Een Gantt-diagram is het bekendste diagram dat wordt gebruikt als hulpmiddel voor het visualiseren van de planning van een project. Een Gantt-diagram wordt ook wel balkenschema, staafschema of strokendiagram genoemd. Hét sterke punt van een planning in de vorm van een Gantt-diagram is dat het mogelijk is in een oogopslag te zien:

• Wat de verschillende taken zijn
• Wie er verantwoordelijk is voor de verschillende taken
• Het begin en de duur van de taken
• Of de geplande milestones/deadlines gehaald worden (evt. overschrijding)
• Onderlinge afhankelijkheid van bepaalde taken.

Een Gantt-diagram is een grafische voorstelling van gedefinieerde taken, hun onderlinge afhankelijkheid en hun respectievelijke tijdsduur uitgezet op een tijdsas. Taken van het project voorgesteld als horizontale lijnstukken op een tijdsas. De uiteinden van ieder lijnstuk komen overeen met het begin en het einde van de overeenkomstige taak. Gebruikelijk worden de taken op de verticale as uitgezet, de tijd op de horizontale as. De grafiek zelf is een staafdiagram. De lengte van elke staaf komt overeen met de tijdsduur overeenkomstig de schaal van de tijdsas.

Zie ook: Projectmanagement: hoe het begon en Netwerkplanning en het kritieke pad

Volgens Manfred Kets de Vries zijn er tien eigenschappen voor langdurig succesvolle bedrijven, die hij vertaalt naar kenmerken van effectief leiderschap:

1. Bedrijven concentreren zich gewoonlijk op één product of dienst, of ze hebben een heel gespecialiseerde portfolio. Leiders moeten dus doelgericht blijven.

2. Bedrijven hebben uitstekende voelhorens voor de omgeving waarin ze functioneren. Ze schenken aandacht aan zelfs de meest subtiele veranderingen in de eisen van klanten en ze controleren zorgvuldig de effecten van ontwrichtende technologieën. Leiders moeten nauwgezet contact houden met hun klanten.

3. Bedrijven hebben in het algemeen een goede samenhang, een sterke cultuur, een gemeenschappelijke visie en maken gebruik van systeemdenken. Deze samenhang voegt iets toe aan het bindmiddel dat door effectieve informatiesystemen geleverd wordt. Leiders zien zichzelf als de 'hoge priesters' van de organisatiecultuur en handelen dienovereenkomstig.

4. Bedrijven zijn er sterk van overtuigd dat leiderschap geen geïsoleerde eigenschap is voor enkele geselecteerde mensen. Ze zijn aanhangers van gespreid leiderschap, ze bevorderen leiderschap op alle niveaus, niet alleen leiderschap aan de top. Omdat ontwikkeling van leiderschap niet in het geniep kan functioneren, zijn deze bedrijven ervan overtuigd dat informatie breed gedeeld moet worden. Ze beperken de geheimzinnigheid dus tot een minimum. Leiders moeten zich realiseren dat ze een coachende en toezichthoudende rol vervullen. Ze zitten in de hoek waar leiderschap ontwikkeld wordt.

5. Bedrijven kenmerken zich door voortdurende innovatie. Leiders moeten niet vergeten dat zonder innovatie hun bedrijf niet zal overleven. Ze moeten een sleutelrol spelen als katalysator van innovatie en ondernemerschap.

6. Bedrijven bevorderen (en bereiken) een optimistisch moreel bij hun medewerkers. De medewerkers hebben plezier in wat ze doen. Dat plezier werkt aanstekelijk: gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten. Leiders spelen een sleutelrl in het creëren van een klimaat waarin de medewerkers met plezier werken.

7. Bedrijven kennen het belang van superieure klanttevredenheid. Alle processen in deze bedrijven zijn erop gericht hun klanten tevreden te stellen. Leiders moeten het voorbeeld geven bij het tevredenstellen van klanten.

8. Bedrijven hebben een lerende cultuur. Ze accepteren dat fouten maken essentieel is voor het besluitvormingsproces en ze geloven dat mensen leren van en groeien door hun fouten. Ze waarderen diversiteit in denken en doen. Leiders zijn degenen die de fundamentele kennis beheren en ze moeten dienovereenkomstig handelen.

9. Bedrijven hebben een systeemperspectief. Ze beseffen dat de verschillende delen van de organisatie onderling afhankelijk zijn en ze doen erg hun best om synergie te creëren. Leiders spelen een essentiële rol als bruggenbouwer tussen de verschillende onderdelen van de organisatie. Ze moeten manieren vinden om de onderdelen te helpen van elkaar te leren.

10. Bedrijven zijn conservatief wat betreft financiering. Ze nemen geen onnodige financiële risico's. Omdat vooral leiders de middelen toewijzen, moeten zijn zorgvuldg toezicht houden op fundamentele financiële indicatoren in de organisatie.

Bron: Leiderschap ontraatseld, Manfred Kets de Vries

In het boek De kracht van human resources beschrijft Guido Maes het

In 1984 schreef een twintigtal auteurs een baanbrekend werk over strategisch HRM: Strategic Human Resource Management. In hoofdstuk 3 van dit boek beschrijven Fombrum, DeVenna en Tichy een model voor strategisch HRM dat bekend werd onder de naam Tichy- of Michigan-model (naar de naam van de universiteit waar deze consultants hun stek hadden). Dit model bestaat uit:

"a set of conceptual frameworks that will help managers understand not only how the status quo operates but how required adaption in organisation strategy will have an impact on existing systems, and which systems will have to be modified if the new strategy is to work."

Het model bestaat uit twee delen: in het eerste deel wordt de relatie van HRM met de organisatiestrategie en de externe omgeving uitgewerkt, terwijl het tweede deel de onderlinge relatie tussen de voornaamste HR-domeinen uitwerkt.

Deel-1

Strategisch management, stellen de auteurs, veronderstelt dat men de volgende domeinen in ogenschouw neemt:

1. Missie en strategie: een organisatie heeft een bestaansreden nodig (missie) en een manier waarop materiaal, informatie en mensen ingezet worden om deze bestaansreden waar te maken (strategie).

2. De formele structuur: de manier waarop mensen en taken georganiseerd zijn.

3. HR-systemen: mensen worden aangenomen en opgeleid om functies uit te voeren zoals die in de structuur zijn vastgelegd. Hun prestaties moeten opgevolgd en beloond worden om de productiviteit te bestendigen.

Organisaties bestaan om een bepaalde missie te vervullen. Om dat te kunnen, moeten deze organisaties een optimale structuur uitwerken. Eenmaal dat de structuur duidelijk is, moeten de juiste mensen worden aangetrokken om de doelstellingen van de organisatie te verwezenlijken.

De onderstaande figuur laat zien hoe deze basiselementen van de organisatie als onderlinge systemen zijn ingebed in een turbulente omgeving.

