• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management Veranderen volgens Thijs Homan
Veranderen volgens Thijs Homan

veranderen change

Thijs Homan beschrijft in Veranderen als chaotisch proces zijn visie op de 'binnenkant van organisatieverandering' een belangrijk concept hierbij is dat van 'betekeniswolken': de percepties van de betrokkenen zijn doorslaggevend bij het al dan niet tot stand komen van verandering:

thijs homan veranderen chaos

We nemen u even mee naar een conferentieoord. Voor u ziet u een grote zaal waarin 400 mensen aan ronde tafels bij elkaar zitten. Ze zijn druk met elkaar te praten. Bij elke tafel staan flip-overs en daar wordt druk op geschreven. De sfeer lijkt goed. Er wordt gelachen. En ook bij tussentijdse rapportages van de tafels klinkt het enthousiasme door.

Waar u middenin bent gevallen, is een zogeheten Large Scale Intervention. Large Scale Intervensions, kortweg L.S.I.’s, staan voor een hele portfolio van veranderkundige interventiemethoden, waarbij het uitgangspunt is dat je beter met alle betrokkenen kunt praten dan over die mensen. L.S.I.’s zijn alles behalve Poolse landdagen. Door tal van vernuftige technieken is het mogelijk om zeer efficiënte gesprekken te voeren, ondanks dat je met zoveel mensen tegelijkertijd bezig bent.

De LSI waar u nu denkbeeldig naar zit te kijken, is inmiddels de vierde in een reeks. De eerste drie logen er niet om. Doordat LSI’s samen met al de betrokkenen worden voorbereid, kwam er een hoop narigheid ter tafel. Er heerste veel wantrouwen in de organisatie zo bleek alras. Er bestond grote ontevredenheid over de beloningen van medewerkers en over leidinggevenden die er zeer agressieve managementstijlen op na hielden. Ook was er onvrede over conflicten die alsmaar weer de kop opstaken en over medewerkers die slecht functioneerden zonder dat ze daarop worden aangesproken.

Dergelijke zaken die al jaren doorsudderen zonder dat er echt iets aan wordt gedaan, noemen we ook wel organisatierot. Duidelijk was dat de mensen door die organisatierot gewoon niet in staat waren om open naar verandertrajecten te kijken. De eerste drie events maakten het mogelijk om deze zorgen te uiten, zodat er ook concreet wat aan gedaan kon worden. Langzamerhand begon men daardoor meer open te staan voor de feitelijke veranderdoelen. En de vierde event leek dan ook al veel positiever te verlopen.

Zo tegen half elf was de eerste pauze. Iedereen naar de toiletten, alwaar zich in de het heren - toilet bij de urinoirs de volgende conversatie ontspon. ‘Wat een gezeik, hè?!’ Instemmend gebrom van de anderen. Uiteraard hadden de heren het niet over datgene wat ze op dat moment aan het doen waren, maar ging het over de zaal. ‘Heb je Piet gezien. Ik wist dat hij niet te vertrouwen was, maar dat het zo’n bruinwerker was, nee....’ Misschien herkent u dit type conversaties wel.

Wat hier in de herentoilet gebeurt lijkt onbelangrijk. Maar het tegendeel is het geval. Bij de klassieke veranderkunde wordt aandacht besteed aan twee factoren. Maar dit type urinoir-conversaties maakt zonneklaar dat er nog een derde factor in het spel is die mogelijk nog veel belangrijker is dan die eerste twee. Normaliter kijk je bij veranderingen altijd naar het te veranderen systeem: de organisatie, de divisie, de afdeling of een team. Dat is de eerste factor. Binnen dat systeem ga je dan na waar de pijn zit en waar verandering nodig is. 

Daarnaast let je op de veranderkundige acties die worden ondernomen: de workshops, de communicatie-uitingen of opleidingen. Dergelijke interventies zijn de tweede  factor. Wat je als veranderaar in feite doet, is deze twee factoren tegelijkertijd in de gaten houden. Je kijkt steeds of de veranderingen goed op gang komen in het te veranderen systeem. Lukt dat niet, dan schakel je op bij je veranderkundige acties. Om vervolgens de blik weer te richten op het te veranderen systeem: komt de zaak nu wel in beweging? Maar wat duidelijk wordt uit de gesprekken op de toiletten, is dat er dus nog een derde factor bestaat. En die factor zouden we willen betitelen als ‘betekeniswolken’.

Betekeniswolken zijn betekenissen, meningen, ideeën, gevoelens en beelden die leven bij grotere groepen mensen in de organisatie. Je kunt ook zeggen ‘wat gaat er rond in de organisatie?’ of ‘wat speelt er?’. Betekeniswolken kunnen over van alles gaan. Dus bijvoorbeeld: ‘Ach, dit is al de zoveelste reorganisatie. Volgende week komen ze weer met wat anders.’ Of: ‘Eindelijk gebeurt er iets!’ Of: ‘Ze roepen dit nu wel, maar binnenkort komt er weer een nieuw directieteam en dan waait er weer een andere wind.’

Wat we willen beweren, is dat die betekeniswolken het dichtst bij het gedrag van mensen staan. Als er in die betekeniswolken positieve geluiden leven over de organisatieverandering, dan is die verandering bij wijze van spreken een fluitje van een cent. Heerst er cynisme of wantrouwen, dan zal dat hoogstwaarschijnlijk leiden tot een geringe inzet voor de veranderdoelen.

Betekeniswolken staan niet los van mensen. Hoe mensen tegen de werkelijkheid aankijken, zit vooral tussen de oren en achter de neuzen van betrokkenen. Wat we hiermee bedoelen, is dat het vooral over de gesprekken gaat waarin men het met elkaar heeft wat er gaande is in de organisatie. In die gesprekken ontstaan, bestaan en veranderen betekeniswolken. Je zou daarom kunnen stellen dat ‘de organisatie is waar de discussies op dat moment over gaan’. In het verlengde hiervan zouden we willen beweren dat zolang de inhoud van de betekeniswolken niet verandert, er in feite geen sprake is van echte organisatieverandering. 

Wat je in de toiletruimte van het conferentieoord merkte, is allereerst dat er een betekeniswolk in de organisatie hing die van grote invloed was op de manier waarop men met het verandertraject omging. Namelijk: braaf meedoen met de sessies maar in de dagelijkse praktijk niet echt veranderen. Ten tweede kun je constateren dat je die betekeniswolk heel lastig kunt zien. Je voelt het onbewust wel, maar grijpbaar? Nee! Tegelijkertijd had die wolk weldegelijk een grote invloed op het gedrag van de betrokkenen. En ten derde besef je dat het zinloos is om de zaal in te lopen, de microfoon te pakken en hard te roepen dat men het niet bij het juiste eind had en dat men veel positiever tegen het verandertraject aan moest kijken. Want de zenders van de verandering bedoelen het juist allemaal zo positief. Waarom snapt niemand dat nou niet? Zo’n actie zou hoogstwaarschijnlijk contraproductief uitwerken. Maar wat dan wel? Want zonder beweging in die betekeniswolken kan het veranderproces nooit een succes worden.

Bron: Veranderen als chaotisch proces, Thijs Homan

Laatst aangepast op zaterdag, 20 juli 2019 06:53  

Imagination is more important than knowledge.

Albert Einstein

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 247 gasten online
Artikelen

organisatie functioneren leidinggevende niveau functioneert peter drucker

Banner
Banner

art of the start guy kawasaki

The Art of the Start
The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything
Guy Kawasaki

Bij Bol.com

Lean boekentips

Banner