Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman & Gert Wijnen beschrijven in hun boek Essenties van organiseren, managen en veranderen de veertien managementprincipes van Henri Fayol:

De Franse mijnbouwingenieur Henri Fayol beëindigt zijn carrière als hoofddirecteur van een mijnbouw- en metaalproducerend conglomeraat. In zijn boek, dat ik het Engels de titel kreeg General and Industrial Management, onderscheid Fayol de volgende belangrijke functies in elke organisatie: Techniek (productie), Commercie (inkoop en verkoop), Financiën, Veiligheid, Administratie, Management (plannen, organiseren, opdragen, coördineren en controleren). Zijn beroemd geworden en veel gehanteerde veertien principes van management luiden als volgt:

1. Verdeling van werk: functiespecialisatie is essentieel voor succesvolle organisaties.

2. Autoriteit: bevoegdheid moet afgestemd zijn op de verantwoordelijkheid.

3. Discipline: gehoorzaamheid en respect zorgen ervoor dat een organisatie soepel werkt.

4. Eenheid van bevel: iedere medewerker mag slechts van één persoon opdrachten krijgen.

5. Eenheid van richting: alle inspanningen van iedereen in de organisatie moeten op hetzelfde gericht zijn.

6. Ondergeschiktheid van individueel belang aan het gezamenlijke belang: voorkomen moet worden dat mensen gaan touwtrekken tussen hun eigen en gezamenlijke belang. Dit is de belangrijkste opgave van management.

7. Beloning: mensen moeten beloond worden naar evenredigheid van hun bijdragen.

8. Centralisatie: elke organisatie moet een eigen balans vinden tussen centralisatie en decentralisatie.

9. Hiërarchie: eenieder moet de formele hiërarchieke bevelsstructuur in acht nemen, tenzij uitdrukkelijk anders is toegestaan.

10. Orde: mensen en materiaal moeten op de juiste plek aanwezig zijn.

11. Gelijkheid: toegewijde en loyale medewerkers zijn het resultaat.

12. Stabiliteit: mensen moeten tijd krijgen om hun werk te leren.

13. Initiatief: zeer bevredigend is het wanneer mensen werken volgens een tevoren geformuleerd plan.

14. Esprit de corps: harmonieus samenwerken van mensen in de succesfactor van elke organisatie.

Bron: Essenties van organiseren, managen en veranderen, Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman & Gert Wijnen

In het boek Bedrijfsprocessen onder architectuur beschrijven Ko Achterberg en Huub Torremans wat zijn verstaan onder prestatie-indicatoren als volgt:

Prestatie-indicatoren

Een specifieke vorm van managementinformatie zijn prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren worden gekoppeld aan de concreet benoemde prestatie-eisen waar hoofdprocessen aan moeten voldoen. Deze prestatie-eisen kunnen worden samengevat in twee nauw gerelateerde karakterisitieken:

1. Processynchronisatie: het vermogen van het proces om aan de klantvraag te voldoen in termen van kwaliteit, kwantiteit, tijd en plaats; meer specifiek gaat het hier om tijdigheid, nauwkeurigheid en flexibiliteit.

2. Procesefficiency: het vermogen om het product te ontwikkelen, voort te brengen en af te leveren tegen zo laag mogelijke kosten.

Deze prestatie-eisen kunnen worden geconcretiseerd naar de volgende algemene soorten prestatie-indicatoren:

1. Tijdigheidsindicatoren kunnen worden onderscheiden voor gevalscategorieën onder andere worden vertaald naar naar aantal dagen waarbinnen bijvoorbeeld hypotheekoffertes worden uitgebracht, welke afwijkingstoleranties daarop aanvaardbaar is.

2. Nauwkeurigheidsindicatoren kunnen onder andere worden vertaald naar fouten en foutpercentages die toelaatbaar zijn.

3. Flexibiliteitsindicatoren kunnen onder andere worden vertaald naar het vermogen tijdig te kunnen reageren op een variëteit aan vragen uit de omgeving.

4. Efficiencyindicatoren kunnen worden benoemd naar doorlooptijd, voorraadvorming en bezettingsgraad die van invloed zijn op de kosten van een proces.

De prestatie-eisen die aan processen worden gesteld zijn niet altijd verenigbaar. Er zullen in het inrichten van processen keuzes moeten worden gemaakt en prioriteiten moeten worden gesteld. Op deze manier kan in de verschillende bedrijfsprocessen ook de strategische focus aangebracht worden die gewenst is.

Bron: Bedrijfsprocessen onder architectuur, Ko Achterberg & Huub Torremans

Gooi het roer om!
leiderschap creeren op elk niveau binnen organisaties
David Marquet

Bij Bol.com | Managementboek

De prestatiemetingspiramide is een ontwikkelingsmethode, geïntroduceerd door De Waal en Bulthuis, voor kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. In de prestatiepiramide zijn vier lagen te onderscheiden, die volgtijdelijk van boven naar beneden moeten worden doorlopen:

1. Missie: allereerst moet een organisatie haar missie formuleren door het beantwoorden van de vraag: 'Wat willen we als organisatie bereiken?'

2. Strategie: vervolgens formuleert een organisatie haar strategie, door het beantwoorden van de vragen: 'Hoe gaan we als organisatie onze missie vervullen? Hoe gaan we bereiken wat we willen?

3. Strategische doelstellingen en strategische kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren: om de strategie zo concreet en tastbaar mogelijk te maken worden strategische doelstellingen geformuleerd. Vaak is de strategie in vage bewoordingen omschreven. Door het formuleren van één of meer strategische doelstellingen wordt duidelijk welke activiteiten ontplooid moeten worden voor het realiseren van de strategie. Of de strategische doelstellingen worden gerealiseerd wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren.

4. Functionele doelstellingen en functionele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren: een organisatiefunctie, -proces of -afdeling kan het bereiken van de missie en strategie van de organisatie ondersteunen door de geformuleerde strategische doelstellingen naar het eigen functionele gebied (of proces) te vertalen in functionele doelstellingen, om deze vervolgens zo goed mogelijk te realiseren. De mate van realisatie wordt gevolgd met funcionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren.

5. Cruciale bedrijfsactiviteiten en operationele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren: naast de missie en de strategie heeft een organisatie ook te maken met belangrijke operationele bedrijfsactiviteiten, die ook wel 'cruciale bedrijfsactiviteiten worden genoemd.

6. Omgevingsfactoren en -indicatoren: parameters die iets zeggen over de omgeving waarin de organisatie opereert, in het bijzonder over het verloop van voor de organisatie relevante ontwikkelingen. Het zijn belangrijke parameters die door de organisatie slechts voor een deel en vaak zelfs helemaal niet beheersbaar zijn maar die wel invloed op de resultaten van de organisatie hebben.

Zie ook:

• Prestatiepiramide van Lynch & Cross volgens André de Waal
• Prestatiemetingspiramide van André de Waal en Henk Bulthuis

In het artikel Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid beschrijft Kees Ahaus de relatie tussen het verdelen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en het uitwerken van een visie in succesbepalende factoren en in resultaatindicatoren en -maatstaven:

[Volgens Kees Ahaus] zijn er (in organisaties) drie wezenlijke middelen om mensen duidelijkheid te geven over wat er van ze wordt verwacht, namelijk: de hiërarchische structuur; de processtructuur; de missie en visie.

Het is duidelijk dat het belang dat medewerkers hechten aan de hiërarchische structuur terugloopt. Status wordt minder belangrijk, organisaties verplatten, verantwoording wordt breder afgelegd dan alleen aan de directe naasthogere manager. [B]evoegdheden moeten aansluiten bij de persoon en niet alleen bij de functie. Twee andere middelen, de missie en visie, respectievelijk de processtructuur worden daarentegen steeds belangrijker.

De Balanced Scorecard en het INK-managementmodel helpen bij het uitwerken van de visie in succesbepalende factoren en in resultaatindicatoren of -maatstaven. Het beschrijven van de circa tien belangrijkste processen leidt tot een inzicht in de belangrijkste procesindicatoren of -maatstaven voor het sturen van deze processen. Bij iedere resultaatindicator of procesindicator kan een verantwoordelijkheidsgebied worden aangegeven. Mogelijk zelfs twee, namelijk één verantwoordelijkheidsgebied dat hoort bij de besluitvorming of planvorming en één dat hoort bij de uitvoering van beslissingen of plannen. Door de beslissingsbevoegdheid en de adviesbevoegdheid op deze verantwoordelijkheidsgebieden in een TVB-sessie te verdelen, wordt verankering van resultaatindicatoren en procesindicatoren bereikt. Na afloop is duidelijk wie stuurt en wie op het dashboard kijkt.

(...)

Voor het sturen van processen heeft u procesindicatoren of -maatstaven nodig. ... Bij elke procesindicator kan een verantwoordelijkheidsgebied worden benoemd. Een verantwoordelijkheidsgebied is een afgebakend onderwerp in de organisatie waarop resultaten moeten worden bereikt. Uit de formulering van verantwoordelijkheidsgebieden moet een resultaat blijken. Dit kan heel goed door de toevoeging ‘beslissing genomen’ of ‘beschikbaar’ enerzijds en ‘gerealiseerd’ anderzijds. De aanduidingen ‘beslissing genomen’ en ‘beschikbaar’ worden gebruikt om aan te geven dat het om een besluitvormingsproces gaat, de aanduiding ‘gerealiseerd’ wordt gebruikt om aan te geven dat het om het resultaat van de implementatie of de invoering van een beslissing
of een plan gaat. Door deze aanduidingen in de formulering van het verantwoordelijkheidsgebied lijkt het alsof de prestatie al is geleverd.

Later zullen we zien waarom het zinvol is om verantwoordelijkheidsgebieden die met besluitvorming en implementatie hebben te maken, gescheiden in een bevoegdhedenoverzicht op te nemen.


Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid, Kees Ahaus, in: Kwaliteit in prakijkt (oktober 2005)
Er zijn vier prestatieaspecten: kwaliteit, kwantiteit, tijd en offers

(...)

Naast procesindicatoren kennen we ook resultaatindicatoren of –maatstaven. Deze resultaatindicatoren worden benoemd bij het sturen op prestaties bij succesbepalende factoren uit de visie van de organisatie. Hierbij kunnen nu ook weer verantwoordelijkheidsgebieden worden geformuleerd.

Voor het sturen van al de processen zijn meestal in totaal enkele tientallen procesindicatoren nodig. Bij elke prestatie-indicator hoort een verantwoordelijkheidsgebied. Het aantal verantwoordelijkheidsgebieden waarvoor in een TVB-sessie bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten worden toegekend, kan dus aanzienlijk zijn. De verantwoordelijkheidsgebieden worden geïnventariseerd alvorens de TVB-sessie van start kan gaan.

Bevoegdheid en verantwoordelijkheid
Bevoegdheid is wat iemand mag, verantwoordelijkheid is wat iemand moet en taak, ten slotte, is wat iemand doet of moet doen. In een TVB-sessie ligt veel nadruk op resultaatgerichtheid. Een strikt onderscheid wordt gemaakt tussen resultaat en inspanning. Verantwoordelijkheden worden gekoppeld aan resultaat en niet aan inspanning. Wat iemand ‘doet’ is minder interessant dan wat iemand ‘bereikt’. Dit betekent dat er in een TVB-sessie geen aandacht wordt besteed aan taken. Het valt op dat volgens de navolgende definitie van verantwoordelijkheid een medewerker niet alleen verantwoording aflegt aan zijn manager – dit is een gangbare opvatting – maar ook aan een collega die interne klant is.

Een bevoegdheid is het recht tot het uitvoeren van een activiteit. Verantwoordelijkheid betreft de plicht om antwoord en inzicht te geven aan een direct naasthogere of aan een collega over gegeven adviezen en genomen beslissingen, respectievelijk over het resultaat van het handelen.
Een bevoegdheid is delegeerbaar, een verantwoordelijkheid niet.

