ongeveer 150.000 werknemers gevraagd de belangrijkste doelen van hun organisatie op te noemen. Slechts 15 procent lukte dit, van die 15 procent wist slechts 40 procent wat hun te doen stond met betrekking tot die doelen. Ongeveer 9 procent voelde zich ook daadwerkelijk bij betrokken.

Loop eens door de gangen. Van elke honderd mensen die je tegenkomt, weten vijftien wat de topprioriteiten van hun organisatie zijn. Neem deze vijftien apart en dan zul je ontdekken dat maar zes van hen weten wat hun taak is bij het realiseren van die prioriteiten. Zes van de honderd is niet genoeg om je door de bergen te krijgen.

(...)

Als jouw organisatie op al die andere lijkt, dan is maar een klein percentage van de mensen actief bezig met een strategie om door de bergen te komen. De anderen snappen de strategie niet, en ze weten ook niet hoe ze deze uit moeten voeren. En juist dit is belangrijker dan ooit.

(...)

Onderzoek toont aan dat bedrijven die in moeilijke tijden succesvol zijn, beschikken over 'eenvoudige doelen waar ze altijd weer naar teruggrijpen Er zijn heldere targets en er is een goede voortgangscyclus, inclusief het meten van resultaten'.

Als jij volgens deze principes leiding geeft, zul je de kans op gegarandeerde resultaten sterk vergroten, zelfs als omstandigheden radicaal veranderen.

Sterke organisaties hebben een uitvoeringssysteem dat voor gegarandeerde resultaten zorgt. De professoren Robert Kaplan en David Norton van Harvard Business School zeggen het zo:

Veel organisaties doen aan strategiemanagement, zoals strategieplanning, budgettering, personeelsplanning of voortgangsrapportages. Maar deze onderdelen hangen als los zand aan elkaar, ze verliezen veel van hun potentiële waarde doordat ze niet goed zijn geïntegreerd. Bedrijven slagen er vaak niet in een strategie te implementeren of de uitvoering te managen omdat een overkoepelend systeem dat deze twee vitale processen integreert en stroomlijnt, ontbreekt.

Met andere woorden, je kunt wel een goede strategie hebben, maar zonder een goed uitvoeringssysteem mislukt deze.

Waaruit bestaat een goed uitvoeringssysteem?

Ons uitgebreide onderzoek laat zien dat deze sterke presteerders vier dingen doen die zwakken nalaten:

1. Zij richten zich op belangrijke doelen. Sterke presteerders creëren bij teamleden veel meer duidelijkheid en overtuiging over de gewenste resultaten.

2. Zij zorgen dat iedereen weet wat er gedaan moet worden om deze doelen te bereiken. Sterke presteerders betrekken teamleden bij het bepalen van de manier waarop hun doelen bereikt kunnen worden.

3. Zij houden de score bij. Sterke presteerders houden metingen bij die leiden tot het behalen van doelen. Zij erkennen en belonen de mensen die aan deze metingen voldoen.

4. Zij creëren een regelmatige voortgangscyclus. Sterke presteerders organiseren regelmatig en frequent vergaderingen waarin teamleden rekenschap afleggen van behaalde resultaten.

(1) Richt je op belangrijke doelen

... Organisaties falen in het realiseren van hun doelen als: (a) er te veel doelen zijn, (b) goed omschreven doelen ontbreken, of (c) mensen van de doelen afgeleid raken.

(...)

(3) Houdt de score bij

Slimme leiders weten dat ze twee soorten metingen in de gaten moeten houden. Metingen achteraf en metingen vooraf. Bij het meten achteraf gaat het om metingen vooraf. Bij het meten achteraf gaat het om metingen die iets vertellen over wat er net gebeurt is. Verkoopcijfers, uitgavenoverzichten en inkomstengegevens zijn voorbeelden van zulke metingen achteraf. Ze zijn noodzakelijk maar je kunt ze niet veranderen. Ze zijn verleden tijd.

Metingen vooraf, daarentegen, zijn te voorspellen en te beïnvloeden. Ze vertellen je wat er waarschijnlijk gaat gebeuren. Je hebt er controle over. (...) Een zwakke leider zich alleen op metingen achteraf. Hij houdt elke week de verkoopcijfers in de gaten en roept zijn verkoopmensen op het matje als ze de quota niet halen. Het komt niet bij hem op om iets proactiefs te doen, bijvoorbeeld het team ondersteunen bij het bedenken van metingen vooraf die tot een hogere verkoop zullen leiden.

Een sterke leider richt zich op metingen vooraf. Zij helpt het team drie of vier belangrijke, te beïnvloeden activiteiten te benoemen die tot de gewenste resultaten kunnen leiden. Vervolgens houden ze die activiteiten consequent bij.

(...)