De kritische managementtaak is om structuur en HR-systemen in lijn te brengen met de strategische doelstellingen van de organisatie. Het uitgangspunt daarbij is dat men geen nieuwe strategieën kan implementeren in een oude structuur, en evenmin met onaangepaste HR-systemen. Deze nieuwe HR-systemen moeten vooreerst worden geënt op de visie die de ontwerpers hebben op mensen.

Een eerste aspect dat bekeken moet worden, is de aard van de overeenkomst met de medewerker. Dat kan gaan van 'betaald worden voor het geleverde werk' tot een 'uitdagende functie in ruil voor loyaliteit en inzet'. Een ander aspect is de mate waarin men de medewerkers wil laten participeren in de besluitvorming. Het derde aspect is of men medewerkers laat doorgroeien of veeleer een beroep doet op de externe markt. Ten slotte kunnen HR-systemen worden ontwikkeld vanuit de overtuiging dat vooral individuele prestaties dan wel groepsprestaties belangrijk zijn.

Deel 2

Zodra het management zijn filosofie over mensen heeft geformuleerd, kan men beginnen met het ontwerpen van HR-systemen.

In iedere organisatie kan men vier functies terugvinden die samen de HR-cyclus vormen. Deze vier afhankelijke variabelen (selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling) staan in voor het prestatieniveau van de medewerkers. Door selectie trekken we die medewerkers aan die jobskunnen uitvoeren die door de structuur worden bepaald. Door de beoordeling van hun prestaties kunnen we zorgen voor een evenwichtige verdeling van de beloning. Door beloning te koppelen aan prestaties motiveren we de medewerkers meer en door ontwikkeling kunnen we hun huidige prestaties verbeteren en hen voorbereiden op een nieuwe functie in de toekomst.

Deze HR-instrumenten moeten op elkaar worden afgestemd in relatie tot de strategie en structuur van de onderneming.

De activiteiten van de HR-cyclus kunnen zich situeren op drie organisatieniveaus: het strategisch, het management- en het operationele niveau:

1. Strategisch niveau: welke mensen zijn er nodig in de toekomst?, Beleid en projecten voor lange termijn-HR in overeenstemming met strategie.

2. Managementniveau: uitbouw van een effectieve HR-functie voor het aantrekken, behouden en ontwikkelen van medewerkers binnen de vastgestelde strategie.

3. Operationeel niveau: dagelijkse ondersteuning van de menselijke kant van de organisatie.

Zie ook: HRM volgens Charles J. Fombrun

Bron: De kracht van human resources - handboek strategisch humanresourcesmanagement, Guido Maes

In het boek De structuur van de organisatie wordt ingegaan op de essentie van organisatiestructuur:

Taakverdeling en coördinatie vormen samen de essentie van organiseren. De vraag hoe de taken verdeeld moeten worden en hoe vervolgens de coördinatie van een en andere plaatsvindt, behoeft in een organisatie niet telkens opnieuw gesteld te worden. Mensen die 's morgens naar hun werk gaan, weten meestal wel wat van hen verwacht wordt (de taak), wat zij mogen en moeten (verantwoordelijkheden, bevoegdheden) en hoe zij hun werk met collega's of hun chefs afstemmen (coördinatie). Dit geheel van taakverdeling en coördinatie heeft een min of meer vaste structuur en veel van deze structuur is op de een of andere manier schriftelijk vastgelegd (formalisering), vaak in schema's.

Het probleem van de structurering van de organisatie is het vinden van een adequate manier om het werk te verdelen èn van de manieren om vervolgens het werk op elkaar af te stemmen.

De structuur van een organisatie kan men ... zien als het patroon van relaties tussen posities die de uitkomst zijn van het proces van taakverdeling. Het vraagstuk van organisatieontwerp betreft dan de vormgeving van dit patroon. Het gaat erom door middel van het ontwerp de coördinatie tot stand te brengen die door het verdelen van de taken tussen afzonderlijke posities is verbroken.

Twee soorten structuren verbinden de posities met elkaar: positiestructuren en procedurestructuren.

Positiestructuren
Bij het eerste type structuur gaat het om een statische ordening van posities ten opzichte van elkaar. Deze ordening wordt de positiestructuur genoemd. De Leeuw gebruikt de Duitse term Aufbau. De hiërarchische verhoudingen in deze structuur - wie kan wie opdrachten geven, wie rapporteert aan wie - kan worden afgebeeld in een organisatieschema of organogram. Nadere details van de positiestructuur liggen vast in functieomschrijvingen.

Procedurestructuren
Naast de positiestructuur vindt men in organisaties structuren die de afstemming in de tijd regelen: wat moet eerst, wat komt daarna; wie krijgt van wie informatie; welke bewerkingen moeten achtereenvolgens plaatsvinden? Dit zijn zogenaamde procedurestructuren. Ook wordt het Duitse woord Ablauf (De Leeuw) wel gebruikt. Procedurestructuren ordenen processen in de organisatie.

Bron: Organisatie & Management - De structuur van de organisatie, Huibert de Man, Martine Coun e.a.

Van eiland naar wijland
Collegiaal leren in de praktijk
Martine Creemers, Jan Heijmans

Bij Bol.com | Amazon.nl | Managementboek

Charles Principe

Om te illustreren hoe snel de veranderingen gaan, introduceert Ralf Knegtmans in zijn boek Agile talent het Charles Principe, vernoemd naar Charles Darwin. 'Vroeger had je het Peter Principe, het principe dat je werd gepromoveerd tot je eigen incompetentie. Dat was al ernstig. Nu heb je het Charles Principe: als je je niet aanpast, en onvoldoende leervermogen hebt, wordt je incompetent voor je eigen baan.

(...)

Leervermogen wordt in de toekomst selectiecriterium nummer 1. Het is noodzakelijk voor bedrijven om mensen binnen te halen die niet alleen nu, maar ook morgen en overmorgen voldoen. Het leervermogen wordt dus alleen maar belangrijker. ... Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het potentieel van kandidaten beter in beeld kan worden gebracht en de voorspellende waarde van toekomstig succes toeneemt als je ook de persoonskenmerken en individuele drijfveren van kandidaten in de selectie betrekt.

Bron: Managementboek Magazine, december 2016

Bovenstaande illustratie met citaat is afkomstig uit één van de presentaties van Jurgen Appelo. Op onderzoek naar de herkomst van het citaat, ontdekte ik dat ook het deel van het boek The Fifith Discipline waaruit het afkomstig is, de moeite van het citeren waard is. Bij deze:

Guiding Ideas

Seeing design as part of a living system applies equally to more subtle design tasks, like the 'design' of guiding ideas. "Organization design is widely misconstructed as moving around boxes and lines," Bill O'Brien used to say. "The first task of organizational design concerns designing the governing ideas - the purpose, vision and core values by which people will live." But while it is common for management temas to come up with vision and mission statements, understanding that people interpret and behave with such statements in many different ways leads to different strategies.

(...)

When you approach the design of guiding ideas with this in mind, several things happen. ...

