Boudewijn Overduin en Jos Arets bepleiten in hun boek Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering het managen van de performance door zgn. driedimensionaal te managen: het management heeft hierbij als taak heeft om de omgeving effectief in te richten, zodat de organisatie en processen sturend zijn voor het realiseren van organisatieresultaten door de performer(s):

Het begrip performance omvat het gedrag én het resultaat. Onder gedrag verstaan we alle activiteiten die performers uitvoeren om resultaten te boeken. Het gedrag wordt uitgedrukt in een werkwoord. Op de keper beschouwd vormt het gedrag de kosten die de organisatie maakt om de voorspelde resultaten te boeken.

Het resultaat laat waarde achter. In tegenstelling tot gedrag (werkwoord) wordt een resultaat uitgedrukt in een zelfstandig naamwoord. Daardoor is een resultaat tastbaar; u kunt een resultaat als het ware 'vasthouden'. Een resultaat verdwijnt niet. Gedrag wel.

Observeren van gedrag

Gedrag is slechts een beperkte voorspeller van de manier waarop mensen resultaten boeken. Gedragsdimensies zoals 'druk kijken of doen', 'altijd haast lijken te hebben', 'met gefronste wenkbrauwen achter de laptop zitten', 'vaak afspraken afzeggen' zijn maar fragmenten die worden geobserveerd. De gemiddelde manager ziet maar af en toe, gefragmenteerd, de performer in actie. En het blijkt dat performers zich anders gedragen wanneer ze worden geobserveerd. Zeker door managers! Gedrag is alleen van belang als dit bijdraagt tot de gewenste resultaten. Te veel nadruk op gedrag leggen levert bij veel performers gevoelens van subjectiviteit op. Er is namelijk vaak ook een perceptieverschil tussen het waargenomen gedrag door de manager en de eigen waarneming door de performer.

De noodzaak om performers op gedrag te beoordelen neemt toe naarmate minder werktijd van medewerkers kan worden verklaard door vastgelegde resultaten (targets). (...) Hanteer als vuistregel dat het nodig is om 80% van de te besteden werktijd vast te leggen via resultaten met toegevoegde waarde. Hoe lager het percentage van de werktijd van individuele medewerkers kan worden verklaard door resultaten, des te groter de behoefte die managers ervaren om te sturen op gedrag. Gedrag is dan nog het enige houvast...

Taken versus gedrag

De waarde van gedrag mag niet worden onderschat. Gedrag is immers nodig om de beoogde resultaten te boeken. Om echter niet in de valkuil te trappen van subjectiviteit en fragmentatie kunt u beter de nadruk leggen op het beoordelen van taken. Taken zijn de stappen, die de performer moet uitvoeren om de gewenste resultaten te bereiken. Via deze taken kunt u ook performance-eisen vastleggen over de uitvoering. Denk aan eisen die worden gesteld aan service-gerichtheid, samenwerken, en dergelijke. Als deze performance-eisen cruciaal zijn voor de organisatie, legt ze dan vast als te behalen resultaten. Dat kan dus ook uitstekend met klantgerichtheid, partnerschap en dergelijke.

(...)

Het is niet zo eenvoudig de job performance te beïnvloede, en daarmee indirect de resultaten. In de onderstaande figuur zie je de lagen waar je als manager 'doorheen moet' voordat je het concrete niveau van de job performance bereikt. Die moeten als het ware worden gepasseerd om het niveau van de job performance te bereiken. Het is daarom niet verwonderlijk dat veel managers en organisaties moeite hebben om op het niveau van de concrete uitvoering de performance te verbeteren. Dat komt onder meer door het verschil tussen job performance en performer. Dit is de kern van de performanceparadox. De performer verbeteren, leidt niet automatisch tot een verbeterde job performance.

Als gevolg van de performanceparadox bestaat het risico dat de organisatie de nadruk legt op het verbeteren van de performance van de organisatie via de performer, en wel door trainingen en opleidingen. (...) Sturen op gedrag is niet vreemd of verkeerd. Het is alleen minder effectief dan sturen op vastgestelde output.

Eendimensionaal managen

Vaak wordt eenzijdig de nadruk gelegd op de performer om prestaties van organisaties te verbeteren. De belangrijkste vraag die het management dan stelt is: 'Hoe kun je de performer verbeteren?' In plaats van de vraag: 'Hoe kun je de performance van de organisatie verbeteren?'.

Eendimensionaal managen is het eenzijdig benadrukken van de performer om performanceproblemen of kansen aan te pakken. Door eendimensionaal te managen leiden managers (en adviseurs) zichzelf om de tuin. Slechts in 20 procent van de gevallen ligt de oorzaak bij de performers; in 80 procent bij de omgeving. ... Eendimensionaal managen wordt versterkt door de performanceparadox én door het sturen op gedrag in plaats van resultaten.

