Teun Hardjono en Renco Bakker signaleren een rode draad in de definities van processen: het gaat bij processen om een ordening van activiteiten, de start wordt gevormd door input, het proces zelf transformeert deze input tot output, en voegt zodoende waarde toe aan het (deel)product ten behoeve van de klant.

Ordening van activiteiten
Het gaat om het bijeenbrengen van een serie of groep van activiteiten die verband met elkaar houden

Ordening naar producten en diensten
Het verband tussen deze serie of groep van activiteiten wordt gevormd door hun bijdrage aan producten of diensten. Of de activiteiten binnen een afdeling worden uitgevoerd of binnen een bepaalde tijdsperiode plaatsvinden, is dus niet relevant. Het gaat om alle activiteiten die nodig zijn om een bepaald product of bepaalde dienst voor te brengen.

Volgordelijkheid en afhankelijkheid
Het verband tussen de activiteiten wordt stapsgewijs aangegeven en afhankelijkheden worden in de juiste volgorde geplaatst. Zodoende wordt duidelijk welke stappen de voorwaarden vormen voor de overige, en welke stappen dus kritisch zijn voor het verloop van het verdere proces.

Vaste structuur
Ieder proces kan in drie aspecten worden verdeeld, namelijk input, transformatie en output.

Input
Input zijn middelen, gebeurtenissen, signalen of triggers die een proces nodig heeft om een product voort te brengen. Input geeft de beginsituatie weer, en is in feite de aanleiding tot het proces. Dit kan zijn een halffabrikaat dat verwerkt moet worden of informatie die aanleiding geeft handelingen te gaan verrichten.

Transformatie
De input moet worden verwerkt tot output. Dit is de transformatie: het bewerken van de input tot de uiteindelijke output, door het toevoegen van waarde.

Output
De output is datgene wat het proces uiteindelijk voortbrengt. Dit kan een eindproduct zijn voor de klant, maar ook een deelproduct dat op zijn beurt input is voor een volgend proces.

Waardetoevoeging
Tijdens de transformatie wordt aan de input waarde toegevoegd. Er worden tijd, energie en kosten gespendeerd om de transformatie te doen plaatsvinden. Deze tijd, energie en kosten zijn daarna blijvend geïncorporeerd in het product. De waarde wordt toegevoegd voor de klant, extern of intern, en uiteindelijk ook door hem beoordeeld. Een proces kan worden gezien als een value chain, waarbij iedere stap bijdraagt in de totstandkoming van een product of dienst en waarde toevoegt ten opzichte van voorafgaande stappen.

Consumers of resources
Processen kunnen worden uitgedrukt en doorgelicht in termen van toegevoegde waarde, maar ook in termen van kapitaal, mensen, tijd, gereedschap/hulpmiddelen en materiaal dat vereist is om die waarde te produceren. Deze resources zijn nodig om de procesprestaties te kunnen verrichten en de input tot output te kunnen transformeren.

Interfaces en interdependenties
Doordat processen afgebakend zijn, is er altijd een proces dat eraan voorafgaat, een proces dat erop volgt, een proces dat het bestuurt, een proces dat het ondersteunt, enzovoorts. De identificatie van deze raakvlakken en aansluitingen tussen processen zijn kritisch en cruciaal voor de besturing en de beheersing ervan, en uiteindelijk zeer bepalend voor de effectiviteit en efficiency van de totale set voortbrengingsprocessen en daarmee de organisatieprestatie. Als een organisatie de afhankelijkheden niet goed in kaart heeft gebracht, kan dat leiden tot suboptimalisatie (een verbetering in een deelproces met een ongunstig effect op een ander proces, waardoor de totaalprestatie vermindert).

Ga in de rivier van activiteiten staan, sla ergens een paal in de bedding en een aantal meters verderop nog eentje. Tussen de palen bevindt zich het proces.