De manager die een bevoegdheid aan een van zijn medewerkers delegeert, blijft zelf ook verantwoordelijk. Dit is een van de redenen waarom delegeren zo moeilijk is. Delegeren betekent het overdragen van bevoegdheid in de hiërarchie. De onderwerpen die zijn gedelegeerd, blijven wél onder controle van de manager, waarbij deze controle niet het karakter heeft van het ‘over de schouder heen kijken’. Delegeren is dus ook weer niet hetzelfde als ‘afstand nemen’. De manager zal zeker vragen om rapportage, hij moet immers zijn verantwoordelijkheid kunnen waarmaken, maar het feitelijke beslissen laat hij over aan de medewerker aan wie hij heeft gedelegeerd.

Tijdens de TVB-sessie wordt bijvoorbeeld door het managementteam bij elk verantwoordelijkheidsgebied een dialoog gevoerd over waar bevoegdheden liggen en zouden moeten liggen. Er zijn twee typen bevoegdheid: de beslissingsbevoegdheid en de adviesbevoegdheid. De beslissingsbevoegdheid kan op ieder verantwoordelijkheidsgebied aan slechts één medewerker worden toebedeeld. Deze medewerker is de primus inter pares op het verantwoordelijkheidsgebied. De adviesbevoegdheid wordt, afhankelijk van het verantwoordelijkheidsgebied, toegekend aan geen, één of meer medewerkers.

Beslissingsbevoegdheid betreft het zelfstandig beslissen of handelen; toestemming geven of autoriseren, in bovenstaande figuur aangegeven met een ‘volle bal’. De adviesbevoegdheid gaat over het meewerken aan de voorbereiding van een beslissing; een document opstellen en als advies ter autorisatie voorleggen; bewaken tijdens de realisatie, aangegeven met een ‘open bal’.

Bron: Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid, Kees Ahaus; in: Kwaliteit in praktijk (10/2005)

In het boek Business Performance Management - sturen op prestatie en resultaat gaat Ton Wentink (red.) in op het meten van prestaties:

Prestatiemeting: waar gaat het over?

Prestatiemeting kwantificeert de resultaten van voorbij en actuele acties en activiteiten die gericht zijn op het realiseren van vooropgestelde doelstellingen: het effectiever en efficiënter dan de concurrenten bevredigen van de behoeften van hn stakeholders en van hun eigen behoeften.

'Performance ... is the process of quantifying past actie, where measurement is the process of quantification and past action determines current performance. Organizations achieve their defined objectives - that is, they perform - by satisfying their stakeholders and their own wants and needs with greater efficiency and effictiveness than their competitors. A performance measure can be defined as a parameter used to quantify the efficiency and/or effectivenss of past action'.

(...)

Het niveau van een prestatie is een functie van de effectiviteit en van de efficiency van de acties die worden ondernomen. Prestatie-indicatoren van input en throughput (activiteiten in processen) betreffen de efficiëntie van de bedrijfsvoering: worden de juiste productiemiddelen doelmatig benut en worden de juiste activiteiten in de processen doelmatig uitgevoerd? KSF's en KPI's van output en outcome gaan over de doeltreffendheid: worden de juiste producten geleverd en hebben zij de gewenste werking? Kort en bondig: we hebben KSF's en KPI's over doeltreffendheid (doing the right things) en over doelmatigheid (doing the things right).

Prestatiemeting is een vorm van outputsturing. Metingen worden gedaan aan de hand van procesgegevens: inputs, toestandsvariabelen en outputs. Zij kunnen finanncieel en in fysieke eenheden worden uitgedrukt. Om inzicht te krijgen in de geleverde prestaties in het proces is het noodzakelijk om de verzamelde gegevens te relateren aan de normen. Prestatie-indicatoren hebben betrekking op efficiency (norm input/werkelijke input), op effectiviteit (werkelijke output/norm output), procesparameters (werkelijke toestandsvariabele), productiviteit (werkelijke output/werkelijke input), bezettingsgraad (werkelijk input/norm input). Toestandsvariabelen gaan over de throughput en geven aan welke waarde relevante grootheden hebben, zoals voorraadhoogte en doorlooptijd.

De mantra van het meten
Prestatie-indicatoren zijn gericht op het vastleggen van de prestatie van activiteiten en objecten die worden vergeleken met de daaraan toegekende streefwaarde. Bijvoorbeeld: de doorlooptijd van een proces wordt gemeten en vastgesteld op 1 uur en vergeleken met een streefwaarde of norm van 50 minuten. Of: het aantal klachten mag niet hoger zijn dan 1%; in de praktijk wordt vastgesteld dat het 2% is. De prestatie-indicator wordt per doelstelling eenduidig gedefinieerd en gekwantificeerd. Een prestatiemaatstaf of -indicator is een parameter die effectiviteit en efficiency moet kwantificeren. ...

Een prestatiemeetsyssteem roept de volgende vragen op:
- Object: wat meten we en hoe noemen we het?
- Doel: is er duidelijkheid voor alle betrokkenen wat er met de meting wordt beoogd?
- Relatie: is er een verankering in of relatie met strategische doelen?
- Maatstaf: wat is de maatstaf/formule? Hoe wordt zij uitgedrukt: kwantitatief of kwalitatief?
- Streefwaarde of norm (gekwantificeerde doelstelling). Wat is de streefwaarde?
- Frequentie: met welke frequentie meten we?
- Bron: wat is de bron voor gegevens?
- Eigenaar: wie meet er en wie is er verantwoordelijk voor de uitkomsten en voor de acties die worden ondernomen? Wie is de eigenaar en handelt er?
- Gebruik en nut: wat doen we ermee? Welke activiteiten worden er verricht zodat de prestatie verbetert?
- Compatabiliteit: het meetsysteem moet aansluiten op de bestaande dataorganisatie, of deze moet aan het meetsysteem worden aangepast.
- Vergelijkbaarheid: metingen moeten vergelijkbaar zijn met andere organisaties of organisatie-onderdelen en andere tijdstippen.

Voor een goede meting gelden de volgende eisen:
- Relevantie: we meten de juiste activiteit of het juiste object.
- Validiteit: metingen moeten de werkelijke prestaties weergeven.
- Betrouwbaarheid: de meting is persoons-, situtatie- en tijdonafhankelijk en er is consistentie.
- Toegankelijkheid: we hebben de beschikking over de juiste gegevens.
- Actiegerichtheid: de uitkomst van de meting leent zich voor het ontwikkelen van acties en activiteiten.
- Tijdigheid: analyse en interpretatie zijn op tijd beschikbaar.
- Kosten: de kosten van de meting zijn bekend, planbaar en beheersbaar.
- Perversiteit: de meting leidt niet tot ongewenst gedrag of disfunctionele acties.

Bron: Business Performance Management - sturen op prestatie en resultaat, Ton Wentink (red.)

Bewaren

Bewaren

Op zijn blog 2Reflect.nl beschrijft Ouke Pijl waar het om gaat bij prestatiemanagement:

Bij het sturen op prestaties wordt onderscheid gemaakt tussen:

1. Kritische succesfactoren: zaken waar een organisatie in kan of wil uitblinken – dát waar succes mee wordt geboekt.

2. Prestatie-indicatoren: meetbare grootheden die een verband hebben met de succesfactoren – dát waaraan je het succes afmeet.

3. Normen of doelen: de gewenste score op een prestatie-indicator, dát waarmee je bepaalt of er daadwerkelijk sprake is van succes (wel of geen feestje).

Eisen aan prestatie-indicatoren

Om de prestatie-indicator en met succes te kunnen gebruiken, moeten deze aan verschillende eisen voldoen

1. Relevant: de indicator moet betekenis hebben voor de strategische doelstellingen van de organisatie. Dat verband kan lopen via een kritische succesfactor.

2. Valide: de indicator moet een goed beeld geven van de realiteit. Wanneer een bedrijf reclame maakt door het ongevraagd toezenden van offertes, geeft het aantal uitgebrachte offertes geen goede maat voor verkoopsucces. Hier gaat het om de definitie van de indicator.

3. Betrouwbaar: de gegevens waar de indicator op is gebaseerd, moeten voldoende nauwkeurig zijn en niet afhankelijk van allerlei toevalsfactoren. Het gaat hier om de kwaliteit van het meten of van de beschikbare gegevens. Wanneer de gegevens over bijvoorbeeld kort ziekteverzuim niet altijd worden geregistreerd, leidt dat tot onbetrouwbaarheid.

4. Tijdigheid: de gegevens moeten voldoende actueel zijn om te kunnen bijsturen. Wanneer de financiële kwartaalrapportages pas halverwege het volgende kwartaal beschikbaar komen, kunnen managers ze niet meer gebruiken om tijdig bij te sturen.

5. Beïnvloedbaar: de indicator moet betrekking hebben op prestaties waar concrete ingrepen mogelijk zijn om tot verbeteringen te komen. Dat geldt dan natuurlijk voor degene die geïnformeerd wordt over de uitkomsten en verantwoordelijk is voor het behalen van een streefwaarde. Vaak heeft dit ook met het organisatieniveau te maken waar de indicator wordt ingebracht.

6. Efficiënt: alles is te meten, alleen zijn de kosten soms zo hoog dat een organisatie ervan afziet. Elke indicator is gebaseerd op registraties of metingen waaraan kosten zijn verbonden. Het mag duidelijk zijn dat indicatoren goedkoop blijven wanneer ze zijn gebaseerd op gegevens die sowieso al in systemen worden bijgehouden.

In de praktijk zullen prestatie-indicatoren nooit aan al deze eisen voldoen. Sommige eisen staan soms ook op gespannen voet met elkaar, zoals betrouwbaarheid en tijdigheid.

Bron: Prestatiemanagement, Ouke J. Pijl

Een bedrijfsproces-architectuur geeft een  overzicht van de processen in een organisatie, de relaties tussen die processen en richtlijnen  die  gevolgd moeten worden bij het organiseren en beschrijven  van  de  processen.

(...)

Er zijn vijf soorten ontwerpmethoden voor proces-architectuur te onderscheiden:

1. Doel-gebaseerde bedrijfsproces-architectuur.

2. Transactie-gebaseerde bedrijfsproces-architectuur.

3. Object-gebaseerde bedrijfsproces-architectuur.

4. Referentiemodel-gebaseerde bedrijfsproces-architectuur.

5. Functie-gebaseerde methode bedrijfsproces-architectuur.

Bij elk van deze methoden wordt eerst een structuur gemaakt volgens de methode  (bijvoorbeeld een doelstructuur volgens de doel-gebaseerde methode of een referentiemodel volgens de referentiemodel-gebaseerde  methode). Daarna wordt de proces-architectuur ontworpen op basis van die structuur.

(...)

(1) Doel-gebaseerde bedrijfsproces-architectuur

Volgens doel-gebaseerde methoden wordt eerst een hiërarchie van bedrijfsdoelen ontworpen, waarna de proces-architectuur wordt afgeleid uit de hiërarchie. Het voordeel van het gebruik van deze methode is dat die extra handvatten biedt om processen te identificeren, door niet alleen processen te structureren, maar ook doelen. Het bestaan van een bepaald bedrijfsdoel is aanleiding voor het identificeren van een proces, volgens het idee dat een proces een verzameling activiteiten is die tot een bepaald doel leiden. Niet alle soorten doelen zijn geschikt om een proces uit af te leiden. Afhankelijk van de specifieke methode worden verschillende soorten bedrijfsdoelen onderscheiden, waarvan sommigen geschikt zijn om processen te identificeren en anderen niet. Het bestaan van een relatie tussen bedrijfsdoelen is aanleiding voor het bestaan van een relatie tussen de processen die uit de bedrijfsdoelen zijn
afgeleid.