Het doel kennen is niet hetzelfde als weten wat je moet doen om dat doel te bereiken. Het is niet voldoende om een doel aan te kondigen en de resultaten bij te houden. Leidinggevenden moeten hun team betrekken bij het bedenken van maatregelen die nodig zijn om het doel te realiseren en ze moeten die maatregelen consequent bijhouden.

(...)

(4) Creëer een regelmatige voortgangscyclus

(...)

Wil je de doelen van jouw team bereiken, dan vereist dit een cyclus van rekenschap geven. Een veelgemaakte fout van leidinggevenden is dat ze een geweldigdoel meedelen en dan rustig achterover gaan leunen in de veronderstelling dat het allemaal vanzelf goed komt. Als je nooit vraagt naar hoe iets verloopt, zullen teamleden geen binding met het doel hebben.

(...)

Stappenplan 'Excellente uitvoeringsstrategie'

Met behulp van onderstaande vragen kun je nauwkeurig beschrijven welke acties er nodig zijn om een strategie excellent uit te voeren. Neem er de tijd voor. Stel de vragen aan de leidinggevende, het team en je collega's in de organisatie.

1. Richt je op de belangrijke doelen

• Wat zijn de twee of drie belangrijkste doelen voor de organisatie? Het gaat om doelen die absoluut gerealiseerd moeten worden, anders heeft de rest van wat je doet geen zin meer.
• Welke twee of drie doelen moet het team realiseren om de doelen die belangrijk zijn voor de organisatie te kunnen ondersteunen?
• Benoem voor ieder doel de metingen achteraf die de mate van succes weergeven.

2. Zorg ervoor dat iedereen weet wat er gedaan moet worden

• Benoem voor ieder doel welke twee of drie acties het team moet ondernemen om dat doel te realiseren.
• Hoe bepaal je de metingen vooraf? Dat wil zeggen, hoe meet je het succes van de acties die nodig zijn om het resultaat te behalen?

3. Houd de score bij

• Hoe toon je de metingen achteraf en vooraf?
• Waar, wanneer en hoe wordt het scorebord bijgehouden?

4. Creëer een regelmatige voortgangscyclus

• Wanneer en waar vinden de periodieke teambijeenkomsten plaats waar iedereen rekenschap kan geven van de voortgang?

Bron: 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten, Stephen R. Covey, Bob Whitman & Breck England

De essentie van empowerment zit in het vrijmaken van de kennis, ervaring en motivatie die mensen al in zich hebben, maar die ernstig verwaarloosd worden. In hiërarchische organisaties waar de traditionele 'bevel-en-controle' managementpraktijk heerst, wordt slechts voor een gedeelte, misschien 25 tot 30 procent, gebruik gemaakt van de menselijke capaciteit binnen de organisatie.

(...)

De drie sleutels tot empowerment:

(1) Sleutel nummer 1: Deel informatie met iedereen

De eerste (en vaak verkeerd begrepen) sleutel tot empowerment is informatie delen. Als leidinggevende begint u de reis, vreemd genoeg, niet met het bekend maken van uw visie op empowerment. U begint met het delen van informatie - welke dan ook - over de organisatie met uw werknemers. (...) Als leidinggevenden bereid zijn informatie te delen - zowel het goede als het slechte nieuws - zullen ze het vertrouwen van hun mensen winnen, en voelen deze zich betrokken bij de leiding. Bovendien mag duidelijk zijn (al wordt dit door veel leiders blijkbaar niet begrepen) dat mensen niet verantwoordelijk te werk kunnen gaan zonder over informatie te beschikken.

(2) Sleutel nummer 2: Creëer autonomie door grenzen te stellen

Paradoxaal genoeg moeten leiders het veranderingsproces naar empowerment beginnen met het opleggen van méér, in plaats van minder, structuur, terwijl empowerment juist betekent dat de organisatiestructuur geminimaliseerd wordt, zodat men zelfsturen te werk kan gaan. In combinatie met het delen van informatie maakt de tweede sleutel tot empowerment duidelijk dat er autonomie gecreëerd wordt door grenzen te stellen. Voor de duidelijkheid: de structuur die wij bedoelen is niet dezelfde als in traditionele hiërarchieën. Daar wordt de structuur namelijk aangebracht door het gedrag van mensen te onderdrukken. Regels, procedures, beleidslijnen en management-medewerkerrelaties zijn er allemaal gericht op gericht om mensen te vertellen wat ze wel of niet mogen of hoe ze een taak moeten uitvoeren. In empowerment hebben structuren een andere doelstelling en nemen ze verschillende vormen aan. Nu informeert de structuur de teamleden over het gebied waarbinnen ze zelfstandig te werk kunnen gaan.