[Y]ou focus on how the guiding principles are used. Bill O'Brien used to use his "BS meter" to determine whether visions and values were real or just "feel good" statements. At the end of the day, you ask yourself, 'How did our vision and values influence decisions I made today?' If they did not, then they are pretty much BS."

(...)

This last point illuminates one of the most basic misunderstandings about guiding ideas. People can obsess about getting the words right Even the question "Is this the right vision?" is the wrong question. A focus on getting the words right leads to beautiful, even inspiring, vision statements that produce little or no change. On the other hand, artful designers in the domain of guiding ideas know that, in my colleague Robert Fritz's words, "It's not what the vision is, it's what the vision does." They see visions and other guiding ideas as tools for mobilizing and focusing energy. They judge the ideas by their impact, not by how they sound. And they never forget that guiding ideas are always works in progress.


Bron: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Peter Senge

Stuur op output en resultaat

De strategische autonomie van de leidinggevende bestaat er doorgaans uit dat hij mag bepalen wat er bereikt moet worden, hoeveel tijd en geld daarvoor beschikbaar wordt gesteld en aan welke eisen het resultaat moet voldoen. De professionele autonomie van de vakman is dat hij mag bepalen hoe hij die output gaat realiseren.

Nog Rijnlandser is het als ze in onderling overleg overeenkomen wat de vakman dit jaar voor het gezamenlijk resultaat gaat betekenen en hoe de leidinggevende hem erbij gaat helpen dat voor elkaar te krijgen. Optimaliseringscriteria voor die overeenkomst zijn haalbaarheid en uitdagendheid: als het niet haalbaar is of te weinig uitdagend, tekent de leidinggevende mee voor de burn-out. Zo nodig verandert de leidinggevende zijn stijl van outputsturing naar processturing, vooral om erachter te komen waarom de vakman de overeengekomen haalbare en ook uitdagende doelen niet heeft kunnen bereiken. Deze processen kunnen overigens ook heel goed in teamverband worden geregeld in plaats van in de hïerarchie. We spreken dan van zelfsturende teams.

Geef goede vakmensen ruimte en vertrouwen

Een vuistregel is dat vier van de vijf vakmensen goed zijn in het vak, intrinsiek gemotiveerd zijn en liever iets goed doen dan fout. Deze vakmensen moet u helpen door hun leermogelijkheden te bieden in bijvoorbeeld meestergezelrelaties en door hen liever minder taken goed te laten doen dan veel taken half. Geef aan wat u van hen verwacht, geef ze ruimte en vertrouwen en geniet van de resultaten die ze met elkaar bereiken. De overige 20 procent kan het niet (meer) goed of wil het niet meer. Deze groep komt waarschijnlijk vooral tijd voor geld ruilen. Dat kan, maar dan kunt u hen beter met een kort-cyclische aansturingsstijl benaderen: hun werkproces wordt met korte intervallen gepland, voorgeschreven en controleerd. De vakman ontkomt daaraan door goed en adequaat opgeleid en voorbereid te zijn.

Bron: Het Rijnland praktijkboekje, Hoe maak je een Rijnlands organisatie, Jaap Peters & Mathieu Weggeman

Wat is management eigenlijk? Is het een doos vol trucjes en methoden? Een verzameling analyse-instrumenten, zoals die welke door scholen voor bedrijfseconomie worden onderwezen? Natuurlijk zijn deze methoden en instrumenten belangrijk, zoals de anatomie van het lichaam en de thermometer voor de dokter van belang zijn. De evolutie en bestaansgeschiedenis van management - zowel de problemen als successen ervan - leren ons echter dat management vóór alles uit enkele essentiële beginselen bestaat. Dat zijn:

1. Management houdt zich bezig met mensen. De taak van management bestaat eruit mensen in staat te stellen tot het gezamenlijk leveren van prestaties, het optimaliseren van hun sterke punten en het irrelevant maken van hun tekortkomingen. Dit is waarom het in een organisatie draait; het is tevens de reden waarom management de bepalende, doorslaggevende factor is.

2. Omdat management zich bezig houdt met de integratie van mensen tot een gemeenschappelijk streven, is management een integraal bestanddeel van onze cultuur geworden. Managers in West-Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, Nederland, de Verenigde Staten, Japan of Brazilië doen allemaal precies hetzelfde; hoe zij het doen, kan echter sterk verschillen.

3. Iedere onderneming vereist toewijding aan gemeenschappelijke doelstellingen en gemeenschappelijke waarden. Zonder die toewijding is er geen streven, alleen een 'stelletje ongeregeld' waarvan de leden ieder voor zichzelf bezig zijn. De onderneming moet eenvoudige, duidelijke omlijnde en verenigende doelstellingen nastreven. De 'missie' van de organisatie moet duidelijk genoeg èn groots genoeg zijn om er een gemeenschappelijke visie aan te kunnen ontlenen.

4. Management moet bovendien de onderneming en al haar 'leden' in staat stellen zich te ontwikkelen en te groeien in overeenstemming met hun veranderende behoeften en kansen. Iedere onderneming is een leer- en onderwijsinstituut.

5. Iedere onderneming bestaat uit mensen met uiteenlopende kennis en bekwaamheden, die allerlei soorten werk doen. Zij dient daarom communicatie en individuele verantwoordelijkheid tot haar grondslag te maken. Alle mensen die er werken, moeten zich beziggen op wat zij tot stand proberen brengen; bovendien moeten zij ervoor zorgen dat hun collega's en medewerkers die doelstelling kennen en begrijpen.

6. Niet de kwantiteit van de geleverde prestatie, noch het 'minimum' ervan is op zichzelf een adequate maatstaf voor de prestaties van het management en de hele onderneming. [Een organisatie] heeft behoefte aan een verscheidenheid aan maatstaven voor het afmeten van haar gezondheid en prestaties. Deze prestatiemaatstaven moeten in de onderneming en haar management worden ingebouwd; de prestaties moeten worden gemeten - of op zijn minst beoordeeld - en ze moeten voortdurend worden verbeterd.

7. Tot slot: het belangrijkste dat we met betrekking tot iedere onderneming voor ogen moeten houden, is het feit dat resultaten alleen buiten de onderneming bestaan. Het resultaat van een bedrijf is een tevreden afnemer. Het resultaat van een ziekenhuis is een genezen patiënt. Het resultaat van een school is een student die iets geleerd heeft en het jaren laten in praktijk kan brengen. Binnen de onderneming of de organisatie bestaan er alleen kosten.

Managers die deze beginselen doorgronden en in overeenstemming ermee functioneren, zullen bekwame managers zijn die dingen tot stand brengen.

Bron: De nieuwe uitdaging, Peter F. Drucker

Mensen gaan pas acteren als het hart geraakt wordt - doordat ze het kunnen plaatsen binnen de eigen kaders zoals zij de dingen zien. Ik heb hiervoor een leuk verhaal: het experiment van Jakarta.