(2) Transactie-gebaseeerde bedrijfsproces-architectuur

Bij transactie-gebaseerde methoden wordt een transactie structuur ontworpen, die bestaat uit gerelateerde transacties. Een transactie is een activiteit die een aanbieder moet
uitvoeren tot tevredenheid van een afnemer. Het voordeel van het gebruik van transactiegebaseerde methoden is dat voor transacties veel voorkomende patronen zijn geïdentificeerd. Deze patronen kunnen helpen bij het identificeren van onderdelen van processen en bij het identificeren van het begin en het einde van een proces. Tijdens transacties worden bijvoorbeeld vaste fasen onderscheiden, zoals de initiatie-fase, waarbij een afnemer vraagt om een dienst of de aanbieder een dienst aanbiedt, de onderhandelingsfase, waarbij onderhandeld wordt over de uitvoering en afrekening van de dienst, de uitvoeringsfase, waarin de dienst wordt geleverd en de afrondingsfase, waarin de dienst wordt geaccepteerd en betaald. Deze fasen geven inzicht in de fasen die in een proces te onderscheiden zijn en geven aan waar het proces begint (bij de initiatie) en waar het proces eindigt (bij de acceptatie).

(3) Object-gebaseeerde bedrijfsproces-architectuur

Bij object-gebaseerde methoden worden eerst belangrijke bedrijfsobjecten geïdentificeerd. Op basis van de geïdentificeerde objecten worden vervolgens processen geïdentificeerd. Deze  methoden  kennen  twee  voordelen.  Ten eerste bieden ze extra handvatten om processen te identificeren, door niet alleen te kijken naar processen,  maar ook naar objecten. Ten tweede  zijn  objecten  vaak  relatief  eenvoudig te  identificeren  door  het  bestuderen  van  formulieren en systemen die in een organisatie gebruikt worden. Object-gebaseerde methoden onderscheiden twee soorten objecten die van belang zijn bij het ontwerpen van een procesarchitectuur: permanente objecten en stromende objecten.

Permanente objecten zijn objecten die relatief lang bestaan in een organisatie en die relatief belangrijk zijn. Voorbeelden zijn: ‘klant’ en ‘hypotheek’. Stromende objecten zijn  objecten  die  als leidraad dienen voor een proces en zo als het ware door het proces  stromen.  Een  voorbeeld  is  een  ‘aanvraag’, die door een aanvraag proces stroomt. Relaties  die  bestaan  tussen  objecten kunnen gebruikt worden om relaties te identificeren tussen de processen die uit de objecten worden afgeleid.

(4) Referentiemodel-gebaseeerde bedrijfsproces-architectuur

Referentiemodel-gebaseerde methoden bieden de ontwerper de mogelijkheid om een bestaande proces-architectuur, het referentiemodel, te nemen en dat aan te passen aan hun wensen. Er bestaan veel beroemde voorbeelden van deze methoden, zoals bijvoorbeeld het waardeketen-model van Porter, het SCOR-model en het APQC-referentiemodel. Een voordeel van het gebruik van deze methoden is dat tijd kan worden bespaard, omdat gebruik wordt gemaakt van bestaande oplossingen. Een ander voordeel is dat de kwaliteit van het resultaat beter kan zijn, omdat het gebaseerd is op een oplossing die zich al in de praktijk bewezen heeft.

(5) Functie-gebaseeerde bedrijfsproces-architectuur

Functie-gebaseerde methoden beginnen met het ontwerp van een functiehiërarchie, waaruit vervolgens een proces-architectuur wordt afgeleid. Een functie hiërarchie beschrijft een hiërarchische decompositie van bedrijfsfuncties, waarbij een bedrijfsfunctie de capaciteit van een organisatie is om bepaalde activiteiten uit te voeren. Een voorbeeld is de inkoopfunctie, die bedrijven in staat stelt om goederen en diensten in te kopen. Het voordeel van het gebruik van functie-gebaseerde methoden is, dat die extra mogelijkheden bieden om processen te organiseren en te structureren, door niet alleen te kijken naar processen, maar ook naar functies. Functie-gebaseerde methoden gebruiken alle een hiërarchische decompositie van functies in meer gedetailleerde functies, maar de manier waarop functies worden gerelateerd aan processen verschilt per methode.

Bron: Bedrijfsproes-architectuur - methoden en richtlijnen in de praktijk, R.M. Dijkman, I.T.P Vanderfeesten en H.A. Reijers

Thijs Homan beschrijft in Veranderen als chaotisch proces zijn visie op de 'binnenkant van organisatieverandering' een belangrijk concept hierbij is dat van 'betekeniswolken': de percepties van de betrokkenen zijn doorslaggevend bij het al dan niet tot stand komen van verandering:

We nemen u even mee naar een conferentieoord. Voor u ziet u een grote zaal waarin 400 mensen aan ronde tafels bij elkaar zitten. Ze zijn druk met elkaar te praten. Bij elke tafel staan flip-overs en daar wordt druk op geschreven. De sfeer lijkt goed. Er wordt gelachen. En ook bij tussentijdse rapportages van de tafels klinkt het enthousiasme door.

Waar u middenin bent gevallen, is een zogeheten Large Scale Intervention. Large Scale Intervensions, kortweg L.S.I.’s, staan voor een hele portfolio van veranderkundige interventiemethoden, waarbij het uitgangspunt is dat je beter met alle betrokkenen kunt praten dan over die mensen. L.S.I.’s zijn alles behalve Poolse landdagen. Door tal van vernuftige technieken is het mogelijk om zeer efficiënte gesprekken te voeren, ondanks dat je met zoveel mensen tegelijkertijd bezig bent.

De LSI waar u nu denkbeeldig naar zit te kijken, is inmiddels de vierde in een reeks. De eerste drie logen er niet om. Doordat LSI’s samen met al de betrokkenen worden voorbereid, kwam er een hoop narigheid ter tafel. Er heerste veel wantrouwen in de organisatie zo bleek alras. Er bestond grote ontevredenheid over de beloningen van medewerkers en over leidinggevenden die er zeer agressieve managementstijlen op na hielden. Ook was er onvrede over conflicten die alsmaar weer de kop opstaken en over medewerkers die slecht functioneerden zonder dat ze daarop worden aangesproken.

Dergelijke zaken die al jaren doorsudderen zonder dat er echt iets aan wordt gedaan, noemen we ook wel organisatierot. Duidelijk was dat de mensen door die organisatierot gewoon niet in staat waren om open naar verandertrajecten te kijken. De eerste drie events maakten het mogelijk om deze zorgen te uiten, zodat er ook concreet wat aan gedaan kon worden. Langzamerhand begon men daardoor meer open te staan voor de feitelijke veranderdoelen. En de vierde event leek dan ook al veel positiever te verlopen.

Zo tegen half elf was de eerste pauze. Iedereen naar de toiletten, alwaar zich in de het heren - toilet bij de urinoirs de volgende conversatie ontspon. ‘Wat een gezeik, hè?!’ Instemmend gebrom van de anderen. Uiteraard hadden de heren het niet over datgene wat ze op dat moment aan het doen waren, maar ging het over de zaal. ‘Heb je Piet gezien. Ik wist dat hij niet te vertrouwen was, maar dat het zo’n bruinwerker was, nee....’ Misschien herkent u dit type conversaties wel.

Wat hier in de herentoilet gebeurt lijkt onbelangrijk. Maar het tegendeel is het geval. Bij de klassieke veranderkunde wordt aandacht besteed aan twee factoren. Maar dit type urinoir-conversaties maakt zonneklaar dat er nog een derde factor in het spel is die mogelijk nog veel belangrijker is dan die eerste twee. Normaliter kijk je bij veranderingen altijd naar het te veranderen systeem: de organisatie, de divisie, de afdeling of een team. Dat is de eerste factor. Binnen dat systeem ga je dan na waar de pijn zit en waar verandering nodig is. 

Daarnaast let je op de veranderkundige acties die worden ondernomen: de workshops, de communicatie-uitingen of opleidingen. Dergelijke interventies zijn de tweede  factor. Wat je als veranderaar in feite doet, is deze twee factoren tegelijkertijd in de gaten houden. Je kijkt steeds of de veranderingen goed op gang komen in het te veranderen systeem. Lukt dat niet, dan schakel je op bij je veranderkundige acties. Om vervolgens de blik weer te richten op het te veranderen systeem: komt de zaak nu wel in beweging? Maar wat duidelijk wordt uit de gesprekken op de toiletten, is dat er dus nog een derde factor bestaat. En die factor zouden we willen betitelen als ‘betekeniswolken’.

Betekeniswolken zijn betekenissen, meningen, ideeën, gevoelens en beelden die leven bij grotere groepen mensen in de organisatie. Je kunt ook zeggen ‘wat gaat er rond in de organisatie?’ of ‘wat speelt er?’. Betekeniswolken kunnen over van alles gaan. Dus bijvoorbeeld: ‘Ach, dit is al de zoveelste reorganisatie. Volgende week komen ze weer met wat anders.’ Of: ‘Eindelijk gebeurt er iets!’ Of: ‘Ze roepen dit nu wel, maar binnenkort komt er weer een nieuw directieteam en dan waait er weer een andere wind.’

Wat we willen beweren, is dat die betekeniswolken het dichtst bij het gedrag van mensen staan. Als er in die betekeniswolken positieve geluiden leven over de organisatieverandering, dan is die verandering bij wijze van spreken een fluitje van een cent. Heerst er cynisme of wantrouwen, dan zal dat hoogstwaarschijnlijk leiden tot een geringe inzet voor de veranderdoelen.

Betekeniswolken staan niet los van mensen. Hoe mensen tegen de werkelijkheid aankijken, zit vooral tussen de oren en achter de neuzen van betrokkenen. Wat we hiermee bedoelen, is dat het vooral over de gesprekken gaat waarin men het met elkaar heeft wat er gaande is in de organisatie. In die gesprekken ontstaan, bestaan en veranderen betekeniswolken. Je zou daarom kunnen stellen dat ‘de organisatie is waar de discussies op dat moment over gaan’. In het verlengde hiervan zouden we willen beweren dat zolang de inhoud van de betekeniswolken niet verandert, er in feite geen sprake is van echte organisatieverandering. 

Wat je in de toiletruimte van het conferentieoord merkte, is allereerst dat er een betekeniswolk in de organisatie hing die van grote invloed was op de manier waarop men met het verandertraject omging. Namelijk: braaf meedoen met de sessies maar in de dagelijkse praktijk niet echt veranderen. Ten tweede kun je constateren dat je die betekeniswolk heel lastig kunt zien. Je voelt het onbewust wel, maar grijpbaar? Nee! Tegelijkertijd had die wolk weldegelijk een grote invloed op het gedrag van de betrokkenen. En ten derde besef je dat het zinloos is om de zaal in te lopen, de microfoon te pakken en hard te roepen dat men het niet bij het juiste eind had en dat men veel positiever tegen het verandertraject aan moest kijken. Want de zenders van de verandering bedoelen het juist allemaal zo positief. Waarom snapt niemand dat nou niet? Zo’n actie zou hoogstwaarschijnlijk contraproductief uitwerken. Maar wat dan wel? Want zonder beweging in die betekeniswolken kan het veranderproces nooit een succes worden.

Bron: Veranderen als chaotisch proces, Thijs Homan

In het boek Prestatiemeting met scorecards gaan Richard Y. Chang & Mark W. Morgan in op welke stappen nodig zijn voor het meten van prestaties met behulp van scorecards:

Een prestatie-scorecard bevat een geselecteerd aantal maatstaven die tijdig een evenwichtig beeld geven van de zakelijke prestaties binnen een bepaald verantwoordelijkheidsgebied.

Prestatie-scorecards zorgen voor metingen die u en uw werkteam de mogelijkheid bieden de aandacht te richten op de essentiële maatstaven voor succes. Door de scorecards te kopplen verwerft uw bedrijf een concurrentievoordeel door verduidelijking van resultaten, betere zichtbaarheid van werkprocessen van begin tot eind en bovendien doordat geen tijd en geld meer wordt verwkist aan het bijhouden van irrelevante informatie.