(2) Sleutel nummer 3: Vervang hiërachie door zelfsturende teams

De derde sleutel die met de overige twee moet harmoniëren, vervangt op den duur de oude hiërarchie en werkt met zelfsturende teams. Veel gecompliceerde beslissingen die nu in bedrijven genomen worden, vergen de inbreng van een heleboel mensen, willen ze effect sorteren. En de uitvoering van die beslissingen vergt de inspanningen van het team, willen ze het gewenste resultaat hebben. Het eindresultaat is dat teams in ingewikkelde situaties effectiever zijn dan individuen. Het team - met zijn synergisme aan inspanningen - biedt meer kennis en ondersteuningsmechanisme voor mensen die op empowerde wijze te werk willen gaan.

André Nijssen geeft in zijn boek Durven delegeren een beknopte samenvatting van het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard:

Situationeel leiderschap

Stijl van leidinggeven die ook wel 'wisselend rolgedrag' wordt genoemd, verschilt van persoon tot persoon naargelang de taakbekwaamheid en ervaring.

Bij nieuwelingen wordt precies en in detail aangegeven hoe een opdracht moet worden uitgevoerd. Bovendien wordt die uitvoering dan ook vaak nog gecontroleerd, om te zien of alles wel volgens voorschrift gebeurde. Deze stijl wordt 'instructie' genoemd. Dan volgt de stijl van begeleiden en bijsturen. Er wordt aangegeven wat er dient te gebeuren, maar de medewerker kan daarna zelf een voorstel uitwerken. Dat wordt gecontroleerd en bijgestuurd, waarbij duidelijk wordt aangegeven waar die bijsturing toe dienden.

Bij beter ingewerkte medewerkers wordt enkel ondersteunend gewerkt. Bij de volledig ingewerkten wordt gedelegeerd. Feitelijk wordt aan alle leden van het team leidinggegeven op basis van hun vakbekwaamheid.

[Er zijn vier situaties waarin specifiek rolgedrag nuttig en nodig is:]

(1) Instrueren: situatie met veel sturing (taakgerichtgedrag) + weinig ondersteuning (relatiegericht gedrag): geef specifieke instructies, en houd streng toezicht op de geleverde prestaties

(2) Overtuigen: situatie met veel sturing (taakgerichtgedrag) + veel ondersteuning (relatiegericht gedrag): licht besluiten toe en geef gelegenheid tot het stellen van vragen.

(3) Overleggen: situatie met weinig sturing (taakgerichtgedrag) + veel ondersteuning (relatiegericht gedrag): opper denkbeelden en help hem om besluiten te nemen.

(4) Delegeren: situatie met weinig sturing (taakgerichtgedrag) + weinig ondersteuning (relatiegericht gedrag): draag verantwoordelijkheid voor beslissingen en hun uitvoering over.

(...)

De kwaliteit van de medewerker

De kwaliteit van de medewerkers moet worden gezien als een strategische variabele. Zorg voor die kwaliteit is geen luxe, maar een absolute noodzaak voor het succes van de afdeling, en dus een persoonlijke zorg voor de leidinggevende persoonlijk. Het bereiken van de doelstellingen hangt voor een zeer belangrijk deel van die medewerkers af. Natuurlijk spelen er nog andere factoren mee, zoals de structuur van de organisatie, de systemen die men hanteert, de technologie, de automatisering en de financiën, die op een ander niveau worden aangestuurd, maar de mens in zijn afdeling is toch wel de kernvariabele. De kwaliteit van die medewerkers kan op peil worden gehouden, respectievelijk worden verbeterd, indien er voor hen een haalbare uitdaging aanwezig is in het werk.

Bron: Durven delegeren, André M. Nijssen

In zijn wekelijkse column in Intermediair pleit Ben Tiggelaar ervoor om als baas je medewerkers net zo te behandelen als je klanten. "Wanneer een baas zijn medewerkers net zo behandelt, is dat geen probleem. ‘Als klanten het over concrete "kleine" dingen hebben, dan zeg je toch ook niet dat ze zeuren?'"

‘Samen werkt sterker, was de slogan. Of zo. Geen idee hoe ze erbij kwamen.' Kees is nog steeds verbaasd. ‘Managers waren er serieus mee bezig. De rest maakte er alleen maar grappen over. Het was ook raar: overal die posters. Intussen werd er aan de echte problemen geen aandacht besteed.'

Managers hebben het graag over samenwerking, proactiviteit en visie. Vorige week zei er nog eentje tegen mij dat hij het ‘jammer' vond dat medewerkers desondanks ‘steeds maar blijven denken in problemen in plaats van oplossingen.'

Volgens Ben Tiggelaar is het vanzelfsprekend dat werknemers zich druk maken over kleine dingen. Om hier als baas goed mee om te gaan is een nieuw perspectief nodig.

