Wierdsma en Swieringa verstaan het begrip organisatie in instrumentele zin: een organisatie is het hele instrumentarium om organisatiegedrag te reguleren. Dit instrumentarium bestaat uit:

1. Missie: de kernopdracht of bestaansreden van een organisatie.

2. Strategie: de wegen waarlangs de organisatie probeert de missie te verwezenlijken.

3. Structuur: verdeling en groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de relaties tussen de leden van de organisatie.

4. Systemen: de voorschriften en afspraken over de wijze waarop processen (informatie-, communicatie- en besluitvormingsprocessen) en stromen (geld- en goederenstromen) moeten verlopen.

5. Cultuur: het geheel van gedeelde opvattingen, waarden en normen van de leden van de organisatie

"Missie, strategie, structuur, cultuur en systemen zijn ... vijf afzonderlijke, weliswaar samenhangende componenten die met elkaar het begrip organisatie vormen (in instrumentele zin). (...) Het is niet zozeer relevant wat de begrippen inhouden, maar wát ze bewerkstelligen: het reguleren van organisatiegedrag. ´Ze geven aan, beschrijven, bepalen, schrijven voor of dicteren welk organisatiegedrag gewenst is.

"Het minimale dat nodig is om te kunnen spreken van een organisatie is een aantal regels. Dat is de meest uitgeklede definitie van een organisatie in instrumentele zin. Regels zijn daarbij op te vatten in breedste zin van het woord, namelijk als alle expliciete en impliciete aanwijzingen over het gewenste gedrag. Expliciete aanwijzingen, zoals die schriftelijk kunnen zijn vastgelegd in manuals, schema´s, methoden, taakomschrijvingen, machtigingen, procedures en voorschriften, of die mondeling zijn meegedeeld of afgesproken: de geschreven regels. Maar ook impliciete aanwijzigingen, die men geacht wordt af te (kunnen) leiden uit rituelen, symbolen, verhalen en niet in de laatste plaats non-verbale gedragingen (gebaren, houdingen, stilzwijgen): de ongeschreven regels. Regels geven aan hoe de organisatieleden zich moeten gedragen."

Volgens Swieringa en Wierdsma bestaat een organisatie uit een samenstel van regels, inzichten en principes.

1. Regels: formuleren wat we moeten en mogen.

2. Inzichten: formuleren wat we weten en begrijpen.

3. Prinicipes: formuleren wat we willen of zijn.

"Aan regels liggen, in meer of mindere mate gedeelde, inzichten ten grondslag. Inzichten over wat een goede organisatie is en kan, en hoe die opgebouwd en gestuurd moet worden. (...) De functie van deze inzichten is het (kunnen) verklaren en begrijpen van bestaande regels en het (kunnen) ontwikkelen van adequate nieuwe regels."

"Principes [zijn] de in meer of mindere mate gedeelde uitgangspunten, beginselen of veronderstellingen over wat voor soort bedrijf we willen zijn en hoe we met elkaar willen omgaan. Principes construeren het eigene van het bedrijf: de identiteit van de organisatie in institutionele zin. Het is wat sommige auteurs de ideologie noemen ('basiswaarden'). Principes zijn opvattingen en veronderstellingen die uitstijgen boven het niveau van de rede, logica en theorie en die dus niet op die wijze ter discussie kunnen worden gesteld. Waar het bij inzichten gaat om wat juist of onjuist is, dus om waarheden, gaat het bij principes om wat goed of slecht is, om waarden. Inzichten vormen de grondslag van wat in een bedrijf 'logisch' wordt gevonden, principes zijn de basis voor wat 'vanzelfsprekend' wordt gevonden."

Het verschil tussen regels, inzichten en principes geven Wierdsma en Swieringa als volgt schematisch weer:

"Hét verschil tussen de drie begrippen zit in de 'afstand' tot het organisatiegedrag. Regels staan het dichtst bij het gedrag: deze moeten in ieder geval aanwezig zijn om van een organisatie te kunnen spreken. (...) Regels hebben direct invloed op het gedrag van de organisatieleden. Regels bepalen de bandbreedte voor wat men mag en moet doen. Inzichten kunnen direct van invloed zijn op het gedrag, maar dit verloopt in hoge mate via regels. Ditzelfde geldt voor principes; deze liggen nog een niveau hoger en beïnvloeden gedrag vooral via de inzichten en regels."

"In het algemeen worden regels veel gemakkelijker ter discussie gesteld dan inzichten. En principes zijn bijna per definitie zeer moeilijk bespreekbaar in organisaties. Dat komt ... in de eerste plaats doordat beeld- en betekenisvorming vaak meer tijd en energie kosten naarmate men op een hoger niveau terechtkomt. Belangrijker nog is dat de gevolgen steeds groter zijn. Een inzichtverandering heeft vaak veel grotere consequenties, ook voor de posities en belangen, dan een regelaanpassing. En voor een principeverandering geldt dat vaak in nog veel sterkere mate. (...) Principes zijn vaak meestal het minst expliciet. Als erover wordt gesproken, dan gebeurt dit vaak in vergelijkingen of metaforen, en voor de betekenis ervan wordt een groot beroep gedaan op het aanvoelingsvermogen. Principes zijn alleen goed te begrijpen als je bekend bent met de geschiedenis waarin ze zijn ontstaan en de context waarin ze gelden. Voor wie de geschiedenis en context kent, zijn de principes vanzelfsprekendheden. (...) Daarom zijn principekwesties zo moeilijk aan de orde te stellen. Als iemand dat al doet, zie je vaak de neiging de discussie zo snel mogelijk naar een lager niveau, dat van de inzichten te trekken."

"Regels, inzichten of principes leiden op zichzelf niet tot handelingen, laat staan tot voorspelbaar gedrag. Daarvoor is een interpretatieve tussenstap nodig. Een stap waarin men zich afvraagt hoe men ertegenaan kijkt, ze begrijpt en beleeft. Uiteraard verschilt de ruimte voor interpretatie. Naarmate de regels, inzichten en principes explicieter zijn, is deze ruimte voor interpretatie geringer, maar betekenisgeving vindt altijd plaats. Een belangrijk deel van de organsatie zit dus in de hoofden van de mensen. Het effect van een regel hangt niet af van wat er precies in de regel staat, noch van de bedoeling ervan, maar van de interpretatie van de regel. Dus van de betekenissen die mensen eraan toekennen."

"Een van de oorzaken van discrepanties tussen en misverstanden over gewenst en feitelijk organisatiegedrag is dat de beelden die mensen over hun organisatie hebben en de betekenis die ze geven aan regels, inzichten en principes altijd incompleet zijn en niet zelden verschillend zijn. Bovendien hebben veel mensen, juist als er misverstanden zijn, de neiging te fantaseren over de betekenissen die ze denken dat anderen eraan toekennen. (...) Willen regels, en achterliggende inzichten en principes, leiden tot collectief gedrag dat is afgestemd, dan zullen de betrokkenen dus onderling moeten uitwisselen welke betekenis iedereen eraan geeft en het met elkaar eens moeten worden over een gedeelde betekenis; voldoende gedeeld om samen aan de slag te kunnen gaan."

Bron: Lerend organiseren en veranderen, André Wierdsma en Joop Swieringa