Ontwikkeling en gebruik van scorecards om de prestaties te managen, verloopt in zes fasen: (1) inventariseren, (2) ontwerpen, (3) fijnslijpen, (4) watervalmethode, (5) koppelen, en (6) versterken. Het doorlopen van deze fasen leidt to specifieke scorecards die relevant zijn voor werkteams en binnen de organisatie zowel verticaal als horizontaal gekoppeld zijn. Hierdoor kunnen managers en werkteams feedback krijgen over essentiële maatstaven, zodat zij hun inspanningen in overeenstemming kunnen brengen met de doelstellingen van de organisatie en tegelijkertijd de algehele structuur van hun organisatie kunnen versterken.

De effectiviteit van scorecards hangt af van een duidelijke afstemming van de maatstaven op het ene niveau op die van het volgende niveau. Deze verticale koppeling van maatstaven vertrekt vanuit de visie, de missie en de strategische doelstellingen van de organisatie.

(1) Inventariseren

De inventarisatiefase telt zes stappen:

1. Verzamel doelstellingen, maatstaven en streefcijfers van het hoogste niveau (de scorecard van de baas dus).

2. Stel vast wie de klanten zijn en wat hun belangrijkste eisen zijn.

3. Definieer de ketens van kernprocessen.

4. Leg de procesketens op de hogere niveaus vast.

5. Verzamel bestaande meetgegevens.

6. Plan de ontwikkelingsbespreking voor de scorecard en stel de agenda daarvoor vast.

In deze fase beoordeelt en analyseert u de gegevens die voor de scorecard gebruikt moeten worden, waaronder bedrijfsdoelstellingen en maatstaven voor het hogere niveau. Tevens definieert u de voor uw organisatie specifieke keten tussen leverancier en klant en ontwikkelt u voortgangsgrafieken voor uw kernprocessen op het hogere niveau. Daarnaast definieert u de doelstellingen en gewenste resultaten voor uw team. Deze informatie vormt het kader voor de bijeenkomst voor de ontwikkeling van uw scorecard. In deze bijeenkomst defnieert u de maatstaven voor uw scorecard en stelt u uw eerste scorecard samen. Dit zorgt ervoor dat uw scorecard-maatstaven passen bij de strategische doelen van uw organisatie, de eisen van uw klanten en de bedrijfsdoelstellingen van uw werkeenheid.

De resultaten van de inventarisatie-fase zijn onder andere:

- een 'momentopname' van uw leverancier-klant procesketen

- stroomschema's van de kernprocessen op de hogere niveaus

- werkgegevens en de agenda voor besprekingen voor de ontwikkeling van scorecards

'De strategieën en doelstellingen van het bedrijf moeten passen bij de behoeften van de klanten'

Een 'kernproces' is een opeenvolging van werkzaamheden, bedoeld om aan de klant goederen en/of diensten te leveren.

(2) Ontwerpen

1. Evalueer de planningsgegevens voor de ontwikkeling van uw scorecard.

2. Bepaal de essentiële gebieden waarin resultaat moet worden geboekt.

3. Vertaal de bedrijfsdoelstellingen naar essentiële resultaatgebieden.

4. Kom via brainstorming tot maatstaven voor elke doelstelling.

5. Kies de sleutelindicatoren voor uw prestatie-scorecard.

6. Bepaal de sleutelindicatoren.

7. Ontwikkel actieplannen voor samenstelling en beoordeling van de sleutelindicatoren.

Kijk naar de doelstellingen en maatstaven van de onderneming om de prioriteiten voor de resultaten en de bijdragen van uw team te kunnen vaststellen. Op deze manier kom je tot essentiële resultaatgebieden die gekoppeld zijn aan de strategische doelstellingen van de organisatie.

Er zijn zes kenmerken van effectieve maatstaven:

1. Gemakkelijk te begrijpen.

2. Beïnvloedbaar door teamactiviteiten.

3. Weerspiegeling van feitelijke prestatieveranderingen.

4. Overeenstemming met de doelstellingen.

5. Betrouwbaar en valide.

6. Terug te voeren op een bron.

Begin (zie stap 4.) te brainstormen over het ideale stelsel van maatstaven. Loop vervolgens de lijst na om te bepalen wat voor uw eigen situatie realistisch is. (...) Beoordeel iedere maatstaf die uit de brainstormsessie naar voren komt op de volgende aspecten:

• Resulteert deze maatstaf in een cijfer dat je kunt kwantificeren en grafisch kunt weergeven?
• Zouden de klanten zich over deze maatstaf druk make?
• Zal deze maatstaf bruikbare feedback geven?
• Kunt u een uitdagend streefcijfer vaststellen?
• Kunt u de prestaties vergelijken met die van concurrenten of bedrijfstaknormen?
• Kan uw team het resultaat op deze maatstaf beïnvloeden?
• Houdt deze maatstaf verband met uw bedrijfsdoelstellingen en essentiële resultaatgebieden?

In de ontwerpfase ontwikkelt u een prestatie-scorecard die:

1. De commitment en de plannen van het management ondersteunt;

2. De kernprocessen bewaakt;

3. Verband houdt met de behoeften van de klant;

4. Zorgt voor meting van de essentiële bedrijfsdoelstellingen;

5. Duidelijk maakt wiens verantwoordelijkheden in het geding zijn.

Zijn de essentiële maatstaven eenmaal vastgesteld, dan is het belangrijk de scorecard-maatstaven zo te definiëren dat duidelijk wordt wat er wordt gemeten en hoe de maatstaven worden ontleend aan de organisatie. De ontwerpfase wordt afgerond met actieplannen voor compilatie van de meetgegevens. Daarna volgt de fase van het fijnslijpen waarin u begint met een beoordeling van de uitkomsten van de metingen, afgestemd op de door u gewenste bedrijfsresultaten.

(3) Fijnslijpen

[Zodra je de eerste gegevens hebt verzameld, kun je prestaties bespreken. Hierbij zul je zien dat de prestaties fluctueren; oftewel er is sprake van variaties.] Gewone variaties zijn in de regel het gevolg van altijd aanwezige factoren die bijdragen aan willekeurige verschillen tussen de resultaten. Specifieke variaties veroorzaken zo nu en dan merkbare verschillen tussen resultaten, en maken processen onvoorspelbaar. Structurele variaties zijn zich herhalende patronen van trends, cycli of seizoensschommelingen.

(4) Watervalmethode

In de veirde fase gaan scorecardmaatstaven via de watervalmethode naar het eerstvolgende organisatieniveau, waarbij ervoor wordt gezorgd dat ze in overeenstemming zijn met de doelstellingen en de processen. Hierdor helpt u iedere manager de bijdragen op teamniveau in verband te brengen met de resultaten op de scorecard.

1. Bepaal de scorecardmaatstaven voor het volgende niveau van de waterval.

2. Stel vast of de maatstaven die via de watervalmethode naar beneden worden doorgegeven, op de juiste niveaus terechtkomen.

3. Zorg voor koppelingen en afstemmingen en bevestig die.

4. Maak de streefcijfers duidelijk.

5. Zorg waar nodig voor samenvattende maatstaven.

6. Verfijn de stappen waarin resultaten worden verzamel, gerapporteerd en besproken.

Het toepassen van de watervalmethode resulteert in:

1. Een evenwichtig en samenhangend beeld van scorecardmaatstaven;

2. De juiste feedbackmaatstaven voor ieder verantwoordelijkheidsniveau.

(5) Koppelen

In de koppelingsfase koppelt u de scorecardmaatstaven aan de medewerkers op de werkvloer door de scorecards in overeenstemming met de teamdoelstellingen en individuele prestatieplannen te brengen. In deze fase helpt u iedere medewerker te begrijpen hoe aan de hand van de scorecardmaatstaven de vorderingen worden gemeten.

Gebruikmakend van individuele plannen, coachingsgesprekken en evaluatieoverzichten helpt u   iedere medewerker zijn eigen bijdrage in verband te brengen met de scorecarduitkomsten en de bedrijfsresultaten. Doordat de medewerkers het werk dat zij doen in verband brengen met enkele essentiële maatstaven, leidt dit tot aanvaarding en het gevoel greep te hebben op de eigen taakvervulling en daar ook verantwoordelijk voor te zijn.

(6) Verbeteren

Bij de verbetering van uw maatstaven zullen problemen, vragen en ideeën aan de oppervlakte komen. In de versterkingsfase evalueert en verfijnt u uw scorecard, stelt u een procedure in om de problemen te managen en betrekt u bij de voortdurende aanpassing van uw scorecard de juiste mensen.

Voordelen van scorecards

Wanneer managementteams scorecards gaan gebruiken voor regelmatige beoordeling van de resultaten, gebeurt het volgende

1. Prestatieveranderingen worden, of ze nu positief of negatief zijn, snel opgemerkt;

2. Trends worden gemakkelijk herkend;

3. De echte oorzaken van schommelingen in prestaties komen aan het licht;

4. De juiste acties worden bepaald;

5. Problemen krijgen geen kans om groter te worden;

6. Prestatieverbeteringen worden versterkt;

7. De managers hoeven minder 'brandjes te blussen'.

Bron: Prestatiemeting met scorecards, Richard Y. Chang & Mark W. Morgan

Jeroen van den Berg Consulting voerde in 2006 een onderzoek uit naar prestatie-indicatoren op de logistieke werkvloer. Hieronder de belangrijkste conclusies uit het onderzoek, waarbij ik resultaten heb veralgemeniseerd door de toevoeging 'logisitiek' consequent weg te laten.

Op basis van het onderzoek is de conclusie dat het toepassen van prestatie-indicatoren leidt tot het tegelijkertijd realiseren van verbeteringen op drie doelstellingen: (1) een hogere productiviteit, (2) een verbeterde kwaliteit en (3) een hogere omloopsnelheid van de voorraad. In de praktijk is doorgaans vaak sprake van een wisselwerking tussen deze drie doelen, bijvoorbeeld dat een hogere kwaliteit ten koste gaat van de productiviteit of vice versa. Prestatie-indicatoren weten ban blijkbaar te doorbreken.

Het toepassen van prestatie-indicatoren heeft bepaalde effecten die tot betere prestaties leiden. Voorbeelden van dergelijke effecten zijn dat de medewerkers de doelstellingen beter gaan begrijpen, dat ze meer gemotiveerd zijn om goede prestaties te leveren of dat ze actief gaan meedenken over verbeteringen. Volgen Jeroen van den Berg Consulting hebben prestatie-indicatoren drie belangrijke effecten die min of meer onafhankelijk van elkaar optreden, maar alledrie bijdragen aan beter prestaties:

(1) Weten
- De medewerkers (lees management en werkvloer) hebben een representatief en actueel beeld van de geleverde prestaties.
- De medewerkers kennen de ondernemingsdoelen en waarden en begrijpen hoe hun prestaties bijdragen aan deze doelen.
- Operationele knelpunten en de onderliggende oorzaken zijn snel zichtbaar.

(2) Motiveren
- De medewerkers beschouwen de prestatie
- indicatoren als middel om prestaties te verbeteren en niet als instrument om hun werkzaamheden te controleren.
- De prestatie-indicatoren zijn een levendig onderdeel van de dagelijkse operatie. De medewerkers zijn gemotiveerd om goede scores te realiseren op de prestatie-indicatoren.
- De medewerkers ervaren dat goede prestaties daadwerkelijk bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Een noodzakelijke voorwaarde is dat de doelstellingen van de verschillende afdelingen op elkaar zijn afgestemd.

(3) Optimaliseren
- De medewerkers begrijpen de verbanden tussen de prestatie-indicatoren en de bedrijfsresultaten. Derhalve zijn ze in staat om zelfstandig beslissingen te nemen die de algehele bedrijfsresultaten ten goede komen. 
- De medewerkers zijn opgeleid in het beoordelen van de resultaten, het interpreteren van gedetaileerde managementinformatie en het analyseren van de onderliggende oorzaken.
- De prestatie-indicatoren zijn verankerd in een continue-optimalisatiecyclus, bijvoorbeeld de bekende Deming-cirkel.