Als je vanuit de directietoren naar beneden blikt, lijkt een schroevendraaier iets heel kleins. Maar als je kijkt vanuit het dagelijkse werk - waar het klanten en medewerkers om gaat - dan is goed gereedschap opeens geen futiliteit meer. Wat klein lijkt vanuit de verte, is een stuk groter als je het van dichtbij ziet.

De grote uitdaging voor managers is om beide perspectieven te kennen en te verbinden. Je moet niet alleen thuis zijn in het land van hoop en glorie, maar ook in de wereld van de kleine dagelijkse ergernissen.

Bron: Een manager moet denken vanuit de werkvloer, Ben Tiggelaar column Intermediair 27-04-2012 ,

De Amerikanen Paul Hersey en Ken Blanchard hebben een model van situtioneel leiding geven ontwikkeld, waarin de mate van sturing, die managers aan medewerkers geven (taakgericht: instructie) en de mate van ondersteuning die zij geven (relatiegericht gedrag: luisteren, aanmoedigen, voorwaarden scheppen) de twee invalshoeken zijn.

Door een onderscheid te maken tussen veel en weinig sturing, respectievelijk veel en weinig ondersteuning, ontstaan vier stijlen van leiding geven.

Hersey en Blanchard beweren nu, dat de situatie waarin managers verkeren, bepaalt welke stijl effectief is. De omgeving van e manager oefent een belangrijke invloed hierop uit. Hieronder wordt onder andere verstaan: de wisselwerking tussen de manager en zijn medewerkers, zijn superieuren, zijn collega's, de organisatie in haar geheel, de eisen die het werk stelt en de beperkingen die de beschikbare tijd oplegt. De relatie tussen de manager en zijn medewerkers is van doorslaggevende aard. De manager moet veel tijd en aandacht besteden aan zijn medewerkers en hij moet inschatten wat hun competentieniveau is. Onder competentie wordt verstaan: de mate waarin de medewerker bereid en in staat is om een specifieke taak te vervullen. Bereidheid heeft te maken met zelfvertrouwen, de toewijding en de motivatie waarvan iemand blijk geeft wanneer hij een specifieke taak of activiteit vervult. Bekwaamheid is de kennis, de ervaring en de vaardigheid waarvan een individu of een groep blijk geeft wanneer hij met een specifieke taak of activiteit bezig is. Hersey en Blanchard onderscheiden vier niveaus van competentie:

• C1: onbekwaam en niet bereid
• C2: onbekwaam maar bereid
• C3: bekwaam maar niet bereid
• C4: bekwaam en bereid

Het volgende model van situationeel leiding geven ontstaat nu.

In kwandrant 1 is een stijl weergegeven, die gebaseerd is op weinig ondersteuning en veel sturing. Instructie staat centraal. De medewerkers zijn onbekwaam en iet bereid of onzeker (C1). Stijl 2 wordt getypeerd door veel ondersteuning en veel sturing. Deze stijl is effectief, wanneer medewerkers onbekwaam zijn, maar wel bereid of gemotiveerd (C2). In dit geval is overtuigen op zijn plaats. Men moet besluiten toelichten en de gelegenheid geven tot het stellen van vragen. Stijl 3 houdt in: veel ondersteuning en weinig sturing. De medewerkers zijn bekwaam maar niet bereid of onzeker (C3). Overleg is de meest effectieve aanpak hierbij. Men oppert als manager denkbeelden bij de medewerkers en helpt hen om besluiten te nemen. De vierde stijl (weinig ondersteuning en weinig sturing) wordt toegepast indien medewerkers bekwaam en bereid zijn of gemotiveerd (C4). Delegeren is hierbij de meest effectieve stijl van leidinggeven onder alle omstandigheden. Men draagt de verantwoordelijkheid voor beslissingen en hun uitvoering aan de medewerkers over.

De mate waarin het gedrag van de leider aansluit bij de vereisten van een bepaalde situatie wordt aangeduid met de stijlgeschiktheid. Iemand die een zeer beperkt stijlgebied heeft, en daarmede een gering aanpassingsvermogen, kan in bepaalde situaties gedurende lange tijd zeer effectief zijn. Maar als de situatie zich wijzigt, kan hij zijn stijl nagenoeg niet aanpassen. Dit betekent overigens niet, dat managers die over een breed scala van stijlen beschikken, altijd op de meest effectieve wijze leiding geven. Stijl en situatie moeten bij elkaar passen.

