• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management
Management
Bloempjes van Catharina
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Catharina de Grote

De term 'bloempjes van Catharina' verwijst naar Catharina de Grote (1729-1796), tsarina van Rusland. Het verhaal gaat dat zij op een van haar wandelingen in de tuin een mooie bloem zag. Omdat ze niet wilde dat deze bloem vertrapt wordt, roept ze een soldaat en geeft hem de opdracht om naast het bloempje te gaan staan om zo te vermijden, dat iemand erop zal trappen. Na enige tijd wordt de soldaat afgelost door een tweede. Jaren gaan voorbij. Nog steeds houdt een soldaat de wacht op dezelfde plek, maar inmiddels is er geen bloempje meer te zien. Bij navraag waarom hij daar staat weet eigenlijk niemand het. Maar ze laten hem daar staan, want er zal toch wel een reden voor zijn.

De 'bloempjes van Catharina' zijn een metafoor voor het verschijnsel dat zich in veel organisaties voorkomt van ingesleten werkmethoden die worden verklaard met de opmerking: “Ach, zo deden we het altijd al, ik weet eigenlijk niet precies waarom we dat zo doen”. Het gaat dus om gedragsgewoonten, ingesleten handelingspatronen, waar vaak op dit moment geen reden meer is.

Bron: Bloempjes van Catharina - in een organisatie

 






Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:28  
PDCA-cyclus (Deming-cirkel)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Deming-cirkel PDCA-cyclus

Werken met processen is sturen op resultaten. Aan de basis van elk proces ligt een regelkring waarin permanent bewaakt wordt of het beoogde resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt. De meest gebruikte regelkring bij pocesbesturing is de PDCA–cirkel, waarbij "PDCA" staat voor 'Plan' (plannen), 'Do' (uitvoeren), 'Control' (meten) en 'Act' (bijsturen). Dit concept is in de jaren vijftig ontwikkeld door dr. W. Edwards Deming en wordt daarom wel de Deming-cirkel genoemd.

De kern van PDCA is dus een viertrapsraket, waarbij je eerst een plan maakt met de resultaten die je wilt bereiken (plan). Vervolgens ga je aan de slag met het uitvoeren van het plan (do). Zodra je resultaten boekt, vergelijk je deze met wat je had willen bereiken (control). Op basis van de uitkomst van de vergelijking, neem je maatregelen (lees: bijsturen) om de resultaten alsnog te bereiken (act).

De PDCA–cirkel bevat de meest essentiële stappen van besturing in het algemeen en van procesbesturing in het bijzonder.

Laatst aangepast op zondag, 31 december 2017 08:18  
Veranderen volgens De Caluwé
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

verandering veranderen change caluwé

In de veranderkunde zijn 5 verschillende manieren van denken en doen te onderscheiden:
- geeldrukdenken: denken vanuit machtsvorming en machtsverschillen
- blauwdrukdenken: denken vanuit ratio en structuur
- rooddrukdenken: denken vanuit onderlinge menselijke relaties en cohesie
- groendrukdenken: denken vanuit leren, ontwikkelen en professionaliseren

De 5 werelden komen overal voor. Ze hebben ook een schaduwkant en botsen vaak onderling. Ideale organisaties kunnen met deze strijdigheden omgaan. De grootste bedreiging is eenzijdigheid: bepaalde kleuren te veel, andere te weinig. Elke manier van denken past goed bij een bepaalde context en verandering. Voor individuen zijn meestal 1 of 2 van de kleuren favoriet, voor 1 of 2 denkmanieren zijn ze juist allergisch. Veranderaars kunnen leren de eigen manieren te relativeren en gevoel te ontwikkelen voor kleuren waarvoor zij allergisch zijn.

Volgens De Caluwé gaat het in de prakijk niet altijd goed met zijn model:"Soms wordt het model niet goed toegepast. Dan worden bijvoorbeeld alleen de kleuren gebruikt om iets een label te geven, en wordt er verder niets mee gedaan. Dan heb je er nog niets aan. De kleuren zijn juist bedoeld om de complexiteit te leren zien, en hoe de dynamiek ertussen is."