"Als de prestatie-indicatoren eenmaal zijn ingevoerd begint het dagelijkse gebruik, het performance management. Een best practice is het gebruik van een meetmodel om de prestatie-indicatoren automatisch te berekenen. Het meetmodel mag in Excel of in een zogenaamd business intelligence systeem ontwikkeld worden. Bedrijven die de prestatie-indicatoren met de hand berekenen of gebruik maken van de standaardrapportages uit het ERP, TMS of WMS zijn daarentegen minder succesvol.

Behalve de prestatie-indicatoren dient het management ook te beschikken over managementinformatie die de onderliggende details blootleggen. Deze informatie helpt om de oorzaken van knelpunten en tegenvallende prestaties te achterhalen. Het blijkt dat de bedrijven die deze details electronisch beschikbaar hebben, succesvoller zijn dan bedrijven die niet over details beschikken of die ze op papier bekijken. In het bijzonder de bedrijven die de gegevens via een dashboard benaderen met directe drill-downs naar de onderliggende details, scoren goed.

(...)

IT-systemen maken het gemakkelijker om prestatie-indicatoren te berekenen en te rapporteren. Dit helpt om de prestaties frequenter terug te koppelen. Het is een best practice om de prestatie-indicatoren binnen een dag te rapporteren. Dit geeft betere resultaten dan wekelijkse of maandelijkse rapportages. Uiteraard spreken actuele cijfers meer tot de verbeelding doordat men zich de oorzaken beter kan herinneren.


Een controverse is het rapporteren van de prestatie-indicatoren van individuele medewerkers. Vaak wordt dit geassocieerd met een big brother die de medewerkers voortdurend controleert. Het blijkt echter dat bedrijven die individuele prestaties meten betere scoren. Bovendien helpt het om de individuele prestaties openbaar te maken aan alle medewerkers, bijvoorbeeld door een lijst aan de muur. Het openbaar maken leidt niet aantoonbaar tot grotere sociale druk. Wel valt op dat het de medewerkers een betere overzicht geeft van de totale prestaties waardoor ze actiever meedenken over procesoptimalisaties.

Ver-van-mijn-bed-show
Het meten van individuele prestaties betekent niet noodzakelijk dat de medewerkers daarop ook beoordeeld zouden moeten worden. Vaak werken de medewerkers samen in teams van vijf tot tien man en is men van elkaar afhankelijk. Het blijkt dat bedrijven die de medewerkers beoordelen op teamresultaten significant succesvoller zijn met prestatie-indicatoren dan bedrijven die beoordelen op individuele, afdelings- of bedrijfsresultaten. In het bijzonder de twee laatstgenoemde criteria scoren matig. Blijkbaar zien de medewerkers dit vooral als een ver-van-mijn-bed-show."

Bron: Best Practices in Prestatie-indicatoren, Jeroen van den Berg Consulting

In het rapport Verbetering telt - werken met prestatie-indicatoren in de zorg voor jeugd beschrijft Tom van Yperen een basismodel voor het werken met prestatie-indicatoren. Van Yperen omschrijft een prestatie-indicator hierbij als een 'meetlat om de kwaliteit van de dienstverlening op een aspect zichtbaar te maken'. Hieronder de (geneutraliseerde) essentie van het werken met indicatoren:

Een belangrijk uitgangspunt is dat prestatie-indicatoren hoe dan ook in relatie moeten staan tot een doel dat men wil bereiken, of een missie die men wil volbrengen. Een organisatie heeft een missie of een aantal kerndoelen ten aanzien van wat zij wil bereiken. Om de missie en doelen te realiseren zijn er succesbepalende factoren in het spel. Dit zijn factoren die goed op orde moeten zijn, wil men de doelen of de missie kunnen realiseren. Ze worden in dat verband ook wel ‘kritische succesfactoren’ genoemd.

Een prestatie-indicator is een meetbare eenheid die aangeeft in welke mate de missie of een doel gerealiseerd wordt, of in welke mate een succesbepalende factor op orde is.

Er zijn in dat verband verschillende soorten prestatie-indicatoren:

(1) Input- of structuurindicatoren

(2) Procesindicatoren

(3) Resultaatindicatoren

• Output-indicatoren (ook wel productie-indicatoren genoemd; om als organisatie het succes te behalen is een zekere productie van belang).
• Outcome-indicatoren (ook wel uitkomst- of effect-indicatoren genoemd; indicatoren die direct of indirect betrekking hebben op de realisatie van de kerndoelen).

Een norm of een criterium geeft aan wanneer op de prestatie-indicator een ´voldoende´ is gescoord (bijvoorbeeld: de norm is dat 80 procent van de cliënten op een tevredenheids-thermometer ´zeer tevreden´ moet scoren). Het onderscheid tussen de indicator en de norm is van groot belang. Over de indicator kan men het snel eens zijn, terwijl men over de norm veel discussie kan voeren .

Essentieel is verder dat de prestatie-indicatoren iemand of iets in de organisatie moeten aanspreken op de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid om sturing te geven aan te realiseren verbeteringen.

(...)

Om prestaties te verbeteren, worden er verbeteracties gekozen en ingezet. De acties worden idealiter zo gekozen, dat de meeste betrokkenen deze als zinvol ervaren en ze duidelijk bijdragen aan de realisering van de doelen of de missie.

(...)

Als vuistregel geldt dan ook dat bij elke prestatie-indicator twee vragen ondubbelzinnig te beantwoorden moeten zijn. De eerste is: Wat is de relatie van deze indicator met een missie, doel of succesbepalende factor? De tweede is: Wie kan er – als dat nodig is - mee sturen?

Bron: Verbetering telt - werken met prestatie-indicatoren in de zorg voor jeugd, Tom van Yperen (NJI)

In het artikel Prestatie-indicatoren stellen Bernd Wondergem & Hans Wulferink dat er zes criteria zijn die behulpzaam zijn bij het opstellen van KPI's:

De balanced scorecard (BSC) is een instrument voor strategische prestatiesturing. De BSC bevat een set van stuurvariabelen die managers een snel, maar toch tamelijk volledig inzicht geven in de prestaties van de organisatie. De stuurvariabelen worden ook wel 'key performance indicators' (KPI) genoemd. Deze KPI's vormen de inhoud van de BSC en stellen organisaties in staat om te sturen op de realisatie van belangrijke doelen.

(...)

De hamvraag rondom het gebruik van KPI's is: wat maakt een KPI bruibkaar? Ofwel, wat zijn de redenen waarom een KPI wel of niet gebruikt wordt. ... Zes criteria blijken de geschiktheid van een KPI te beschrijven:

(...)

1. Doel en strategie: hoe goed stelt de KPI u in staat om op de voortgang te sturen. [Als] doelen en strategieën te globaal of abstract geformuleerd zijn, kan er niet direct en eenduiddig een meetwijze aan gekoppeld worden.

2. Beschikbaarheid: gebruikersgemak is belangrijk voor de acceptatie en het blijvend gebruik van de scorecards. Gebruikersgemak is omgekeerd evenredig met de tijd en moeite die het kost om de KPI's in te vullen. Gebruikersgemak hangt daarom af van de beschikbaarheid van de meetwaarden van de KPI's. Om het gebruikersgemak te optimaliseren, kunnen KPI's automatisch aangeleverd worden. Hiertoe moeten scorecards verbonden worden aan een informatiebron, bijvoorbeeld een datawarehouse.

3. Herkenbaarheid: aansluiten bij gangbare manieren van meten verhoogt de herkenbaarheid van KPI's en daarmee hun acceptatie.

4. Disfunctioneel gedrag: bij BSC kunnen twee vormen van disfunctioneel gedrag voorkomen: 'smoothing' en 'gaming'. Met 'smoothing' kan de manager de informatiestroom beïnvloeden, onafhankelijk van de activiteiten van zijn eenheid. ... 'Gaming' houdt in dat de manager bepaalde activiteiten uitvoert en andere alternatieve werkwijzen - die (uiteindelijk) een gunstiger resultaat voor de organisatie zouden opleveren. Het is dus van belang om balans tussen de indicatoren aan te brengen. Het verwachte disfunctionele gedrag wordt dan 'gerepareerd' door aanvullende KPI's op te nemen.

5. Cultuur: de manier waarop de KPI's geformuleerd worden moet aansluiten bij de cultuur van de organisatie. De meetwijze mag niet tegen de geldende normen en waarden indruisen.

6. Consistentie: de definitie en naamgeving moet consistent zijn, zodat het mogelijk is resultaten te vergelijken met andere organisaties of onderdelen van dezelfde organisatie.

(...)

Door bij het formuleren van KPI's rekening te houden met zes criteria, worden beter bruikbare KPI's gedefinieerd.

Bron: Prestatie-indicatoren, Bernd Wondergem & Hans Wulferink; in: Informatie / oktober 2002.

In het boek Corporate Performance Management - Sturen in een dynamische markt beschrijft Peter Geelen de prestatiemetingspiramide van André de Waal en Henk Bulthuis:

De prestatiemetingspiramide is een topdown-benadering om vanuit missie en strategie de strategische doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor de totale organisatie te definiëren. Deze strategische doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren  worden in tweede instantie doorvertaald naar de afdelingen en/of functies binnen de organisatie. Hieronder ontstaan afgeleide functionele doelstellingen. De realisatie van die doelstellingen vindt weer plaats middels functionele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.

Voor bedrijfsprocessen - welke onafhankelijk van de gekozen strategie cruciaal zijn voor het voortbestaan van de onderneming - worden tevens operationele succesfactoren en prestatie-indicatoren benoemd.

(...)

De kracht van het model zit in de directe strategische koppeling en het feit dat naast functioneel ook procesmatig naar succesfactoren en prestatie-indicatoren wordt gekeken.

Bron: Corporate Performance Management - Sturen in een dynamische markt, Peter Geelen

Boudewijn Overduin en Jos Arets bepleiten in hun boek Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering het managen van de performance door zgn. driedimensionaal te managen: het management heeft hierbij als taak heeft om de omgeving effectief in te richten, zodat de organisatie en processen sturend zijn voor het realiseren van organisatieresultaten door de performer(s):

Het begrip performance omvat het gedrag én het resultaat. Onder gedrag verstaan we alle activiteiten die performers uitvoeren om resultaten te boeken. Het gedrag wordt uitgedrukt in een werkwoord. Op de keper beschouwd vormt het gedrag de kosten die de organisatie maakt om de voorspelde resultaten te boeken.

Het resultaat laat waarde achter. In tegenstelling tot gedrag (werkwoord) wordt een resultaat uitgedrukt in een zelfstandig naamwoord. Daardoor is een resultaat tastbaar; u kunt een resultaat als het ware 'vasthouden'. Een resultaat verdwijnt niet. Gedrag wel.

Observeren van gedrag

Gedrag is slechts een beperkte voorspeller van de manier waarop mensen resultaten boeken. Gedragsdimensies zoals 'druk kijken of doen', 'altijd haast lijken te hebben', 'met gefronste wenkbrauwen achter de laptop zitten', 'vaak afspraken afzeggen' zijn maar fragmenten die worden geobserveerd. De gemiddelde manager ziet maar af en toe, gefragmenteerd, de performer in actie. En het blijkt dat performers zich anders gedragen wanneer ze worden geobserveerd. Zeker door managers! Gedrag is alleen van belang als dit bijdraagt tot de gewenste resultaten. Te veel nadruk op gedrag leggen levert bij veel performers gevoelens van subjectiviteit op. Er is namelijk vaak ook een perceptieverschil tussen het waargenomen gedrag door de manager en de eigen waarneming door de performer.

De noodzaak om performers op gedrag te beoordelen neemt toe naarmate minder werktijd van medewerkers kan worden verklaard door vastgelegde resultaten (targets). (...) Hanteer als vuistregel dat het nodig is om 80% van de te besteden werktijd vast te leggen via resultaten met toegevoegde waarde. Hoe lager het percentage van de werktijd van individuele medewerkers kan worden verklaard door resultaten, des te groter de behoefte die managers ervaren om te sturen op gedrag. Gedrag is dan nog het enige houvast...