Bron: Compendium Management Non-Profit Organisaties, A.L.J. Stoffels, G.J.C. Roozendaal, E. Geskes, J.M. Clement

In zijn boek Organisatiedynamica beschrijft Thijs Homan twee perspectieven op organisatieverandering:

1. Ballonvaardersperspectief of verandermanagementperspectief (IK verander de organisatie): visie op organisatieverandering die uitgaat van de aanname dat mensen liever niet willen veranderen en dat verandermanagement nodig is om 'hun' in beweging te krijgen. 'De veranderaars (change agents) zitten als het ware in een luchtballon, zweven over het organisatielandschap en nemen beslissingen over welke zandzakken en andere artikelen ze op welk moment naar beneden willen gooien. Die zandzakken staan dan voor verandertrajecten, interventies, roadshows, werkconferenties, enzovoort. Verandermanagement komt, gezien vanuit die ballonvaarderspositie, dan neer op de vraag: wanneer gooien we wat op welke manier naar beneen? Het accent ligt daarbij op de impulsen die je aan organisaties moet 'toedienen' om het geheel in beweging te krijgen. Veel minder aandacht wordt besteed aan de analyse wat 'verandering' nou eigenlijk inhoudt.'

2. Organisatielandschapperspectief (organisatie - of mensen in organisaties - veranderen zichzélf en doen dat voortdurend): uitgangspunt is dat verandering de meest natuurlijke zaak van de wereld is en dat verandering continu gaande is. 'Wanneer je deze natuurlijke verandering echter van buiten de werkcontext, vanuit de ballon dus, wilt 'managen', dan loop je een gerede kans dat je de natuurlijke veranderingsdynamieken - die dus altijd gaande zijn, eerder verstoort en stillegt dan dat je echte verandering op gang brengt. Een soort geestelijke en gedragsmatige impotentie is dan het resultaat.

Thijs Homan is voorstander van het organisatielandschapperspectief waarbinnen het gaat om de 'binnenkant' van verandering: centrale vraag is hoe verandering wérkelijk gaat. "Verandermanagement vanuit de ballon leidt ertoe dat je als managers en adviseurs steeds harder gaat trekken en duwen aan de mensen, steeds groter en fraaiere bruiloften en partijen gaat organiseren, terwijl die mensen zelf steeds passiever en docieler worden. 'Weerstand tegen verandering' is dan wat (Thijs Homan) betreft ook geen aangeboren karaktertrek van die betreffende medewerkers, maar eerder een door het verandermanagement aangeleerde adquate respons op veranderingen."

Volgens Thijs Homan gaat het bij weerstand tegen verandering feitelijk om immuniteit voor en resistentie tegen verandering als overlevingsmechanisme van de gewone man in 'zijn door reorganisaties overspoelde organisatie'. De crux van 'veranderen' zit volgens Homan in het feit dat je niet als derde veranderingen van anderen (hun) moet gaan managen, maar dat het veel natuurlijker is om reeds op gang zijnde en/of in de kiem aanwezige veranderingen faciliteert, aanwakkers en verbind met andere veranderingen.

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering

Volgens Jim Womack en Daniel Jones is het de taak van het management "[to] understand and improve the underlying value-creating process that suppliers share with their customers". In het boek Seeing the whole value stream beschrijven zij wat ze verstaan onder de waardestroom:

Value-stream mapping

An (extended) value stream is all of the action - both value-creatin and wasteful - required to bring a product from raw materials into the arms of the customer.

The relevant actions to be mapped consists of two flows: (a) orders traveling upstream from the customer (or from the sales department when forecasts substitute for confirmed orders) and (b) products coming down the value from raw materials to the customers. Together these constitue a closed circuit of demand and response.

Value-stream mapping is the process of directly observing the flows of information and materials as they now occur, summarizing them visually, and then envsioning a future state with much better performance.

(...)

Selecting a product family

A key objective of value-stream mapping is to disaggregate operations to the level of specific products, where they can be more easily acted on by managers. To do this you need to start at the furthest point downstream (toward the customer) to be mapped and to define product families at that point. Typically a product family will include a group of product variants passing through similar processing steps and using commong equipment just prior to shipment to the customer.

(...)

Note that the same product family may be supplied to a numer of different end customers and have cosmetic differences causing the casual observer to overlook product commonality. Nevertheless from the standpoint of the firm or facility at the downstream end of the map, the product is clearly a family.

Bron: Seeing the whole value stream, Jim Womack & Daniel Jones

Ways to improve performance

Organizations today continu to seek means for improving performance, and it seems that adoption of systems to help employees manage and reduce information overload would be appropriate choices. If companies can find more effective ways to collet and organizae critical information and disseminate that information to their employees, they will have taken a huge step toward reducing the confusion created by information overload in the workplace.

Further, if the means they use to manage this process appeal to the ways in which today's employees gather and utilize information, then companies will be more succesful at ensuring that the right information gets to the appropriate people. In other words, if organzations use information-sharing and communication methods that fit the expectations and learning styles of their employees, they have a greater chance of meeting their performance goals. This is precisely what visual management does.