Fred Nickols

[Bovenstaande] uitspraak komt voort uit de opvatting dat processen gezien kunnen worden als stromen van activiteiten die over functionele grenzen en organisatiegrenzen heen vloeien. Processen beginnen in deze opvatting vaak ver stroomopwaarts (bij de toeleverancier, enz.) en houden ergens stroomafwaarts op (bij de klanten van de klanten, enz.). Een proces is daarom niet meer en niet minder dan 'een gemarkeerd segment in een grotere activiteitenstroom'. De kunst van idenitificatie is daarom niet alleen de processen te ontdekken, maar expliciet aan te geven, markeren, waar de activiteitenverzameling zich op richt, waar zij begint en waar zij eindigt.

Afhankelijk van de definitie en benaderingswijze kunnen processen op verschillende manieren onderscheiden, benoemd, ingedeeld, geordend en gemarkeerd worden.

Hardjono en Bakker bespreken vier belangrijke procesordeningsprincipes:

(1) Primaire, ondersteunend of besturingsprocessen

(2) Functionele, functieoverstijgende en organisatieoverstijgende processen

(3) Strategische, tactische en operationele processen

(4) Organisatie en managementprocessen

(1) Primaire, ondersteunend of besturingsprocessen

Een veelgebruikte ordening is op basis van het doel waarvoor de met een proces voortgebrachte producten of diensten worden gebruikt.

Primaire processen
Processen die resulteren in een product of dienst, bestemd voor de externe klant. Deze processen zijn vaak direct ordergerelateerd: ze worden gestart op basis van een overeenkomst tot levering van een product of dienst met een klant. Een primair proces houdt verband met de business van de organisatie en is direct gekoppeld aan een product en eventueel een markt (product/markt-combinaties).

Ondersteunende processen
Processen die producten of diensten voortbrengen die onzichtbaar zijn voor de (uiteindelijke) externe klant, maar wel essentieel zijn voor het effectief kunnen uitvoeren van het primaire proces. Ze hebben een interne klant die werkzaam is in het primaire proces.

Besturingsprocessen (ookwel: conditionerende processen, management processen)
Processen die de omstandigheen creëren waaronder de primaire en ondersteunende processen kunnen worden uitgevoerd.

(2) Functionele, functieoverstijgende en organisatieoverstijgende processen

Een andere indeling is op basis van het aantal betrokken organisatie-onderdelen of zelfs organisaties:

Functionele processen
Proces dat geheel binnen één functiegebied of afdeling wordt uitgevoerd, zonder raakvlakken met andere afdelingen. De afdelingsgrenzen vormen de procesbegrenzing.

Functieoverstijgende processen
Processen waarbij meerdere functionele afdelingen tezamen werken aan één eindproduct.

Organisatieoverstijgende processen
Processen die niet binnen één organisatie worden uitgevoerd, maar waaraan meerdere organisaties deelnemen. De benadering en begrenzingworden niet vanuit de organisatie, maar vanuit de bedrijfskolom of de keten aangegeven.

(3) Strategische, tactische en operationele processen

Strategisch niveau
Processen gericht op het formuleren van beleid en strategie, gevolgd door de uitvoering en controle daarvan. Het strategisch niveau geeft kaders aan waarbinnen het tactische niveau moet opereren.

Tactisch niveau (ookwel: besturingsniveau)
Processen die horen binnen één van de vier functionele gebieden: marketing, technologie, personeel & organisatie en informatie.

Operationeel niveau (ookwel: uitvoerend niveau)
Activiteiten die worden verricht met een directe bijdrage aan de vorming en totstandkoming van het eindproduct zoals dat door de klant zal worden geleverd.

(4) Organisatie en managementprocessen

Organisatieprocessen
Processen die betrekking hebben op onderdelen van organiseren. Organisatieprocessen kunnen in drie categorieën worden ingedeeld: werkprocessen, gedragsprocessen en veranderingsprocessen.

Managementprocessen
Processen die managers van de organisatie helpen de organisatie op te bouwen, vorm te geven en aan te sturen zodat de doelstellingen van de organisatie worden bereikt. Managementprocessen kunnen in drie categorieën worden ingedeeld: richtingbepalende processen, onderhandelings- en verkoopprocessen en monitorings- en besturingsprocessen.

Bron: Management van processen, Teun Hardjono, Renco Bakker