Taken versus gedrag

De waarde van gedrag mag niet worden onderschat. Gedrag is immers nodig om de beoogde resultaten te boeken. Om echter niet in de valkuil te trappen van subjectiviteit en fragmentatie kunt u beter de nadruk leggen op het beoordelen van taken. Taken zijn de stappen, die de performer moet uitvoeren om de gewenste resultaten te bereiken. Via deze taken kunt u ook performance-eisen vastleggen over de uitvoering. Denk aan eisen die worden gesteld aan service-gerichtheid, samenwerken, en dergelijke. Als deze performance-eisen cruciaal zijn voor de organisatie, legt ze dan vast als te behalen resultaten. Dat kan dus ook uitstekend met klantgerichtheid, partnerschap en dergelijke.

(...)

Het is niet zo eenvoudig de job performance te beïnvloede, en daarmee indirect de resultaten. In de onderstaande figuur zie je de lagen waar je als manager 'doorheen moet' voordat je het concrete niveau van de job performance bereikt. Die moeten als het ware worden gepasseerd om het niveau van de job performance te bereiken. Het is daarom niet verwonderlijk dat veel managers en organisaties moeite hebben om op het niveau van de concrete uitvoering de performance te verbeteren. Dat komt onder meer door het verschil tussen job performance en performer. Dit is de kern van de performanceparadox. De performer verbeteren, leidt niet automatisch tot een verbeterde job performance.

Als gevolg van de performanceparadox bestaat het risico dat de organisatie de nadruk legt op het verbeteren van de performance van de organisatie via de performer, en wel door trainingen en opleidingen. (...) Sturen op gedrag is niet vreemd of verkeerd. Het is alleen minder effectief dan sturen op vastgestelde output.

Eendimensionaal managen

Vaak wordt eenzijdig de nadruk gelegd op de performer om prestaties van organisaties te verbeteren. De belangrijkste vraag die het management dan stelt is: 'Hoe kun je de performer verbeteren?' In plaats van de vraag: 'Hoe kun je de performance van de organisatie verbeteren?'.

Eendimensionaal managen is het eenzijdig benadrukken van de performer om performanceproblemen of kansen aan te pakken. Door eendimensionaal te managen leiden managers (en adviseurs) zichzelf om de tuin. Slechts in 20 procent van de gevallen ligt de oorzaak bij de performers; in 80 procent bij de omgeving. ... Eendimensionaal managen wordt versterkt door de performanceparadox én door het sturen op gedrag in plaats van resultaten.

Driedimensionaal denken over performance

Omgevingsfactoren worden gevormd door twee andere dimensies: organisatie en processen. Samen met performers ontstaan dan drie dimensies, die in samenhang met elkaar moeten worden gemanaged. Bij onvoldoende samenhang functioneren deze dimensies onafhankelijk van elkaar met negatieve gevolgen voor de performance van de organisatie. Daarom spreekt Rummler over een optimale performance in het snijpunt van de drie dimensies, te weten organisatie, processen en performers. De omgeving (gevormd door de organisatie én de processen) is dan zodanig ingericht dat de performers worden gestuurd om de gewenste organisatieresultaten te realiseren. Omgeving stuurt dan gedrag. Het is met andere woorden de taak van de manager om de omgeving effectief in te richten, zodat de organisatie en de processen sturend zijn voor het realiseren van resultaten door de performance. Dat is de kern van driedimensionaal managen, waarmee de performanceparadox wordt voorkomen.

Driedimensionaal managen van performance

Performance dient driedimensionaal te worden gemanaged. Dan is het wel nodig om iedere dimensie op zichzelf effectief in te richten en ze tegelijkertijd op elkaar af te stemmen.

(1) De organisatie

Een organogram maakt hiërarchische lijnen goed zichtbaar. Ook zijn de functies van de afdelingen herkenbaar. (...) De organisatie is de eerste dimensie waarop de performance kan worden beïnvloed. Op organisatieniveau wordt dan gekeken naar vraagstukken als strategie en organisatiestructuur. En dat steeds consequent terugredenerend vanuit de vereiste output van de organisatie.

Om de organisatie effectief te kunnen inrichten moet je onder andere de volgende vragen stellen:

• Is de strategie effectief en vertaald naar doelen en targets (organisatieresultaten)?
• Zijn de vereiste organisatieresultaten in de organisatie effectief verbonden met de processen en de performers?
• Is de organisatiestructuur een effectief antwoord op de vereiste output van de organisatie?

(2) Processen

De processen vormen de tweede dimensie; we leggen ze als een laag over de organisatiestructuur heen. ... De processen dienen, mits goed ingericht, de verbindingen te vormen tussen de verschillende organisatieonderdelen. Effectief ingerichte processen bieden de garantie dat de output van het ene organisatieonderdeel de input vormt voor de andere. Ook daarbij moet weer consequent worden teruggeredeneerd vanuit de vereiste output van de organisatie.

(...)

Om de processen effectief te kunnen inrichten, moet je onder andere de volgende vragen stellen:

• Zijn alle processen consequent verbonden met, dan wel afgeleid van, de vereiste output van de organisatie; ofwel: zijn ze klantgedreven?
• Zijn de processen zodanig efficiënt en effectief ingericht dat onnodige doublures en/of fouten worden vermeden?

(3) Performers

De performers vormen de derde dimensie. ... Op het niveau van de performer moet je onder andere de volgende vragen stellen:

• Zijn de performers van de juiste input voorzien?
• Is de vereiste output gedefinieerd?
• Zijn de eisen aan de te leveren performance duidelijk?
• Krijgen zij tijdig de juiste feedback over de voortgang van de performance?
• Is de selectie en beloning van de performers effectief geregeld?
• Worden de vereiste competenties geïnventariseerd en is de training bij een geconstateerde gap beschikbaar?

Het managen van de samenhang

Om de samenhang te managen van de performance van organisaties, gebruiken we het Negen-velden-model van Rummler. In deze negen velden zijn de drie performanceniveaus of -dimensies in samenhang gebracht met de performancebehoeften: doelen, ontwerp en management.

(a) Doelen: op ieder performanceniveau (organisatie, processen en performers) is het nodig om doelen te formuleren die zijn afgeleid van de behoeften van de klanten in termen van service, kwaliteit, kwantiteit, kosten, en dergelijke

(b) Ontwerp: om de vereiste organisatieresultaten te behalen, dient op alle drie niveaus een functioneel ontwerp te worden gemaakt.

(c) Management: sturing van de organisatie, de processen en de performers is noodzakelijk om de gewenste output te halen.

Het Negen-velden-model vereenvoudigt het driedimensionaal managen. Het biedt de mogelijkheid om op systeemniveau naar het functioneren van organisaties te kijken. Niet ieder onderdeel afzonderlijk is van belang, maar de samenhang waarmee de performancevariabelen (organisatie, processen en performers) in verband worden gebracht met de performancebehoeften (doelen, ontwerp en management).

Bron: Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering, Boudewijn Overduin & Jos Arets

Bewaren

In het boek Bedrijfseconomie voor de manager gaan Theo Houten en Joost Bakker in op de relatie tussen strategie, plannen en control:

[De] planning is belangrijk, want deze bepaalt welke taken moeten worden uitgevoerd, wie dat gaat doen en over welke middelen men moet beschikken. Binnen de PDCA-cyclus van Deming is dit de plan-fase.

Bij het plannen schat men tevens de financiële consequenties van de inzet van mensen en middelen in, zodat vooraf al inzichtelijk wordt of de organisatie financieel gezond blijft als de planning wordt uitgevoerd. Maar wordt de planning goed uitgevoerd? Dat is een zeer belangrijke vraag en het management wil zo snel mogelijk een bevestigend antwoord. Want als de plannen niet goed worden uitgevoerd, dan moet er worden bijgestuurd. Het controleren of de uitvoering conform de planning was, is de check-fase, het bijsturen de act-fase.

(...)

Bij planning is de werkwijze als volgt:
- Bepaal de strategie;
- Vertaal deze strategie in tactische plannen voor de middellange termijn;
- stel daarna concrete operationele plannen op voor de korte termijn.

Maar wat gebeurt er als de werkelijke uitvoering afwijkt van de plannen? Dan kan het noodzakelijk zijn bij te sturen. In eerste instantie zal men proberen de uitvoering aan te passen, zodat de plannen alsnog worden gerealiseerd. Lukt dat niet en heeft dat grote gevolgen voor de organisatie, dan zal men de tactische plannen moeten aanpassen. Blijk dat onvoldoende, dan zal men er soms zelfs toe moeten overgaan een heel nieuwe strategie te formuleren.

(...)

De strategie bepaalt (dus) de tactiek en die bepaalt op haar beurt de operationele plannen. Maar er is ook een omgekeerde route. Als operationele zaken zich anders ontwikkelen dan gedacht, kan dat invloed hebben op de tactiek en uiteindelijk zelfs de strategie.

Control
Voor het bijsturen zijn controlmechanismen nodig Het woord control komt uit het Engels en betekent beheersen. Het is dus iets anders dan controle (check). Controle maakt wel deel uit van het begrip control, maar control in de zin van beheersing is veel breder.

(...)

Het controlproces bestaat dus uit het meten of de planning (die afhankelijk is van de doelstellingen) is gehaald, vervolgens analyseert men de uitkomsten, waarna eventueel maatregelen volgen. Maar wat meet men dan precies? Het is niet mogelijk - en uit kostenoverwegingen niet verstandig - om alles binnen een organisatie te meten. Men houdt daarom alleen aspecten die succesbepalend zijn in de gaten. Deze zogeheten kritische succesfactoren zijn de factoren die bepalen of de organisatie haar doelstellingen haalt. Zulke factoren zijn bijvoorbeeld efficiëntie, kwaliteit, innovatiekracht, flexibiliteit en waarde voor de aandeelhouders. Het probleem met kritische succesfactoren is, dat ze niet meetbaar zijn. Vandaar dat er gezocht moet worden naar indicatoren die wel meetbaar zijn en die het mogelijk maken vast te stellen of de kritische succesfactoren zich op de gewenste manier ontwikkelen. Deze meetbare grootheden worden prestatie-indicatoren genoemd. Ze kunnen SMART-geformuleerd worden.

Voorbeelden van prestatie-indicatoren voor de kritische succesfactor efficiëntie zijn:
- de doorlooptijden in het productieproces;
- de bezettingsgraad van de machines;
- het materiaalverbruik;
- de kostprijs van de producten.

Al die PI's zijn meetbaar. Door er vooraf normen aan te koppelen (de doorlooptijd tussen ontvangst van een order en aflevering mag de komende periode maximaal 24 dagen zijn) en de werkelijke uitkomst te meten (de doorlooptijd was in werkelijkheid 28 dagen) kan men bepalen of er bijgestuurd moet worden.

Bron: Bedrijfseconomie voor de manager, Theo van Houten en Joost Bakker

Het concept van de 'Organisatiecockpit' ... is een methode waarmee elke organisatie op een eigentijdse manier haar prestaties kan managen. (...) Prestatiemanagement behelst het sturen van de organisatie naar de gewenste doelstellingen. Dit proces begint met het systematisch vaststellen van haar strategie en de besturingsopgave die hieruit voortvloeit voor de top van de organisatie.

De leiding neemt het initiatief om de strategie vast te stellen en ontwikkelt een visie op de mogelijkheden van de organisatie en de veranderingen in de omgeving. Vervolgens voeren leiding en management een diagnose uit van de uitgangssituatie, die leidt tot het vaststellen van een strategie en het vaststellen van de besturingsopgave, ook wel aangeduid als 'de missie van de organisatie'.