Driedimensionaal denken over performance

Omgevingsfactoren worden gevormd door twee andere dimensies: organisatie en processen. Samen met performers ontstaan dan drie dimensies, die in samenhang met elkaar moeten worden gemanaged. Bij onvoldoende samenhang functioneren deze dimensies onafhankelijk van elkaar met negatieve gevolgen voor de performance van de organisatie. Daarom spreekt Rummler over een optimale performance in het snijpunt van de drie dimensies, te weten organisatie, processen en performers. De omgeving (gevormd door de organisatie én de processen) is dan zodanig ingericht dat de performers worden gestuurd om de gewenste organisatieresultaten te realiseren. Omgeving stuurt dan gedrag. Het is met andere woorden de taak van de manager om de omgeving effectief in te richten, zodat de organisatie en de processen sturend zijn voor het realiseren van resultaten door de performance. Dat is de kern van driedimensionaal managen, waarmee de performanceparadox wordt voorkomen.

Driedimensionaal managen van performance

Performance dient driedimensionaal te worden gemanaged. Dan is het wel nodig om iedere dimensie op zichzelf effectief in te richten en ze tegelijkertijd op elkaar af te stemmen.

(1) De organisatie

Een organogram maakt hiërarchische lijnen goed zichtbaar. Ook zijn de functies van de afdelingen herkenbaar. (...) De organisatie is de eerste dimensie waarop de performance kan worden beïnvloed. Op organisatieniveau wordt dan gekeken naar vraagstukken als strategie en organisatiestructuur. En dat steeds consequent terugredenerend vanuit de vereiste output van de organisatie.

Om de organisatie effectief te kunnen inrichten moet je onder andere de volgende vragen stellen:

• Is de strategie effectief en vertaald naar doelen en targets (organisatieresultaten)?
• Zijn de vereiste organisatieresultaten in de organisatie effectief verbonden met de processen en de performers?
• Is de organisatiestructuur een effectief antwoord op de vereiste output van de organisatie?

(2) Processen

De processen vormen de tweede dimensie; we leggen ze als een laag over de organisatiestructuur heen. ... De processen dienen, mits goed ingericht, de verbindingen te vormen tussen de verschillende organisatieonderdelen. Effectief ingerichte processen bieden de garantie dat de output van het ene organisatieonderdeel de input vormt voor de andere. Ook daarbij moet weer consequent worden teruggeredeneerd vanuit de vereiste output van de organisatie.

(...)

Om de processen effectief te kunnen inrichten, moet je onder andere de volgende vragen stellen:

• Zijn alle processen consequent verbonden met, dan wel afgeleid van, de vereiste output van de organisatie; ofwel: zijn ze klantgedreven?
• Zijn de processen zodanig efficiënt en effectief ingericht dat onnodige doublures en/of fouten worden vermeden?

(3) Performers

De performers vormen de derde dimensie. ... Op het niveau van de performer moet je onder andere de volgende vragen stellen:

• Zijn de performers van de juiste input voorzien?
• Is de vereiste output gedefinieerd?
• Zijn de eisen aan de te leveren performance duidelijk?
• Krijgen zij tijdig de juiste feedback over de voortgang van de performance?
• Is de selectie en beloning van de performers effectief geregeld?
• Worden de vereiste competenties geïnventariseerd en is de training bij een geconstateerde gap beschikbaar?

Het managen van de samenhang

Om de samenhang te managen van de performance van organisaties, gebruiken we het Negen-velden-model van Rummler. In deze negen velden zijn de drie performanceniveaus of -dimensies in samenhang gebracht met de performancebehoeften: doelen, ontwerp en management.

(a) Doelen: op ieder performanceniveau (organisatie, processen en performers) is het nodig om doelen te formuleren die zijn afgeleid van de behoeften van de klanten in termen van service, kwaliteit, kwantiteit, kosten, en dergelijke

(b) Ontwerp: om de vereiste organisatieresultaten te behalen, dient op alle drie niveaus een functioneel ontwerp te worden gemaakt.

(c) Management: sturing van de organisatie, de processen en de performers is noodzakelijk om de gewenste output te halen.

Het Negen-velden-model vereenvoudigt het driedimensionaal managen. Het biedt de mogelijkheid om op systeemniveau naar het functioneren van organisaties te kijken. Niet ieder onderdeel afzonderlijk is van belang, maar de samenhang waarmee de performancevariabelen (organisatie, processen en performers) in verband worden gebracht met de performancebehoeften (doelen, ontwerp en management).

Bron: Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering, Boudewijn Overduin & Jos Arets

Bewaren