Een groep wetenschappers had een inboorling uit de jungle van Borneo gehaald en enkele dagen rondgeleid in de wereldstad Jakarta. Alles liet men hem zien: lift en, elektriciteit, auto’s, vliegtuigen, ijskasten, supermarkten, stromend water, enzovoort. Twee weken nadat de inboorling weer terug was bij zijn eigen stam vroegen de onderzoekers hem wat hem nou het meest was bijgebleven van het bezoek aan Jakarta. Zonder aarzelen riep de inboorling uit: ‘… dat die man zóveel bananen kan vervoeren!’ De wetenschappers pijnigden hun geheugen om te begrijpen wat de inboorling bedoelde.

Uiteindelijk kwamen ze erachter. Banaan vormde een van de belangrijkste voedselbronnen voor de stam waartoe de man behoorde. Maar zelfs de sterksten van de stam konden één, hooguit twee trossen bananen tegelijkertijd op de schouder vervoeren. Nu bleek de inboorling op de eerste dag van zijn bezoek een man gezien te hebben die een handkar voortduwde met daarop maar liefst vijftien trossen bananen. En alleen dát was hem bijgebleven. Al dat andere had geen betekenis, hij kon dat niet inpassen in zijn eigen leven. Die bananen wel. Alle andere fraaie verworvenheden van de westerse beschaving waren volstrekt aan hem voorbijgegaan!

Zie ook: Blijf van de bananen af!

Bron: Organisatiedynamica, theorie en praktijk van organisatieverandering, Thijs Homan, via hoofdstuk 5 ‘Ze’ willen niet mee. Hoezo niet?

In de managementsamenvatting van Dylan Evans' boek "Risk intelligence, How to live with uncertainty" (Dylan Evans) beschrijft Eva van Wijngaarden vijf heuristieken ('vuistregels') en vertekeningen die van belang zijn bij het maken van (kans)inschattingen:

1. Beschikbaarheidsheuristiek: kansinschattingen worden beïnvloed door de mate waarin je recent bent blootgesteld aan een vergelijkbare situatie. De beschikbaarheidsheuristiek verklaart bijvoorbeeld waarom er zo veel meer vrouwen zwanger zijn nu jij en je partner een kind verwachten. Uiteraard is er geen plotselinge toename in zwangerschappen, maar je oog neemt het eerder waar. Een ander voorbeeld is de kans op inbraak wanneer je net hebt gehoord dat er bij jou in de straat is ingebroken. Rationeel gezien is de kans niet toegenomen.

2. Wishful thinking: het gezegde luidt niet voor niets 'de wens is de vader van de gedachte'. Mensen schatten de kans op positieve gebeurtenissen van nature groter in dan de kans op negatieve gebeurtenissen.

3. De geloofwaardigheid van de bron: bij het inschatten van kansen wordt bewijs gewogen. Er is ondersteunend bewijs en tegensprekend bewijs. De geloofwaardigheid van het bewijs dient echter onafhankelijk van het gewicht van het bewijs te worden beoordeeld. Stel dat een sollicitant een referentie opgeeft die zeer lovend is. Het gewicht van dit bewijs is zwaar. Er is immers niets dan lof over de kandidaat en de aanbeveling gaat precies over de aspecten die voor de functie relevant zijn. De geloofwaardigheid van het bewijs dient nu te worden vastgesteld. De referent blijkt iemand te zijn die slechts heel kort en indirect te maken heeft gehad met de sollicitant in kwestie. Dit hoort een corrigerend effect te hebben op de bewijskracht van de verklaring. De praktijk wijst echter uit dat deze correctie vaak onvoldoende plaatsvindt. Hoe kun je hiermee omgaan? Door eerst de geloofwaardigheid van de bron te beoordelen en daarna pas dieper in te gaan op de inhoud van de verklaring.

4. Bevestigingsvertekening: we hebben meer oog voor datgene wat onze zienswijze bevestigt dan voor datgene dat tegen onze zienswijze in gaat. (...) Mensen zijn vooral bezig om hun zienswijze te verifiëren en .. ze verzuimen hun zienswijze te falsificeren. Er wordt maar weinig getoetst of ze er ook naast kunnen zitten.

5. Wijsheid achteraf: wie achteraf regelmatig zegt 'ik wist het!' die ontneemt zichzelf de kans om te leren. Het is verleidelijk om te zeggen dat iets je niet verbaast, maar juist verbazing stelt mensen in de gelegenheid om te leren van het verleden. In plaats van de verbazing te ontkennen en te doen alsof je het allemaal zag aankomen, doe je er goed aan om een bescheidener positie in te nemen en te onderzoeken welke aanwijzigingen je gemist hebt en hoe je dat in de toekomst kunt voorkomen. Wijsheid achteraf kun je bestrijden door met zekere regelmaat vast te leggen wat je verwachtingen zijn en waarom, zodat je op een later moment een eerlijke confrontatie met jezelf aan kunt gaan met jezelf.

Zie ook: Mindfucking met de Ebbinghaus-illusie

Bron: Managementsamenvatting: "Dylan Evans how to live with uncertainty", door Eva van Wijngaarden (CTRL | Culture In Control)

In zijn boek Management 3.0 beschrijft Jurgen Appelo zijn eigen variant op de bekende 'duivelsdriehoek'.

The problem with quality is that it is often simply assumed by everyone. This is exemplified by the well-know triangle of constraints, or project management triangle, which lists three important constraints (scope, cost, and schedule), but not quality. Customers just assume they will get quality products, and managers assume that employees know how to build them. (...) [Jurgen Appelo prefers] to depict these choices in [his] favorite adaption of the iron triangle, where quality is added to turn the triangle into a square. The idea of the square is that changing one corner in one direction has a similar effect on either of the two adjacent corners, or else a reverse effect on the opposite corner. For example: Increased functionality means more resources or an increased time schedule, or else a lower quality. And loss of resources leads to less functionality or decreased quality, or else an increased schedule.

Bron: Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, Jurgen Appelo

In het onderwijs gaat het van oudsher om het bijbrengen van passieve kennis, de leerling moet 'de stof beheersen', hij moet bijvoorbeeld kunnen vermenigvuldigen en een beetje van de Amerikaanse geschiedenis weten. Maar voor de kennismaatschappij is actieve kennis, weten hoe iets in zijn werk gaat, iets 'kunnen', even belangrijk. En dat hebben de scholen nog maar zelden geprobeerd aan te leren.

In de kennismaatschappij moeten mensen leren hoe ze kunnen leren. Wàt je al geleerd hebt doet er minder toe dan dat je het vermogen en de motivatie bezit om verder te leren. De post-kapitalistische maatschappij eist van ons dat we ons leven lang blijven leren. Daarvoor hebben we een zekere discipline nodig. Maar ook is het daarvoor nodig dat leren aantrekkelijk is, dat leren op zichzelf een grote voldoening schenkt, iets begeerlijks heeft zelfs.