Maar we zijn nu nog niet zover dat iedereen ook weet wat hij doen moet. Strategie en missie moeten nog worden geoperationaliseerd. Met behulp van 'strategy mapping' worden van de strategie en besturingsopgave vervolgens die onderwerpen afgeleid waarvan het belang cruciaal is voor de realisatie van die strategy. het belang is zó groot dat het noodzakelijk is om de prestaties van de organisatie op dat gebied zichtbaar te maken en dat vindt plaats door indicatoren in de Organisatiecockpit op te nemen. De strategy map laat de ambitie van de organisatie zien, waarin alle veronderstellingen over de toekomst zijn beredeneerd en verwerkt. De onderwerpen van cruciaal belang worden strategische zoekvelden of ook wel kritieke succesfactoren genoemd. Zijn de indicatoren eenmaal vastgesteld, dan gaat men met de Organisatiecockpit in de praktijk aan de slag om acties te bepalen en bij te sturen om de gewenste indicatorwaarden te realiseren.

[Bovenstaande figuur toont] de stappen tussen het initiatief van de leiding en het nemen van actie. In het proces van prestatiemanagement moeten de alle getoonde stappen aan de orde komen. Door in dit proces voortdurend te focussen wordt ervoor gezorgd dat er een kleine set indicatoren wordt ontwikkeld; via decompositie wordt bereikt dat alle acties in relatie staan tot de strategie. De indicatoren worden als vaste maatstaven in de cockpit opgenomen. Aan elke indicator kunnen periodiek ander prestatiedoelen worden gekoppeld die het nemen van actie in de organisatie uitlokken.

In een strategy map wordt de ambitie van de organisatie geconcretiseerd, maar is nog niet tot meet- en toetsbare proporties teruggebracht. Dat is een functie van het performance dashboard. (...) Op het performance dashboard worden voor elk strategisch zoekveld één of meer prestatie-indicatoren opgenomen en van een streefwaarde voorzien. Alleen de beste indicatoren moeten een plaats vinden. In de praktijk betekent dit dat minder indicatoren worden opgenomen in de cockpit dan er tijdens het ontwerpproces op tafel zijn gekomen. Men selecteert op informatiewaarde, maar ook op het gemak waarmee de indicator kan worden opgesteld. Kenmerk van een goed performance dashboard is dat de realisatie van de strategie met een beperkt aantal prestatie-indicatoren goed kan worden gevolgd.

(...)

[I]indicatorwaarden vormen keer op keer een belangrijk ijkpunt: hebben we het in de afgelopen periode goed gedaan?

Een goede methode om de resultaten te analyseren, is het beoordelen van de trend. Aan de trend kunnen de manager en zijn mensen zien of er verbeteringen zijn of dat het in de loop van de tijd juist slechter is gegaan. De trend levert dus een belangrijk signaal. Daarnaast is het essentieel dat men zich niet blind staart op de cijfers. Natuurlijk zijn de absolute cijfers relevant, maar veelal biedt het verhaal achter de cijfers veel meer informatie als het gaat om de vraag: wat moeten we nu anders (beter) doen? Het gaat dus eerst om het vinden van de verklaring waarom cijfers zo zijn zoals ze zijn. Pas daarna wordt de te nemen actie bepaald.

Resumerend kan prestatiemanagement worden omschreven als het proces waarin sturing en bijsturing van een organisatie plaatsvindt door het zetten van de volgende stappen:

1. Vaststellen van de strategie van de organisatie. Deze stap kan worden gekarakteriseerd als een gezamenlijk proces van topleiding en managementteam. Hieruit wordt duidelijk hoe de organisatie zal inspelen op de veranderingen in de omgeving en wat de besturingsopgave is voor de top van de organisatie.

2. Identificeren van zoekvelden. Dat zijn onderwerpen waarop de organisatie anders of beter moet gaan presteren wil zij in haar strategische opzet kunnen slagen en die daarom ook wel kritieke succesfactoren worden genoemd.

3. Bepalen van de prestatie-indicatoren per afzonderlijk zoekveld. Hiermee worden de maatstaven bedoeld waarmee een zoekveld meetbaar kan worden gemaakt.

4. Het voorzien van prestatie-indicatoren van een targetwaarde. Met een targetwaarde wordt aan een indicator een meet- of toetsbare doelstelling toegekend. De indicator is dan compleet.

5. Opnemen van de gekozen set prestatie-indicatoren in een performance dashboard. Het gaat erom dat het dashboard (Organisatiecockpit) wordt voorzien van een beperkte set indicatoren waarmee de realisatie van de strategie kan worden gevolgd.

6. Het uitzetten van activiteiten in verschillende organisatie-onderdelen (afdelingen, groepen, teams, enz.). Door het uitvoeren van deze activiteiten wordt een bijdrage geleverd aan het realiseren van de gewenste indicatorwaarden.

7. Het rapporteren van de indicatorstanden en de trendmatige ontwikkeling daarvan. Op alle besturingsniveaus bespreken managers de indicatorstanden waarbij afwijkingen worden geanalyseerd. De trend speelt hierbij een belangrijk rol. Op het hoogste niveau wordt vooral de mate van realisatie van de strategie gevolgd, op de lagere niveaus wordt beoordeeld of de afgesproken acties zijn gerealiseerd.

8. Bijsturing van de organisatie. Er worden (nieuwe) acties ondernomen. Deze kunnen bestaan uit incidentele maatregelen dan wel het structureel verbeteren van de processen.

Bron: De cockpit van de organisatie - prestatiemanagement met behulp van scorecards, Leo A.F.M. Kerklaan

In het boek Resultaatgericht werken en zelfsturing onderscheidt Jos van Jaarsveld drie methoden voor prestatiesturing binnen zelfsturende teams:

1. Het cockpitmodel.

2. De verbetermeter.

3. Glass wall management.

(1) Het cockpitmodel

Het cockpitmodel is een eenvoudige methode om de prestaties van het team te bewaken. De belangrijkste resultaatgebieden van het team worden weergegeven als de cockpit van een auto. Als we met de auto onderweg zijn, houden we geregeld de snelheidsmeter in de gaten en kijken we af en toe naar de temperatuur- en benzinemeter of deze niet in het rode gebied van de meter komen. Via signaleringslampjes worden we er op gewezen als bijvoorbeeld het oliepeil te laag is of een deur niet goed gesloten is. Net zoals bij het besturen van een auto zal ook een zelfsturend team ook zijn prestatieindicatoren in de gaten moeten houden om te weten of er niet te sterk van de normen wordt afgeweken. Het voordeel van de cockpit is dat het een eenvoudig bewakingsinstrument is voor de teamprestaties en dat in één oogopslag duidelijk is welke prestaties voldoen aan de norm.

Loopt een indicator van het groene vlak terug naar het rode vlak dan zal het team actie moeten ondernemen om de afwijking te herstellen. Is de afwijking structureler van aard dan zal het team een gerichte verbeteractie moeten opzetten om de prestaties op de indicator te verbeteren. In dat geval kan de indicator naar de verbetermeter worden overgeheveld.

(2) De verbetermeter

De verbetermeter bevat een beperkt (3 à 4) aantal indicatoren die cruciaal zijn voor de teamprestaties en die verbetering behoeven. Hou het aantal te verbeteren indicatoren beperkt, omdat bij te veel gelijktijdige verbeteracties er van een daadwerkelijke verbetering meestal niets terecht komt. Kenmerkend voor de verbetermeter is dat er niet op slechts één aspect wordt verbeterd, maar dat verbeteringen in samenhang worden gerealiseerd. Zo kan men bijvoorbeeld een verbetering realiseren door de voorraadkosten te reduceren. Gaat dit echter ten koste van de levertijdprestatie, dan is er niet in samenhang verbeterd, maar aspectmatig, en wordt een sub-optimale situatie bereikt. Door beide aspecten in de verbetermeter mee te nemen en de verbeteringen een aantal punten toe te kennen, wordt in samenhang verbeterd. De puntenverdeling werkt als volgt. Het niveau over de laatste perioden, betekent geen verbetering en levert nul punten op. De maximaal te behalen verbetering per aspect levert honderd punten op. Bij drie verbeteritems zijn er maximaal driehonderd punten te behalen. Iedere verbetering die onder het maximaal haalbare ligt, levert ook punten op. (...) Met de verbetermeter wordt .... de relatieve prestatie gewaardeerd in plaats van op het al dan niet halen van de absolute doelstelling.

(3) Glass wall management

Het succes van prestatiesturing staat of valt met de gerichtheid op doelen en een heldere terugkoppeling van geleverde prestaties. Doelen en resultaten moeten transparant worden gemaakt voor alle belanghebbenden in de organisatie. Glass wall management is een methode om de transparantheid te realiseren. Konusuke Matsushita lanceerde het idee van Glass wall management om een open communicatie in een organisatie te realiseren. Door het 'etaleren' van doelen, resultaten en verbeteracties worden teamleden en andere organisatieleden beter geïnformeerd over het reilen en zeilen van de organisatie en wordt meer gebruik gemaakt van de uitwisseling van creatieve ideeën.

Bij Glass wall management wordt intensief gebruik gemaakt van 'resultatenborden' waarop relevante informatie van de teams geëtaleerd wordt. Glass wall management staat haaks op de traditionele stijl van leidinggeven waar  informatie over resultaten en het ingrijpen bij afwijkingen met name een management aangelegenheid is. In plaats van 'transparant leidinggeven' wordt de traditionele stijl ook wel 'black box management' genoemd. Bij deze laatste stijl is van open communicatie eigenlijk geen sprake. Hierdoor voelen de teamleden zich geen eigenaar van hun doelen en resultaten en zullen zij niet snel verbeterideeën aandragen. Glass wall management sluit perfect aan op de eisen voor prestatiesturing door teams. Het is een methodiek waarin de sturing van, voor en door teams goed tot uitdrukking komt. De teams meten hun eigen prestaties zelf, houden deze zelf bij op resultatenborden en geven de verbeteracties aan. De teamleden houden daardoor continu zicht op hun eigen prestaties en voelen zich ook eigenaar van deze resultaten. Het resultatenbord is voor hen een belangrijk visueel hulpmiddel om de resultaten periodiek als team te bespreken. Denk hierbij aan het (dagelijks) productieoverleg of het overleg over noodzakelijke verbeteracties.

Het moet zo opgesteld zijn dat de in's en out's van het team voor een buitenstaander direct duidelijk zijn: wat de belangrijkste doelen van het team zijn, de behaalde resultaten en hoe het team georganiseerd is, de lopende verbeteracties en wie de aanspreekpunten binnen het team zijn m.b.t. specifieke onderwerpen.

Bron: Resultaatgericht werken en zelfsturing, Jos van Jaarsveld

Bewaren

In NRC (22/03/2008) geeft André de Waal zijn visie op prestatiebeloning:

Het blijft me mateloos verwonderen dat bestuurders telkenmale uit armoede, uit gebrek aan creativiteit, naar het wapen van de prestatiebeloning grijpen om mensen te motiveren betere resultaten te halen.

Nu weer in het onderwijs, waar minister Plasterk (NRC Handelsblad, 17 maart) denkt met behulp van bonussen de leraren beter te laten presteren. Niet alleen is al sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw (!) bekend dat een prestatiebeloning een dissatisfier is (je vindt het normaal dat je een bonus krijgt maar bent ontevreden als je hem niet ontvangt), een prestatiebeloning is ook een immense belediging voor degene die deze zou moeten ontvangen. Immers, we zeggen hiermee als management dat wij denken dat een medewerker niet vooruit te branden is totdat we er extra geld tegenaan smijten.

Dit alleen al maakt een bonus niet effectief. Beter is om leraren een goed salaris te geven waarmee we zeggen dat we hem betalen voor de waarde van zijn inzet, en het extra geld niet te gebruiken voor een prestatiebeloning maar voor trainingen, studiereizen, organiseren van conferenties en dergelijke. Dit zal een hoop gesteggel schelen over de objectiviteit van de beloningscriteria (wat een illusie is), het plezier van leraren in hun werk verhogen, en de algehele kwaliteit van het onderwijs veel sneller doen stijgen.