Being visual is consistent with the spirit of the times. It appeals to a wide variety of stakeholders, uses a wide range of visual media, and takes full advantage of prevalent learning styles. Visual management helps organizations focus their employees' attention on what is important, reinforces the organization's mission and values, and gives employees all of the right information to help them improve performance. Visual management helps organize information and processes around one or more central strategic themes. It helps build synergies among operations by constantly focusing on core organizational themes and the links between them. Visual management does this by helping the organization reduce it's reliance on the written word and begin to manage what people see.

Bron: Seeing is believing - how the art of visual management can boost performance throughout your organization, Stewart Liff & Pamela A. Posey

Grafieken die in één cel passen, zijn zogeheten sparklines. De sparklines zijn geïntroduceerd in Excel 2010. ... U kunt met sparklines een serie getallen weergeven als een lijn, als kolommen of als negatief/positief.

• Met Lijn ziet uw sparklines eruit als een lijngrafiek met markeringen voor iedere gegevenspunt. U ziet hiermee snel de trend over een bepaalde periode.
• Met Kolom worden de getallen weergegeven als kolommen van verschillende hoogte, zoals in een kolomgrafiek. Bij negatieve getallen wijst de kolom omlaag.
• Met Winst/verlies ziet u of de getallen negatief zijn dan wel positief; dat wordt weergegeven met een blokje onder of boven een denkbeeldige lijn. De lengte van deze blokjes varieert niet met de grootte van de getallen, ze wijzen alleen omhoog of omlaag.

In het boek Leidinggeven aan Six Sigma beschrijft Rini van Solingen het belang van het meten voor verbeteren:

Frequente feedback, maar niet oordelen over mensen

Meten doe je met één belangrijke reden: verbeteren. Metingen moeten daarom ook worden gebruikt om te kunnen verbeteren. Voordat metingen gebruikt kunnen worden om de juiste maatregelen te treffen zijn wel voldoende gegevens nodig. Het is in de praktijk vaak lastig mensen te vragen metingen te doen, omdat niet duidelijk is wat er mee gebeurt. Met als gevolg dat motivatie terugloopt, metingen onvolledig worden, aandacht verslapt, en onjuiste analyses gedaan worden. Het vasthouden van aandacht voor metingen is daarom belangrijk. Een manier om hiervoor te zorgen is het geven van regelmatige feedback.

Feedback is het presenteren van meetgegevens in de organisatie ten behoeve van analyse, het maken van conclusies, nemen van beslissingen en het voorstellen van maatregelen. De feedback wordt met regelmatige tussenpozen gegeven en heeft de grootste opbrengsten. Door intensieve terugkoppeling met betrokkenen wordt meer en meer inzicht verkregen in de problematiek van de organisatie en worden voorstellen ter verbetering naar voren gebracht die de facto gedragen worden door de hele organisatie. Bij feedback worden er conclusies getrokken, besluiten genomen en acties gedefinieerd door de medewerkers die gemeten hebben. Wanneer meetgegevens niet worden geanalyseerd en geïnterpreteerd, is alle geld, tijd en energie een verspilling van kostbare resources. Er schuilt een groot gevaar in het gebruik van meetgegevens en dat is het beoordelen van individuen. Het is dan ook ontzettend belangrijk altijd te waken voor deze valkuil. Een manier om dit te voorkomen is door mensen zelf verantwoordelijk te maken voor de metingen en de analyse.

(...)

Houdt het klein en simpel

Tot slot is het belangrijk het een en ander klein en simpel te houden. Het verzamelen van een beperkt aantal indicatoren en de analyse ervan, kan vaak al een behoorlijke klus zijn. Het is dan ook zaak te focussen op meest relevante indicatoren en die indicatoren die direct tot verbeteracties zullen leiden. Meten moet dus doelgericht zijn, waarbij steeds wordt gekeken naar de impact en actiegerichtheid die uit de gegevens naar voren komt.

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma, Rini van Solingen e.a.

In 1906 merkte Vilfredo Pareto op dat in zijn moederland Italië een klein deel van de bevolking (zo'n 20 procent) beschikte over de meeste macht, invloed en het meeste geld. Hij berekende dat dit ongeveer 80 procent was. Dat betekende uiteraard dat de andere 80 procent van de bevolking slechts 20 procent van de financiële en politieke macht in het land in handen had. Pareto trof een vergelijkbare verhouding aan in andere landen. In de jaren 40 van de vorige eeuw paste Joseph M. Juran dezelfde 80:20-verhouding toe op kwaliteitsoorzaken, en sindsdien loopt de zakenwereld weg met het idee van de 'vital few and trivial many'.

Het basisprincipe dat bij alles slechts een paar dingen van vitaal belang zijn en veel triviaal is, staat bekend als de 80/20-regel (ook wel het Pareto-principe genoemd) en je kunt het vrijwel op iedere situatie toepassen.

(...)