Léon de Caluwé en Hans Vermaak (1999) hebben de grote verscheidenheid in het denken over organisatieverandering verder verfijnd en gegroepeerd. In feite integreren zij alle verschillende benaderingen in vijf manieren van denken over veranderen. Elke manier van veranderen correspondeert met één van de vijf kleuren: geel, blauw, rood, groen en wit. Het kleurendenken wordt gebruikt als een vijf kleurenpalet (vijf strategieën) waar de veranderaar een keuze uit kan maken. Volgens Caluwé en Vermaak zijn werkbare veranderstrategieën gebaseerd op de dominantie, het leidend zijn van één kleurdruk: de basiskleur. Dit houdt in dat een veranderingsstrategie gebaseerd is op de denkbeelden van één kleur.

(1) Geel ('Geeldrukstrategie'): richten van opvattingen, belangen, conflict en macht

(2) Baluw: doelgericht veranderen

(3) Rood: het beste uit mensen naar voren halen

(4) Groen: veranderen door leren

(5) Wit: individueel en autonoom veranderen

Geel denken verwijst naar de politieke metafoor en naar het denken over belangen, conflicten en macht in veranderingsprocessen. Beslissers manoeuvreren en proberen heersende opvattingen en machtsprocessen te beïnvloeden. De geeldrukstrategie is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. Het geeldrukdenken symboliseert het streven om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Doelen stellen, beleid bepalen, het programma formuleren gebeurt door het creëren van draagvlak, belangen te bundelen, win-win situaties te creëren, en door het politieke machtsspel en onderhandelen. Het gele veranderingsstraject is moeilijk te structureren en te plannen. Het kan worden gezien als een onderhandelingsarena waarin uiteenlopende belanghebbenden zijn vertegenwoordigd. Verandering vindt daarom plaats als men erin slaagt belangen bij elkaar te brengen en win-win situaties te creëren.

Blauw denken verwijst naar het rationeel ontwerpen en implementeren van een verandering, zoals een projectmanagementaanpak. Daarin wordt het veranderingsproces in stappen opgeknipt en uitgevoerd. De wijze van verandering is rationeel: eerst denken en daarna doen.

Rood denken richt zich op het veranderen van de zachte aspecten in een organisatie, zoals de managementstijl, de personeelsamenstelling en de competenties. Daarbij wordt gebruik gemaakt van HRM-instrumenten, zoals belonen, beoordelen, bevorderen, groeien en saneren. De rooddrukstrategie gebruikt het feit dat mensen gemotiveerd worden iets te doen als ze in ruil daarvoor iets terug krijgen.

Groen denken richt zich op het lerend vermogen van organisaties.  Bij de groendrukstrategie wordt ervan uitgegaan dat verandering plaatsvindt als organisatieleden gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht en als hen effectieve manieren aangereikt worden om een andere manier van doen aan te leren. De weg naar de beoogde uitkomst wordt gekenmerkt door het creëren van leersituaties. Het afdwingen van de verandering is contraproductief. Mensen moeten gemotiveerd in leersituaties gebracht worden om zo effectief mogelijk te kunnen veranderen.

Wit denken gaat ervan uit dat een organisatie een complex levend systeem is met zelforganiserend vermogen in een flux van verandering en beperkte voorspelbaarheid en beïnvledbaarheid. De mens is autonoom en beslist zelf of hij wil veranderen. Beslissers hebben daarop weinig tot geen invloed: the better argue their case. De witdrukstrategie is afgeleid van de chaostheorie, of de theorie van de complexiteit. Bij deze theorieën draait het om levende complexe systemen met een beperkte voorspelbaarheid. Een centraal begrip binnen deze context is zelforganisatie. Het zelforganisatieproces omvast het ontstaan van nieuwe structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-, leer- en evolutieprocessen. Het systeem hervindt vervolgens zelf zijn optimale dynamische evenwicht. De centrale gedachte is dat een organisatie zich op eigen kracht ontwikkelt, en vindt zelf de meest effectieve manier om tot iets te komen.