(...)

Een goede leermeester van een kunstenaar doet het; een goede sportcoach doet het; en een goede 'mentor' in een organisatie, van het soort waarover tegenwoordig zoveel over geschreven wordt in de managementliteratuur. Zij leiden hun leerlingen tot prestaties die zo groot zijn dat ze erdoor verrast worden en dat prikkelt en motiveert - en zo ontstaat precies het soort motivatie dat nodig is voor de nauwgezette, gedisciplineerde, hardnekkige arbeid en oefening die blijven leren vergt.

(...)

Succes moet voortkomen uit de sterke punten van de leerling - dat weet iedere leermeester van kunstenaars, iedere sportcoach, iedere mentor al duizenden jaren. Het vinden van de sterke punten van een leerling en die vervolgens gericht ontwikkelen, is de beste definitie van wat een leraar doet.

(...)

We mogen ... hopen dat leerkrachten in de toekomst steeds meer tijd zullen hebben om de sterke punten van hun leerlingen te ontdekken, zich daarop te concentreren en hun leerlingen zo tot prestaties te leiden. We mogen verwachten dat leerkrachten de tijd zullen hebben om leermeesters te zijn.

Bron: De post-kapitalistische maatschappij, Peter F. Drucker

Psychologisch eigenaarschap komt voort uit een innerlijke gedrevenheid iets te realiseren. Het is de kracht van de medewerker zelf. Deze gedrevenheid zien we vooral als het gaat om het veiligstellen van persoonlijke belangen. Hoewel dit vaak gezien wordt als een negatieve houding, is het misschien wel de krachtigste impuls voor verandering.

Vanuit een medewerker gezien wordt psychologisch eigenaarschap bepaald door drie dimensies:

(1) Belang: helpt de verandering mijn persoonlijke doelen te realiseren en heb ik er belang bij? Wat krijg ik ervoor?
(2) Betrokkenheid: wordt ik actief betrokken, kan ik mijn kennis en ervaring inbrengen?
(3) Invloed: als ik wordt betrokken, wat kan ik dan bijdragen? Kan ik er iets aan doen, heb ik er invloed op?

De theorie van eigenaarschap is simpelweg gebaseerd op het verlangen van mensen om serieus genomen te worden, op een plezierige en efficiënte manier te kunnen werken en persoonlijke belangen veilig te stellen. Mensen zullen er alles aan doen om deze basale behoefte veilig te bevredigen.

Bron: Bye bye consultant, Cees Min

In zijn boek The practice of management beschrijft Peter Drucker wat hij verstaat onder management by objectives:

Any business enterprise must build a true team and weld individual efforts into a common effort. Each member of the enterprise contributes something different, but they must all pull in the same direction, and their contributions must fit together to produce a whole - without gaps, without friction, without unnecessary duplication of effort.

Business performance therefore requires that each job be irected towards the objectives of the whole business. And in particular each manager's job must be focused on the success of the whole. The performance that is expected of the manager must be derived from the performance goals of the business, his results be measured by the contribution they make to the success of the enterprise. The manager must know and understand what the business goals demand of him in terms of performance, and his superior must know what contributions to demand and expect of him - and must judge him accordingly. If these requirements are not met, managers are misdirected. Their efforts are wasted. Instead of team work, there is friction, frustration and conflict.

Management by objectives requires major effort and special instruments. For in the business enterprise managers are not automatically directed towards a common goal. On the contrary, business, by its very nature, contains three powerful factors of misdirection: in the specialized work of most managers; in the hierarchical structure of management; and in the differences in vision and work and the resultant insulation of various levels of management.

(...)

What should the objectives of a manager be?

Each manager, from the 'big boss' down to the production foreman or the chief clerk, needs clearly spelled-out objectives. These objectives should lay out what performance the man's own managerial unit is supposed to produce. They should lay out what contributions he and his unit are expecte to make to help other units obtain their objectives. Finally, they should spell out what contribution the manager can expect from other units towards the attainment of his own objectives. Right from the start, in other words, emphasis should be on teamwork and team results.

(...)

How should managers's objectives be set and by whom?

By definition, a manager is responsible for the contribution that his component makes to the larger unit above him and eventually to the enterprise. His performance aims upward rather than downward. This means that the goals of each manager's job must be defined by the contribution he has to make to the success of the larger unit of which he is a part.

(...)

The greatest advantage of management by objectives is perhaps that is makes it possible for a manager to control his own-performance. Self-control means stronger motivation: a desire to do the best rather than just enough to get it.

A philosophy of management

What the business entrerprise needs is a principle of management that will give full scope to individual strength and responsibility, and at the same time give common direction of vision and effort, establish team work and harmonize the goals of the individual with the common weal.

The onlly principle that can do this is management by objectives and self-control. It makes the common weal the aim of every manager. It substitues for control from outside the stricter, more exacting and more effective control from the inside. It motivates the manager to action not because somebody tells him to do something or talks him into doing it, but because the objective needs of his task demand it. He acts not because somebody wants him to but because he himself decides that he has to - he acts, in other words, as a free man.

[M]anagement by objectives and self-control may legitimately be called a 'philosophy' of management. It rests on a concept of the job of management. It rests on the analysis of the specific needs of the management group and the obstacles it faces. It rests on a concept of human action, human behaviour and human motivation. Finalyy, it applies to every manager, whatever his level and function, and to an business enterprise whether large or small. It ensures performance by converting objective needs into personal goals. And this is genuine freedom, freedom under the law.

Bron: The Practice of Management, Peter Ferdinand Drucker

Frank Buytendijk hekelt in zijn boek "Dealing with dilemmas" de westerse oplossingsgerichte probleemaanpak en bepleit hij problemen eerst goed te begrijpen alvorens ze op te (kunnen) lossen. Prijs jezelf gelukkig als je hierbij een dilemma tegenkomt, omdat dit erop wijst dat je de essentie van het probleem te pakken hebt.

Onderstaande fragmenten vatten - voor mij in ieder geval - de essentie van het boek goed samen:

If you are not part of the solution, you are part of the problem,” and “Don’t bring me problems, bring me solutions” are executive mantras that can be heard all over the Western world. Western management culture has a solution-oriented view on problems. Oops, sorry; I am not even allowed to say ‘problem.’ I should refer to it in a more positive way and call it a challenge.
We live in the 80/20 rule, where we realize that 80% of a solution can be realized in 20% of the time, while the remaining 20% of the solution would cost 80% of the time. We state that “better is the biggest enemy of good.” We are action-oriented. Time is money. Any decision better than no decision. Keep it short and simple.

I find this type of management culture worrying if not downright scary. If we jump to conclusions and implement the first solution we think of, do we really understand the problem (not challenge!) at hand? Ar we not trading in one problem for the next, which we then quick-fix, too? You may argue that there is a well-known rule here: the law of conservation of misery. It says that for each problem you solve, at least one new problem is created, or as many new problems that together equal the trouble caused by the original problem.