In het algemeen levert slechts 20 procent van de dingen waaraan je tijd besteedt 80 procent van de resultaten op die je wilt bereiken. Dit principe is van toepassing op vrijwel iedere situatie waarin je je tijd zorgvuldig moet plannen om dingen voor elkaar te krijgen. Dat geldt voor je werk, thuis, je relaties en nog veel meer.

Het gebruik van de 80/20-regel om je productiviteit te maximaliseren heeft als doel te bepalen welke 20 procent van je activiteiten het meest effectief is (en 80 procent van je resultaten oplevert) en ervoor te zorgen dat je deze activiteiten prioriteit geeft. Voer deze vitale taken eerst en vooral uit en bedenk misschien eens hoe je de tijd die je hierin steekt kunt vermeerderen.

Bron: Timemangement voor dummies, Dirk Zeller

In het boek 101 Managementmodellen beschrijft Marijn Mulders wat - volgens hem - Robert Kaplan en David Norton verstaan onder een strategie-gerichte organisatie. Tenminste dat is de suggestie. Vermoedelijk is het - gezien het openingsplaatje - vooral gebaseerd op het The art of management van Marcel Nieuwenhuis. Persoonlijk vind ik het onderscheid tussen doelen en doelstellingen kunstmatig en verwarrend, waarbij ik hetzelf heb bij een (te) eenzijdige focus op de tijdshorizon als het gaat om de verschillen tussen de drie besturingsniveaus. Zonder verder in te willen gaan op mijn persoonlijke bevindingen, hieronder de weergave van Marijn Mulders:

Achtergrond

Alles was in een onderneming plaatsvindt, heeft tot doel het primaire proces op een juiste wijze te laten functioneren. Hiervoor worden bouwstenen zoals mensen, middelen en structuur ingezet. Om deze bouwstenen op elkaar af te stemmen is niet alleen onderling overleg nodig, maar ook aansturing vanuit het management. Deze aansturing vindt op drie verschillende niveaus in de onderneming plaats: strategisch, tactisch en operationeel.

Toepassing

De drie besturingsniveaus in een onderneming zijn nodig omdat op elk niveau van besturing een ander tijdsinterval geldt op basis waarvan besluiten genomen moeten worden.

Missie en visie

Het topmanagement, de raad van bestuur, is verantwoordelijk voor de plannen op de lange termijn. Zij hebben een horizon van drie tot maximaal vijf jaar. Zij bepalen het beleid van de onderneming en leggen dat vast in de visie en missie van de onderneming. Dit wordt de besturing op strategisch niveau genoemd.

Missie

Een missie is een voorstelling van de toegevoegde waarde die een onderneming voor haar omgeving kan hebben.

Onderliggende vragen die helpen om de missie van een onderneming te formuleren zijn:

• Waartoe en waarom bestaat onze organisatie?
• Wat is onze identiteit? Wat is onze bestaansreden?
• Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme hoofddoel?
• Voor wie bestaan we? Wat zijn onze voornaamste stakeholders?
• In welke fundamentele behoefte wordt door ons voorzien?
• Waar staan we voor, wat verbindt ons, wie willen we zijn en wat is essentieel in onze houding en waarin geloven we (kernwaarden)?

In een missie komen meestal een of meerdere van de volgende onderwerpen voor:

• Werkterrein
• Bestaansrecht
• Betekenis voor stakeholders
• Normen, waarden en overtuigingen
• Intenties en ambities

Visie

De visie van een organisatie bestaat uit een algemene omschrijving van product-markt-technologie-combinaties en de manier waarop men hiermee op de omgeving van de organisatie wil inspelen.

Onderliggende vragen die helpen om de visie van een onderneming te formuleren zijn:

• Wat is ons toekomstbeeld?
• Wat zijn onze ambities op lange termijn?
• Wat willen we bereiken?
• Wat is ons gemeenschappelijke beeld van een gewenste en haalbaar geachte tokomstige situatie en van het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen?

Doelen en doelstellingen

De doelen en doelstellingen zullen zeer concreet vastgesteld moeten worden omdat deze meetbaar (SMART geformuleerd) moeten zijn. Dit is van belang om de onderneming op tijd bij te kunnen sturen wanneer er niet aan de verwachtingen voldaan wordt. Bovendien kan op deze wijze achteraf bezien worden of de genomen maatregelen wel tot de gestelde doelstelling geleid hebben. Indien dit niet het geval is, is de onderneming in staat bij te sturen op de dolen en doelstellingen of op de activiteiten.

Doelen

Doelen zijn de resultaten die men wil realiseren met de onderneming.

Visie en missie zijn uitgangspunt voor het formuleren van de doelen of kritieke succesfactoren (KSF'en). Missie en visie zijn gericht op de langere termijn, en doelen en doelstellingen op de kortere termijn. Daarnaast zijn de missie en visie in algemene bewoordingen vastgelegd, en de doelen en doelstellingen in concreet meetbare eenheden. Deze termijn zijn afhankelijk van de turbulentie van de omgeving waarbinnen de onderneming zich bevindt.