De Caluwé en Vermaak onderscheiden zes factoren die leiden tot een 'juiste' keuze voor een bepaalde veranderstrategie: (1) beoogde uitkomst, (2) stand van zaken, (3) verschil tussen huidig en gewenst, (4) weerstand en blokkades, (5) stijl van de veranderaar en (6) ervaring.

Veranderen is te beschouwen als het realiseren of mogelijk maken van (beoogde) uitkomsten; het gaat erom bewust interventies te plegen om de richting van de verandering te beïnvloeden. Het is niet een kwestie van weten waar je heen ging, als je er aangekomen bent, er is een veranderidee vooraf dat richtinggevend is, dat gaandeweg concreter wordt en dat moet lijken op de werkelijke uitkomsten aan het eind van het verandertraject.

Het verschil tussen huidig en gewenst

Caluwé en Vermaak zien het verschil tussen huidig en gewenst als zijnde de vraag: verbeteren of vernieuwen? Verbeteren is hetzelfde steeds beter doen. Vernieuwen is denkkaders doorbreken en ter discussie stellen. Beter iets anders doen dus. Het belang van het onderscheid tussen vernieuwen en verbeteren ligt in het feit dat het de te kiezen veranderstrategie al een beetje typeert. Verbetering zal leiden tot een blauwe veranderstrategie bij een blauwdrukomgeving. Een betere HRM-aanpak (rode strategie) in een persoonsgerichte organisatie (rooddruk organisatie). Vernieuwen zal leiden tot een andere kleur strategie dan de huidige dominante kleur van de organisatie.

Weerstand en blokkades

Weerstand kan worden gezien als alle krachten die bijdragen aan de stabiliteit in de persoonlijkheid of in de sociale systemen. Het is een normaal en waardevol verschijnsel dat ons waarschijnlijk behoedt voor chaos. Weerstand tegen geplande verandering komt voor op drie niveaus: individueel niveau, groepsniveau en organisatieniveau. Weerstand op individueel niveau wordt gezien als psychologische barrières: angst voor het onbekende, lage waarderingstolerantie, desinteresse van de manager, gebrek aan vertrouwen in anderen, behoefte aan veiligheid, wens tot status quo. Weerstand op groepsnivea wordt gezien als groepsdynamische processen. Weerstand op organisatieniveau zijn symptomen van culturele aard of symptomen van politieke aard.

Bron: Management Team, 08-10-2010 "Léon de Caluwé in 1345 woorden", Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach, De Contingentietheorie en Advies over Veranderstrategie (2005), Tom de Kort

 

Laatst aangepast op zondag, 04 november 2018 08:26  
Functional Service Management (FSM)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

FSM logo

De makers van ISM (Integrated Service Management) hebben ook voor functioneel beheer een procesmodel op de markt gebracht: FSM. 'FSM' is de afkorting staat van Functional Service Management en is een procesmodel dat bestaat uit zes processen:

fsm model processen

  1. Contract Management (CM); vastleggen van de gewenste serviceverlening en maken van afspraken met de klant en de partijen die (delen van) de serviceverlening realiseren. Contractmanagement zorg ook voor de aansturing van de levering.

  2. Requirement Management (RQM); verzamelen business requirements, vertalen business requirements naar functionele specificaties die worden vastgelegd in een Functioneel Ontwerp (FO), en aansturen van de uitvoering van die specificaties door IT-beheer en functioneel beheer. In die functionele specificaties is niet alleen de functionaliteit van het informatiesysteem vastgelegd, maar is ook het gedrag van de service (functionering) vastgelegd. Het vaststellen van de functionele specificaties gebeurt in afstemming met de verschillende belanghebbenden.

  3. Registration Management (REG); ontsluiten informatie over de actuele functionele specificaties (FO's, datamodellen, informatiesystemen) door deze op toegankelijke wijze te registreren.

  4. Support Management (SPM); ondersteunen (eind)gebruikers bij het bedienen van het informatiesysteem en voert overeengekomen werkzaamheden op het informatiesysteem uit, zoals het aanpassen van stuurdata en het laten opstellen en draaien van queries.