(…) Trying to solve a problem without a true understanding of it leads to “solutions” that are reactions. Reactions tend to magnify the problem (by throwing money at it, or imposing even more regulations), or lead to exchanging one problem for the opposite problem, or create a vicious circle. Only if you do see the true cause of the problem, you can move to a higher level of understanding.

At the core of many thorny problems that somehow keep repeating themselves lies a dilemma – a difficult choice of some sort. If you delve deep enough, it becomes apparent that there is no simple solution. (…) But not understanding, seeing, or aknowledging a fundamental dilemma underlying your problem will not make it go away. At least a dilemma forces you to stop and think about the consequences of what you are going to decide, and equally important, the consequences of what you are deciding against.

I think managers should be happy facing a dilemma – it is a sign they have actually developed an understanding of the problem at hand.

Buytendijk definieert een dilemma als: a situation requiring a choice between equally undesirable or unfavorable alternatives. It is a state of things in which evils or obstacles present themselves on every side, and it is difficult to determine what cource to pursue.

Six dilemmas can be found in every business:

• Value or profit
• Long term or short term
• Top down or bottop up
• Listen or lead
• Inside out or outside in
• Optimize or innovate

On closer examination, the dilemmas (…) can be classified in two types: the ones that highlight conflict between parties (you versus me) and the ones that separate the long term from the short term (now versus later). Each type of dilemma has its own way of being adressed.

You-versus-me dilemmas
You-versus-me dilemmas requiring synthesis, looking not for what divides the conflicting sides, but for what binds them. (..) In terms of Jim Collins, you-versus-me dilemmas benefit from having the genius of the and.

Now-versys-later dilemmas
Now-versus-later dilemmas require a different approach. They are about creating options. It means making sure that whatever the future brings, you can flexibly deal with it and still reach your goals. Organizations need to be ambidextrous in nature, minding both the short and the long term at the same time. With only a long-term view, the organization might not actually realize its long-term vision, while short-termism alone endangers future success.

I have found three elements to be important in resolving you-and-me-dilemmas. These are elements, not steps, because all three of them may take place at the same time, and in the process of resolving the dilemma, you may revisit them multiple times. You need to (1) examine your motives, (2) communicate, and (3) try to reconcile the opposites.

Scenario planning
One of the most important methodologies for creating options for the future: scenario planning. (…) Scenario planning is a tool for ordering one’s perception about alternative future environments in which one’s decisions might be played. The least important goal of scenario planning is to be right about the future. (…) It helps to think of the future performance not as a single plan to stick to, but as a number of options. Once the future plays out, they need to be recognized. If we opened our eyes to change, which is the most important goal of scenario planning, we would recognize these different directions – whatever they may be – a bit better. Seeing only what we are used to seeing is deeply rooted in human behaviour. Training yourself to think in terms of scenarios and options broadens your horizon, and creates a prepared mind. People experienced in thinking in terms of scenarios will be less likely to stick to an established strategy even if reality is moving in a different direction. Secnario planning by itself, regardless of the outcome, may very well have a positive effect on the decision-making process.

GRC is een veelgebruikte afkorting voor governance, risk management & compliance. De term ‘GRC-raamwerk’ duidt op het totale beheersingskader van een organisatie. Een nieuwe term voor een oude bekende dus. Het beheersingskader wordt gebouwd rondom processen in de organisatie, met bijbehorende risico’s en controls om deze te managen.

Binnen een GRC-raamwerk wordt vaak een ‘three lines of defense-model’ toegepast met de volgende ‘verdedigingslinies’:

1. ‘First line of defense’ (‘eerste lijn’): lijnmanagement, met directe verantwoordelijkheid voor risicomanagement en control van de onder haar ressorterende processen.

2. ‘Second line of defense’ (‘tweede lijn’): functies en/of afdelingen die het verantwoordelijk lijnmanagement ondersteunen bij de inrichting van de organisatie en de afdelingen (bijvoorbeeld verbijzonderde (groeps-)afdelingen voor risicomanagement, compliance, en interne controle) die beleid formuleren over risicobeheersing en controls op een specifiek vlak.

3. ‘Third line of defense’ (‘derde lijn’): internal auditfunctie die onder andere de inrichting en werking van de eerste en tweede lijn controleert.

Bron: GRC in ontwikkeling, Meetlat voor beheersing, San Croonenberg, Eddy van der Geest en Michael Schoevaart: in De Accountant, maart 2011

Narcisme-kenner Manfred Kets de Vries schrijft in zijn boek Leiders, narren en bedriegers het volgende over narcisten in organisaties:

Narcistische persoonlijkheden (...) komt men geregeld tegen in hoge posities in het bedrijfsleven. Het valt ook te verwachten dat veel narcistische mensen, met hun behoefte aan macht, prestige, en glamour, uiteindelijk in leiderschapsposities terecht zullen komen. Hun gevoel voor drama, hun vermogen anderen te manipuleren, hun talent voor het aangaan van snelle, oppervlakkige relaties komen hun goed van pas in het organisatieleven. Ze kunnen geweldig succesvol zijn op terreinen waaropze hun behoefte aan grootsheid, roem en mach kunnen bevredigen. Een zekere mate van narcistisch gedrag is ook wel nodig om in een organisatie succes te hebben, maar zoals alles is ook dit een kwestie van gradatie. Een beperkte dosis is bevorderlijk voor het functioneren in een organisatie. ....

Hoewel de narcistische manager meestal binnengehaald wordt als iemand met grote mogelijkheden, wordt het gaandeweg duidelijk dat er iets ontbreekt - de oorspronkelijke belofte wordt nooit helemaal ingelost. Voor deze leiders zijn macht en prestige belangrijker dan de verantwoordelijkheid die zij voelen voor eindresultaten; hun energie stoppen ze eerder in projecten die op dat moment politiek gezien voordelig zijn, dan in lange-termijn doelstellingen. Hun grootste bezorgdheid geldt hun eigen positie en belangrijkheid, en de behoeften van anderen en van de organisatie tellen voor hen niet. Hun ongeremde gedrag, hun eigenwaan, arrogantie, onachtzaamheid wat betreft de organisatiestructuren en -processen, en onvermogen tot het aangaan van een werkelijke uitwisseling van ideeën schaden het functioneren van de organisatie en verhinderen een aanpassing aan interne en externe veranderingen. De manier waarop zij consequent anderen uitsluiten van de beleidsvorming, geen kritiek kunnen verdragen, niet bereid zijn tot enig compromis, heeft onvermijdelijk een ernstige negatieve invloed op de organisatie.