Onderliggende vragen die helpen om de doelen van een onderneming te formuleren zijn:

• Wanneer vinden we dat onze onderneming een succes is?
• Welke factoren maken ons uniek?
• Wat is voor het succes van onze afdeling doorslaggevend?
• Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van onze organisatie?

Doelstellingen

De doelstellingen zijn de concrete te meten onderwerpen om een doel te bereiken.

Onderliggende vragen die helpen om de doelstellingen of de prestatie-indicatoren te formuleren zijn:

• Wat zijn de meetbare resultaten die we willen bereiken?
• Op welke termijn willen we de resultaten bereiken?
• Op welke schaal gaan we deze meten?
• Welk meetinstrument gaan we daarvoor gebruiken?
• Met welke frequentie gaan we deze meten?

Doelen en doelstellingen zijn één op één te vertalen naar kritieke succesfactoren (KSF) en prestatie-indicatoren (KPI's)

(...)

Strategie

De strategie geeft aan op welke wijze doelen en doelstellingen gerealiseerd worden en bestaat uit een aantal te ondernemen activiteiten. Deze activiteiten vinden plaats op operationeel niveau in de onderneming, waarbij de planhorizon is begrensd tot maximaal één jaar. Op operationeel niveau worden de dagelijkse activiteiten van de onderneming uitgevoerd en worden de bouwstenen waarover de onderneming beschikt ingezet.

(...)

Strategie

De strategie van de onderneming bestaat uit de feitelijke uit te voeren acties die de onderneming gaat plannen om de doelen en doelstellingen te realiseren.

Onderliggende vragen die helpen om de strategie van een onderneming te formuleren zijn:

• Waarin zijn we goed?
• Hoe willen we de resultaten bereiken?
• Hoe kunnen we de doelen realiseren?
• Welke maatregelen gaan we nemen?
• Welke verbeteracties gaan we uitvoeren?
• Hoe creëren we draagvlak voor de ontwikkelde strategieën?
• Hoe gaan we hierover naar de mensen communiceren?
• Hoe zorgen we dat we voortdurend leren?

(...)

De activiteiten op de drie besturingsniveaus worden op elkaar afgestemd zodat de doelen van de onderneming gerealiseerd kunnen worden binnen de gestelde termijnen.

Bron: 101 Managementmodellen, Marijn Mulders

Volgens Michael Hammer en James Champy gaat 'bedrijfsherschepping' (Business Process Redesign, BPR) over "de fundamentele heroverweging en radicale nieuwe opzet van bedrijfsprocessen om drastische verbeteringen in eigentijdse normen voor prestatie, zoals kwaliteit, service en snelheid te bereiken".

Hammer and Champy's definitie bevat vier sleutelwoorden:

1. 'Fundamenteel': bij het herscheppen moet je jezelf elementaire vragen stellen over je bedrijf en hoe je te werk gaat. Waarom doen je iets en waarom doe je het zoals je het doet? Door fundamentele vragen te stellen, dwing je jezelf kritisch te kijken naar stilzwijgende overeenkomsten en regels die aan de huidige werkwijze ten grondslag liggen. Vaak blijken deze regels achterhaald, onjuist of ongeschikt.

2. 'Radicaal': het woord radicaal is afgeleid van het Latijnse woord 'radix', ofwel 'oorsprong of wortel'. "Radicale reconstructie betekent teruggaan naar de oorsprong: dus niet het aanbrengen van oppervlakkige veranderingen of morrelen aan bestaande zaken, maar al het oude weggooien. Herschepping betekent een radicale nieuwe opzet, waarbij de bestaande structuren en procedures genegeerd worden en geheel nieuwe methoden van werken worden geïntroduceerd. Herschepping is opnieuw uitvinden - dus niet verbeteren, vermeerderen of veranderen.".

3. 'Drastisch': "Bij herschepping gaat het niet om marginale of oppervlakkige veranderingen, maar om een spectaculaire vooruitgang in de resultaten en prestaties van het bedrijf. (...) Marginale verbeteringen vergen een nauwkeurige afstemming; voor drastische verbeteringen moeten de oude structuren opgeblazen worden en vervangen worden door iets nieuws.".

4. 'Processen': Hammer en Champy definiëren een proces als een verzameling van activiteiten die een of meer soorten input vergt en in een bepaalde opbrengst resulteert die van waarde is voor de afnemer. (...) De afzonderlijke taken in het proces zijn belangrijk, maar ze zijn van nul en generlei waarde voor de klant als het proces op zichzelf niet goed functioneert; ofwel, als dat proces niet als resultaat heeft de goederen die worden afgeleverd..

Bron: De bijl aan de wortel - een manifest voor bedrijfsrevolutie, Michael Hammer en James Champy