Jeroen van den Berg Consulting voerde in 2006 een onderzoek uit naar prestatie-indicatoren op de logistieke werkvloer. Hieronder de belangrijkste conclusies uit het onderzoek, waarbij ik resultaten heb veralgemeniseerd door de toevoeging 'logisitiek' consequent weg te laten.

Op basis van het onderzoek is de conclusie dat het toepassen van prestatie-indicatoren leidt tot het tegelijkertijd realiseren van verbeteringen op drie doelstellingen: (1) een hogere productiviteit, (2) een verbeterde kwaliteit en (3) een hogere omloopsnelheid van de voorraad. In de praktijk is doorgaans vaak sprake van een wisselwerking tussen deze drie doelen, bijvoorbeeld dat een hogere kwaliteit ten koste gaat van de productiviteit of vice versa. Prestatie-indicatoren weten ban blijkbaar te doorbreken.

Het toepassen van prestatie-indicatoren heeft bepaalde effecten die tot betere prestaties leiden. Voorbeelden van dergelijke effecten zijn dat de medewerkers de doelstellingen beter gaan begrijpen, dat ze meer gemotiveerd zijn om goede prestaties te leveren of dat ze actief gaan meedenken over verbeteringen. Volgen Jeroen van den Berg Consulting hebben prestatie-indicatoren drie belangrijke effecten die min of meer onafhankelijk van elkaar optreden, maar alledrie bijdragen aan beter prestaties:

(1) Weten
- De medewerkers (lees management en werkvloer) hebben een representatief en actueel beeld van de geleverde prestaties.
- De medewerkers kennen de ondernemingsdoelen en waarden en begrijpen hoe hun prestaties bijdragen aan deze doelen.
- Operationele knelpunten en de onderliggende oorzaken zijn snel zichtbaar.

(2) Motiveren
- De medewerkers beschouwen de prestatie
- indicatoren als middel om prestaties te verbeteren en niet als instrument om hun werkzaamheden te controleren.
- De prestatie-indicatoren zijn een levendig onderdeel van de dagelijkse operatie. De medewerkers zijn gemotiveerd om goede scores te realiseren op de prestatie-indicatoren.
- De medewerkers ervaren dat goede prestaties daadwerkelijk bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Een noodzakelijke voorwaarde is dat de doelstellingen van de verschillende afdelingen op elkaar zijn afgestemd.

(3) Optimaliseren
- De medewerkers begrijpen de verbanden tussen de prestatie-indicatoren en de bedrijfsresultaten. Derhalve zijn ze in staat om zelfstandig beslissingen te nemen die de algehele bedrijfsresultaten ten goede komen. 
- De medewerkers zijn opgeleid in het beoordelen van de resultaten, het interpreteren van gedetaileerde managementinformatie en het analyseren van de onderliggende oorzaken.
- De prestatie-indicatoren zijn verankerd in een continue-optimalisatiecyclus, bijvoorbeeld de bekende Deming-cirkel.

"Als de prestatie-indicatoren eenmaal zijn ingevoerd begint het dagelijkse gebruik, het performance management. Een best practice is het gebruik van een meetmodel om de prestatie-indicatoren automatisch te berekenen. Het meetmodel mag in Excel of in een zogenaamd business intelligence systeem ontwikkeld worden. Bedrijven die de prestatie-indicatoren met de hand berekenen of gebruik maken van de standaardrapportages uit het ERP, TMS of WMS zijn daarentegen minder succesvol.

Behalve de prestatie-indicatoren dient het management ook te beschikken over managementinformatie die de onderliggende details blootleggen. Deze informatie helpt om de oorzaken van knelpunten en tegenvallende prestaties te achterhalen. Het blijkt dat de bedrijven die deze details electronisch beschikbaar hebben, succesvoller zijn dan bedrijven die niet over details beschikken of die ze op papier bekijken. In het bijzonder de bedrijven die de gegevens via een dashboard benaderen met directe drill-downs naar de onderliggende details, scoren goed.

(...)

IT-systemen maken het gemakkelijker om prestatie-indicatoren te berekenen en te rapporteren. Dit helpt om de prestaties frequenter terug te koppelen. Het is een best practice om de prestatie-indicatoren binnen een dag te rapporteren. Dit geeft betere resultaten dan wekelijkse of maandelijkse rapportages. Uiteraard spreken actuele cijfers meer tot de verbeelding doordat men zich de oorzaken beter kan herinneren.


Een controverse is het rapporteren van de prestatie-indicatoren van individuele medewerkers. Vaak wordt dit geassocieerd met een big brother die de medewerkers voortdurend controleert. Het blijkt echter dat bedrijven die individuele prestaties meten betere scoren. Bovendien helpt het om de individuele prestaties openbaar te maken aan alle medewerkers, bijvoorbeeld door een lijst aan de muur. Het openbaar maken leidt niet aantoonbaar tot grotere sociale druk. Wel valt op dat het de medewerkers een betere overzicht geeft van de totale prestaties waardoor ze actiever meedenken over procesoptimalisaties.

Ver-van-mijn-bed-show
Het meten van individuele prestaties betekent niet noodzakelijk dat de medewerkers daarop ook beoordeeld zouden moeten worden. Vaak werken de medewerkers samen in teams van vijf tot tien man en is men van elkaar afhankelijk. Het blijkt dat bedrijven die de medewerkers beoordelen op teamresultaten significant succesvoller zijn met prestatie-indicatoren dan bedrijven die beoordelen op individuele, afdelings- of bedrijfsresultaten. In het bijzonder de twee laatstgenoemde criteria scoren matig. Blijkbaar zien de medewerkers dit vooral als een ver-van-mijn-bed-show."

Bron: Best Practices in Prestatie-indicatoren, Jeroen van den Berg Consulting