Eén van de belangrijkste dingen die een leider moet kunnen, is oog hebben voor de emotionele behoeften van ondergeschikten en die behoeften opvangen. Leiders die door excessief narcisme gedreven worden, hebben typisch geen enkel besef van de gerechtvaardigde behoeften van hun ondergeschikten en maken misbruik van hun loyaliteit. Dit type leider buit zijn mensen uit, is gevoelloos en overambitieus, en vindt het dikwijls nodig anderen te kleineren. Dit soort gedrag leidt tot onderworpenheid en passieve afhankelijkheid, waarin ondergeschikten hun kritische functie niet meer vervullen. Het trieste is dat deze leiders zelf zelden in de gaten hebben wat hun beweegredenen zijn. Meestal moeten er eerst ernstige persoonlijke moeilijkheden - fysieke aftakeling, een tegenvallende carrière, huwelijksproblemen, of een toenemend gevoel van leegte in hun werk en in hun relaties - komen voordat zulke mensen zich beginnen af te vragen wat hun overkomt en waarom.

Bron: Leiders, narren en bedriegers, Manfred Kets de Vries

Wierdsma en Swieringa verstaan het begrip organisatie in instrumentele zin: een organisatie is het hele instrumentarium om organisatiegedrag te reguleren. Dit instrumentarium bestaat uit:

1. Missie: de kernopdracht of bestaansreden van een organisatie.

2. Strategie: de wegen waarlangs de organisatie probeert de missie te verwezenlijken.

3. Structuur: verdeling en groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de relaties tussen de leden van de organisatie.

4. Systemen: de voorschriften en afspraken over de wijze waarop processen (informatie-, communicatie- en besluitvormingsprocessen) en stromen (geld- en goederenstromen) moeten verlopen.

5. Cultuur: het geheel van gedeelde opvattingen, waarden en normen van de leden van de organisatie

"Missie, strategie, structuur, cultuur en systemen zijn ... vijf afzonderlijke, weliswaar samenhangende componenten die met elkaar het begrip organisatie vormen (in instrumentele zin). (...) Het is niet zozeer relevant wat de begrippen inhouden, maar wát ze bewerkstelligen: het reguleren van organisatiegedrag. ´Ze geven aan, beschrijven, bepalen, schrijven voor of dicteren welk organisatiegedrag gewenst is.

"Het minimale dat nodig is om te kunnen spreken van een organisatie is een aantal regels. Dat is de meest uitgeklede definitie van een organisatie in instrumentele zin. Regels zijn daarbij op te vatten in breedste zin van het woord, namelijk als alle expliciete en impliciete aanwijzingen over het gewenste gedrag. Expliciete aanwijzingen, zoals die schriftelijk kunnen zijn vastgelegd in manuals, schema´s, methoden, taakomschrijvingen, machtigingen, procedures en voorschriften, of die mondeling zijn meegedeeld of afgesproken: de geschreven regels. Maar ook impliciete aanwijzigingen, die men geacht wordt af te (kunnen) leiden uit rituelen, symbolen, verhalen en niet in de laatste plaats non-verbale gedragingen (gebaren, houdingen, stilzwijgen): de ongeschreven regels. Regels geven aan hoe de organisatieleden zich moeten gedragen."

Volgens Swieringa en Wierdsma bestaat een organisatie uit een samenstel van regels, inzichten en principes.

1. Regels: formuleren wat we moeten en mogen.

2. Inzichten: formuleren wat we weten en begrijpen.

3. Prinicipes: formuleren wat we willen of zijn.

"Aan regels liggen, in meer of mindere mate gedeelde, inzichten ten grondslag. Inzichten over wat een goede organisatie is en kan, en hoe die opgebouwd en gestuurd moet worden. (...) De functie van deze inzichten is het (kunnen) verklaren en begrijpen van bestaande regels en het (kunnen) ontwikkelen van adequate nieuwe regels."

"Principes [zijn] de in meer of mindere mate gedeelde uitgangspunten, beginselen of veronderstellingen over wat voor soort bedrijf we willen zijn en hoe we met elkaar willen omgaan. Principes construeren het eigene van het bedrijf: de identiteit van de organisatie in institutionele zin. Het is wat sommige auteurs de ideologie noemen ('basiswaarden'). Principes zijn opvattingen en veronderstellingen die uitstijgen boven het niveau van de rede, logica en theorie en die dus niet op die wijze ter discussie kunnen worden gesteld. Waar het bij inzichten gaat om wat juist of onjuist is, dus om waarheden, gaat het bij principes om wat goed of slecht is, om waarden. Inzichten vormen de grondslag van wat in een bedrijf 'logisch' wordt gevonden, principes zijn de basis voor wat 'vanzelfsprekend' wordt gevonden."

Het verschil tussen regels, inzichten en principes geven Wierdsma en Swieringa als volgt schematisch weer:

"Hét verschil tussen de drie begrippen zit in de 'afstand' tot het organisatiegedrag. Regels staan het dichtst bij het gedrag: deze moeten in ieder geval aanwezig zijn om van een organisatie te kunnen spreken. (...) Regels hebben direct invloed op het gedrag van de organisatieleden. Regels bepalen de bandbreedte voor wat men mag en moet doen. Inzichten kunnen direct van invloed zijn op het gedrag, maar dit verloopt in hoge mate via regels. Ditzelfde geldt voor principes; deze liggen nog een niveau hoger en beïnvloeden gedrag vooral via de inzichten en regels."

"In het algemeen worden regels veel gemakkelijker ter discussie gesteld dan inzichten. En principes zijn bijna per definitie zeer moeilijk bespreekbaar in organisaties. Dat komt ... in de eerste plaats doordat beeld- en betekenisvorming vaak meer tijd en energie kosten naarmate men op een hoger niveau terechtkomt. Belangrijker nog is dat de gevolgen steeds groter zijn. Een inzichtverandering heeft vaak veel grotere consequenties, ook voor de posities en belangen, dan een regelaanpassing. En voor een principeverandering geldt dat vaak in nog veel sterkere mate. (...) Principes zijn vaak meestal het minst expliciet. Als erover wordt gesproken, dan gebeurt dit vaak in vergelijkingen of metaforen, en voor de betekenis ervan wordt een groot beroep gedaan op het aanvoelingsvermogen. Principes zijn alleen goed te begrijpen als je bekend bent met de geschiedenis waarin ze zijn ontstaan en de context waarin ze gelden. Voor wie de geschiedenis en context kent, zijn de principes vanzelfsprekendheden. (...) Daarom zijn principekwesties zo moeilijk aan de orde te stellen. Als iemand dat al doet, zie je vaak de neiging de discussie zo snel mogelijk naar een lager niveau, dat van de inzichten te trekken."

"Regels, inzichten of principes leiden op zichzelf niet tot handelingen, laat staan tot voorspelbaar gedrag. Daarvoor is een interpretatieve tussenstap nodig. Een stap waarin men zich afvraagt hoe men ertegenaan kijkt, ze begrijpt en beleeft. Uiteraard verschilt de ruimte voor interpretatie. Naarmate de regels, inzichten en principes explicieter zijn, is deze ruimte voor interpretatie geringer, maar betekenisgeving vindt altijd plaats. Een belangrijk deel van de organsatie zit dus in de hoofden van de mensen. Het effect van een regel hangt niet af van wat er precies in de regel staat, noch van de bedoeling ervan, maar van de interpretatie van de regel. Dus van de betekenissen die mensen eraan toekennen."