Bron: Prestatiebeloning is een teken van armoede, André de Waal

Steven ten Have, Wouter ten Have en Astrid Bour beschrijven in het boek Organisatiebesturing: koers uitzetten en koers houden - balanceren met strategie en prestatie-indicatoren een aantal belangrijke aandachtspunten voor het ontwerpen en gebruiken van prestatie-indicatoren:

Prestatie-indicatoren 'dragen' de strategie en zijn de motor van besturing. [Als organisatie kun je] het effect van prestatie-indicatoren vergroten door een procedure voor ontwerp en gebruik te ontwikkelen waarin zowel de inhoud van de indicatoren als het proces dat belangrijk is om tot een gedeelde opvatting over en acceptatie van die inhoud te komen, voldoende aandacht te geven. De aanpak moet hierbij gericht zijn op:

• (Passende) prestatie-indicatoren ontwikkelen en inzetten bij strategische doelstellingen;
• Gekozen prestatie-indicatoren voorzien van een betekenis die wordt gedeeld door de managers en medewerkers die ermee moeten werken;
• De ingeburgerde financiële indicatoren aanvullen met niet-financiële prestatie-indicatoren;
• De geformuleerde prestatie-indicatoren aan de hand van een aantal criteria te toetsen op bruikbaarheid;
• Managers leren te werken met het nieuwe samenstel van indicatoren;
• Frequent (jaarlijks of tweejaarlijks) beoordelen of de gekozen prestatie-indicatoren nog steeds actueel of relevant zijn.

Volgens Steven ten Have, Wouter ten Have en Astrid Bour zijn er zes veelvoorkomende problemen bij het ontwerpen en gebruiken van prestatie-indicatoren:

1. Het ontbreken van duidelijkheid over de gekozen richting en prioriteitsstelling.

2. Een gebrekkige koppeling tussen de strategische doelen en prestatie-indicatoren en prestatie-criteria anderzijds.

3. Het ontbreken van samenhang tussen doelstellingen en indicatoren enerzijds en gedragsbeïnvloeders - in het bijzonder de beloning en waardering - anderzijds.

4. Een gebrek aan integratie tussen en onderlinge toetsing van de aan de uiteenlopende prestatie-indicatoren gekoppelde meetresultaten.

5. Het niet goed kunnen concretiseren van meetresultaten; het niet goed kunnen omzetten van meetresultaten in concrete verbeteracties.

6. Het moeilijk kunnen herformuleren van prestatie-indicatoren in het geval van herinrichting van bedrijfsprocessen of verandering van strategie.

Het blijkt cruciaal dat managers en medewerkers een gedeelde opvatting ontwikkelen over de relevantie, prioriteit en vooral betekenis van de te gebruiken prestatie-indicatoren. ...

Effectieve prestatiebesturing valt of staat met

• De kwaliteit van de gekozen indicatoren;
• De mate waarin men dezelfde betekenis hecht aan zo'n indicator;
• Het bewaken van en afrekenen op de gekozen criteria

Kwaliteit van de gekozen indicatoren

Prestatie-indicatoren moeten voldoen aan een aantal kenmerken:

• Vertaalbaar: een prestatie-indicator moet zijn afgeleid van de doelen van een organisatie.
• Meetbaar: een prestatie-indicator moet de mogelijkheid bieden om duidelijk te maken hoe gepresteerd is; de indicator moet een effect of een resultaat in zicht brengen.
• Beïnvloedbaar: prestatie-indicator moet de basis vormen voor concrete ingrepen en metingen en stuurinformatie opleveren.
• Begrijpelijk: prestatie-indicator moet helder en eenvoudig zijn voor de direct betrokkenen een juiste uitdrukking vormt van hetgeen men beoogt.
• Aanvaardbaar: de betekenis van de prestatie-indicator wordt gedeeld door de mensen die verantwoordelijk zijn voor en invloed hebben op te te meten prestaties.
• Aanpasbaar: prestatie-indicatoren kunnen eenvoudig en effectief worden aangepast aan interne of externe veranderingen daarom vragen.

De voor de voor prestatiebesturing te gebruiken indicatoren als samenstel gelden nog twee aanvullende kwalitatieve eisen: compleetheid en overzichtelijkheid.

Compleetheid betekent dat alle tegen de achtergrond van de doelstellingen en het functioneren van de organisatie relevante aspecten door de combinatie van prestatie-indicatoren zijn afgedekt.

Overzichtelijkheid betekent dat men in staat moet zijn het geheel van en de relaties (en mogelijke trade-offs) tussen de gebruikte indicatoren te overzien.

Bron: Organisatiebesturing: koers uitzetten en koers houden - balanceren met strategie en prestatie-indicatoren, Steven ten Have, Wouter ten Have en Astrid Bour

In het Handboek prestatiemeting - kwaliteit in kaart worden vijf redenen gegeven voor prestatiemeting

1. Transparant maken: verantwoording afleggen over de prestaties van een organisatie en hoe middeln zijn besteed.

2. Leren: de meting gebruiken als feedback over geleverde prestaties.

3. Afrekenen: de meting gebruiken om een organisatie er (financieel) op af te rekenen, bijvoorbeeld in de vorm van een boete of een bonus.

4. Vergelijken: prestaties vergelijken met soortgelijke organisaties (benchmarken).

5. Beoordelen: een oordeel vellen over het functioneren van een organisatie op basis van de geleverde prestaties.

Bron: Handboek prestatiemeting - kwaliteit in kaart

Bewaren

[Volgens Daan van Beek zijn] er vier factoren te zijn die een prestatiedoorbraak kunnen bewerkstelligen. Ze zijn daarbij ook zeer succesbepalend voor
business-intelligence-toepassingen en managementinformatie. De vier factoren zijn direct te koppelen aan de stappen plan, do, check en actualise:

1. Bepaal normen en targets, evalueer deze regelmatig en stel ze bij (plan, actualise).

2. Gebruik de informatie consequent voor analyse en actie (do).

3. Gebruik de informatie doelbewust om te verbeteren en te innoveren (do).

4. Spreek elkaar aan op zowel positieve als negatieve prestaties (check).

Als we kijken naar de PDCA, zien we op het eerste gezicht een simpel principe. In de praktijk blijkt de implementatie ervan echter niet eenvoudig.

Voor de PDCA-cyclus zijn goede indicatoren uitermate belangrijk en zij vormen feitelijk de eerste rode draad om de vier stappen aan elkaar te rijgen: bij het normeren (plan) en het evalueren en bijstellen van de normen (act), de analyse en actie (do) en het praten over de cijfers (check). Uit de studie blijkt overigens dat niet de indicatoren zelf, hoe hoog hun kwaliteit ook mag zijn, zorgen voor succes en een betere performance, maar de mate waarin deze in alle vier de stappen met dezelfde definitie worden gebruikt. Voorts blijkt focus op enkele indicatoren van groot belang: minder meten is meer weten.

Kritische prestatie-indicatoren (kpi’s): dit zijn indicatoren die de score weergeven op één actie of activiteit. Ze zijn direct gekoppeld aan strategische doelstellingen en verbetering hiervan kan de totale performance dramatisch verbeteren op meerdere prestatiegebieden, bijvoorbeeld het aantal minuten dat een vliegtuig te laat aankomt en het percentage nee-verkopen.

Kortom: een slechte score op een kpi, kan een cascade aan ellende veroorzaken.

Toets op echtheid kpi
Bij het bepalen van de doelstellingen en de normering ervan zullen we ons vooral en in eerste instantie moeten richten op het achterhalen van de belangrijkste kpi’s. Elke organisatie heeft er hiervan maar enkele ‘in huis’, en mede daarom zijn ze niet gemakkelijk te vinden.

Verschillende soorten indicatoren
Het is dus verstandig om duidelijk te krijgen welke soorten (prestatie-)indicatoren er zijn. Daarom hier eerst een opsomming van de soorten indicatoren, met een beschrijving:

(a) Kritische resultaat-indicatoren (kri’s): dit zijn indicatoren die op een breed resultaatgebied de score tonen die het resultaat is van meerdere acties, bijvoorbeeld de winstgevendheid van een bedrijf, klanttevredenheid of het ziekteverzuim;

(b) Prestatie-indicatoren (pi’s): deze indicatoren vertellen ons wat we moeten doen op één heel specifiek resultaatgebied. Ze zijn niet heel kritisch voor het bereiken van de uitvoering van de bedrijfsstrategie. Voorbeelden zijn: winstgevendheid van de top 10-klanten en procentuele groei in een bepaalde regio van de omzet;

(c) Indicatoren (ind): dit zijn meetpunten waarop het resultaat van een enkele actie zichtbaar wordt. Zij kunnen onderdeel zijn van kri’s, pi’s of kpi’s, maar zijn nauwelijks kritisch voor het bereiken van een betere performance. Voorbeelden hiervan zijn: aantal nieuwe klanten, bruto-omzet, aantal verloren klanten, aantal orders, enzovoort.

(d) Kritische prestatie-indicatoren (kpi’s): dit zijn indicatoren die de score weergeven op één actie of activiteit. Ze zijn direct gekoppeld aan strategische doelstellingen en verbetering hiervan kan de totale performance dramatisch verbeteren op meerdere prestatiegebieden, bijvoorbeeld het aantal minuten dat een vliegtuig te laat aankomt en het percentage nee-verkopen.

NRC-journalist Japke-D. Bouma beschrijft in het - grappige - artikel Al die processen op kantoor, daar gaat dit land kapot aan het woord 'proces' als jeukwoord. Herkenbaar en het verraad dat naar het (b)lijkt iedereen toch de essentie mist. Doet me denken aan de @procesje-klassieker "Elke organisatie heeft processen, het gaat er alleen om hoe je ze inricht". Ik zal nog even het plaatje erbij zoeken, maar hierbij alvast een leuk citaat uit het genoemde artikel:

‘Proces’ kan uit elke zin op kantoor worden geschrapt zonder dat iemand het zal missen. Behalve dan de mensen die niet weten wat ze doen op kantoor, die geen idee hebben wat er verder nog gaat gebeuren, die nergens op afgerekend willen worden en juist daarom het woord ‘proces’ gebruiken. Bestuurders en toezichthouders gebruiken vaak ‘proces’, let maar eens op. En toezicht houden, ho maar.

Bron: Al die processen op kantoor, daar gaat dit land kapot aan, Japke-D. Bouma

[Pascal Dennis pleit voor] standaards die anders zijn dan de traditionele standaards: complex, abstract en onveranderlijk. Standaards moeten juist eenvoudig,e, concrete en veranderbare instrumenten - beelden van 'wat er zou moeten gebeuren'. We beseffen dat de beste manier niet bestaat. Standaards veranderen op het moment dat we betere manieren vinden om het werk te doen. Bovendien betrekken we onze teamleden en teamleiders graag bij de ontwikkeling van onze standaards - zij kennen de werkzaamheden het best.

(...)

Bij strategy deployment is het plan de standaard. Een afwijking van een verwacht resultaat in het actieplan is dus een probleem dat moet worden opgelost.

Volgens Dennis zijn er bij standaarden vijf 'capaciteitsniveaus' te onderscheiden:

1. Niveau 0: Geen standaards; elke dag is een sprong in het diepe, en we hopen er maar het beste van.

2. Niveau 1: Er zijn standaards, maar niemand houdt zich eraan; de standaards kunnen in een ringband zitten of op een boekenplan staan, in een complexe productspecificatie zijn verwerkt of zelfs bij de lopende band hangen, maar ze worden gewoon niet nageleefd.

3. Niveau 2: Er zijn standaards, en men houdt zich er vaak aan; teamleden zijn betrokken bij de ontwikkeling van standaards, maar in de praktijk worden ze niet altijd even consistent nageleefd.

4. Niveau 3: Er zijn standaards, en men houdt zich eraan; als er een afwijking is, hanteert iedereen een gemeenschappelijke en gestandaardiseerde methode voor probleemoplossing.

5. Niveau 4: Evolutionair leren en beheersing van een groot aantal instrumenten, technieken en filosofieën die ontwikkeld zijn dankzij jaren van oefening en reflectie. Zulle beheersing bevordert de creatieve toestand die sommigen 'onbewuste competentie' noemen.

Bron: Getting the right things done - een praktische handleiding voor planning en uitvoering, Pascal Dennis