"Een van de oorzaken van discrepanties tussen en misverstanden over gewenst en feitelijk organisatiegedrag is dat de beelden die mensen over hun organisatie hebben en de betekenis die ze geven aan regels, inzichten en principes altijd incompleet zijn en niet zelden verschillend zijn. Bovendien hebben veel mensen, juist als er misverstanden zijn, de neiging te fantaseren over de betekenissen die ze denken dat anderen eraan toekennen. (...) Willen regels, en achterliggende inzichten en principes, leiden tot collectief gedrag dat is afgestemd, dan zullen de betrokkenen dus onderling moeten uitwisselen welke betekenis iedereen eraan geeft en het met elkaar eens moeten worden over een gedeelde betekenis; voldoende gedeeld om samen aan de slag te kunnen gaan."

Bron: Lerend organiseren en veranderen, André Wierdsma en Joop Swieringa

Volgens Warren Bennis zijn er vijf kenmerken om een leider te onderscheiden van een manager:

1. Een manager beheert; een leider innoveert.

2. Een manager heeft een korte-termijnvisie; een leider houdt de lange termijn in de gaten.

3. Een manager vraagt hoe en waarom; een leider vraagt wat en waarom.

4. Een manager houdt zijn blik gericht op de kwartaalcijfers; een leider richt zijn blik op de horizon.

5. Een manager accepteert de status quo; een leider stelt de status quo ter discussie.

Bron: Paradigma's, Mentale modellen voor de toekomst, Joel A. Barker

Wiel Pollaert en Kees Ruigrok beschrijven in hun boek Informatieanalyse, de brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen de zgn. doel-middelen-hiërarchie. Deze staat voor een denklijn van zeven stappen:

1. Een organisatie heeft een missie.

2. Een organisatie ontwikkelt doelen, passend binnen de missie.

3. Een organisatie ontwikkelt plannen om haar doelstellingen te bereiken.

4. De plannen betreffen het aanbieden van producten of diensten aan klanten.

5. Primaire processen zijn nodig om de producten of diensten in de markt te zetten.

6. Primaire processen maken gebruik van bedrijfsmiddelen.

7. Ondersteunende en beherende processen nodig om de bedrijfsmiddelen beschikbaar te stellen en te onderhouden.

Bron: Informatieanalyse, de brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen, Wiel Pollaert en Kees Ruigrok

In de algemene ontwerptheorie wordt een veelheid van optieken gebruikt om het ontwerpproces te begrijpen. Ondanks een grote verscheidenheid van ideëen en benaderingen zijn in de kern van ieder ontwerpproces drie fasen te herkennen (Jones, 1992):

(1) divergeren: probleemduiding, ontwerpvraagstuk bekijken vanuit alle mogelijke kanten. Zoveel mogelijk kennisbronnen aanboren en gebruik voor het verkrijgen van een zo groot mogelijk inzicht.

(2) transformeren: speelse zoektocht naar een patroon in de bij (1) gevonden diversiteit. Vermengen van creativiteit, inspiratie, inschatting en inzicht.

(3) convergeren: spectrum aan mogelijke oplossingen wordt steeds smaller en convergeert uiteindelijk in een punt: de ontwerpbeslissing

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Arend Ardon beschrijft in zijn boek Ontketen vernieuwing! - blokkades wegnemen en beweging creëren 'management misvattingen' over veranderen:

Zeven inconsistenties waarmee we vernieuwing aan ketens leggen:

1. We willen vernieuwen via oude structuren.
2. We willen nieuwe kansen ontdekken op platgetreden paden.
3. We willen verantwoordelijkheid stimuleren met top-down plannen.
4. We willen bewegen zonder verrassingen.
5. We willen vernieuwing creëren door problemen op te lossen.
6. We willen anders werken met bestaande taal.
7. We willen leren en tegelijk beschermen wat we bedacht hebben.

Bron: Ontketen vernieuwing! - blokkades wegnemen en beweging creëren, Arend Ardon

In het boek "Change is the rule: Practical Actions for Change on Target, on Time, on Budget" beschrijft Winford E. Holland de uitdaging waarvoor het management staat, aan de hand van een uitspraak van één van zijn klanten: "I feel like I've go to run this business every day or we're not gonna eat at the end of the month. And I feel like I've got to be changing the way we do business or we're not gonna be eating this time next year!".

In een tijd waar verandering geen uitzondering is, maar de regel is het management van organisaties voortdurend aan het verbouwen, terwijl de winkel geopend. Hierbij moeten twee taken worden gecombineerd:

1. Run the business: om producten en diensten te leveren om deze maand betaald te krijgen (to eat at the end of the month).

2. Change the business: zeker stellen dat de organisatie concurrend is in de toekomst (to eat this time next year).

Organisaties moeten twee dingen tegelijk te doen en ze allebei goed te doen. Het gaat erom twee op het eerste gezicht conflicterende initiatieven van het 'runnen' van de organisatie en het veranderen van de business goed te combineren: "Today's business leaders are required to run the business while changing the business. (...) Business leaders must do as good a job changing the business as they are doing running it". Grafisch kan dit 'duale perspectief' worden weergegeven met twee elkaar kruisende pijlen. De horizontale pijl staat voor 'running of our day-to-day business'. De diagonale pijl staat voor het initiatief om de manier waarop we nu zaken doen (doing business) te veranderen.

"For us to have a change of success at change, we must depend on top management to supply the leadership and focus necessary to power the change-the-business perspective. Managers other than top management supply the leadership energy and focus necessary to run the business. (...) This leadership distinction is critical because usually only top management has the authority, credibility, and organizational horsepower needed to effectively lead change initiatives."

Het leiden van een organisatie kenmerkt zich door een duaal perspectief en vraagt om twee agenda's: één voor run-the-business en één voor change-the-business: "(I)f we want the organization to have the dual perspective and to change the business while running the business, we must provide clear goals and project lists for both perspectives'". Een heldere visie op de toekmst van de organisatie moet voorkomen dat 'their day-to-day actions in running the business do not compromisse the eventual destination (...) For employees to be able to meet their run-the-business and change-the-business responsibilities they must have a clear and understandable picture of the desirec organizational future - the vision for organizational change."

In aansluiting op de 'dubbele agenda' van de business, moet ook binnen een (interne) ICT-organisaties rekening worden gehouden met het combineren van twee perspectieven: ontwikkeling (development, build) vs. operatie (operations, run). Als het gaat om het ontwikkelen van IT-diensten, gaat het vooral om applicatieontwikkeling, project- en programmamanagement, portfoliomanagement en requirementsanalyse. Bij het 'runnen' van IT-diensten ligt de nadruk op wijizigingenbeheer, releasemanagement, configuratiemanagement en probleembeheer.