  5. Error Management (ERM);  zorgen voor de afhandeling van fouten in FO's of in Support Management, en herstellen de overeengekomen dienstverlening.

  6. Demand Management (DM); borgen van de kwaliteit van de huidige en toekomstige dienstverlening door risico's te inventariseren en tegenmaatregelen te initiëren. Onder kwaliteit valt de effectiviteit en efficiency van de dienstverlening. Risico's zijn niet alleen zwakke plekken in FO's maar ook zaken waardoor een informatiesysteem onvoldoende in staat dreigt te zijn om aan de business requirements van de klant te voldoen, of aan de veranderde situatie in de omgeving van FB of IT-beheer. Hieronder valt ook het tijdig inspelen op capaciteitsvragen vanuit de business.

Het FSM-procesmodel bestaat dus uit zes fundamentele processen en beschrijft alle activiteiten op tactische en operationeel niveau. Het ordend de activiteiten die plaatsvinden om de primaire bedrijfsprocessen te ondersteunen met een goed functionerend informatiesysetem. Volgens de makers is FSM "een framework voor de inrichting van Functioneel beheer en is daarmee de intermediair tussen de business en de IT". Verder stellen zij: "FSM vormt de ontbrekende schakel tussen de business en IT-beheer. Met FSM heeft de klant één aanspreekpunt om het noodzakelijke informatiesysteem te regelen."

FSM functioneel beheer it-beheer

Van 'de makers van' FSM is ook de ISM-methode, waarbij 'ISM' staat voor Integrated Service Management. Daar waar FSM het framework is dat de functioneel beheerprocessen op eenvoudige en compacte wijze beschrijft, is ISM het procesmodel voor IT-beheer. Beide procesmodellen zijn op elkaar afgestemd in de zin dat sprake is van een aaneensluitende procesketen, met als doel goede IT-diensten te kunnen leveren.

Bron: http://www.ismportal.nl/nl/functioneel-beheer en De FSM-methode - procesmatig managen van functioneel beheer, Jan van Bon & Wim Hoving

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:59  
Alignment volgens Henderson & Venkatraman
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Strategic Alignment Model (SAM), Henderson & Venkatraman

Het Strategisch Alignment Model (SAM) van Henderson & Venkatraman (1993) is het meest bekende en geaccepteerde conceptuele model dat ingaat op Business & IT-alignment (BIA). Het model onderkent op basis van een tweedeling vier domeinen die in harmonie met elkaar moeten worden ingericht. Allereerst wordt onderscheid gemaakt tussen het business-domein en het IT-domein. Beide domeinen kunnen bekeken worden vanuit een extern (strategisch) perspectief, als vanuit een intern (operationeel) perspectief. Hierdoor onstaan vier kwadranten.

Alignment kan op basis van het model vanuit vier invalshoeken worden belicht: de bedrijfsstrategie, de IT-strategie, de organisatorische inrichting (organisatie-infrastructuur en -processen) en de inrichting van de IT-organisatie (IT-infrastructuur en -processen). Het model maakt inzichtelijk dat alle vier de invalshoeken met elkaar in balans moeten zijn: er moet sprake zijn afstemming en/of aansluiting tussen het strategisch en operationele niveau en tussen het business- en IT-domein.

Binnen het SAM is BIA een vraagstuk waarbij strategische doelstellingen op een juiste wijze moeten worden doorvertaald naar IT-doelstellingen.

Het SAM is de basis voor het zgn. Strategic Alignment Model Enhanced.

 

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 21:57  
GEIN-ige feedback
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

gein feedback

Bij het beoordelen of feedback goed is, kun je gebruik maken van het acroniem GEIN als checklist:

  1. G van gedrag: goede feedback gaat over het gedrag en niet over de persoon.

  2. E van effect: goede feedback gaat altijd over het effect dat het op jou heeft.

  3. I van ik: goede feedback wordt altijd vanuit de ik-persoon gegeven.

  4. N van nu: goede feedback wordt altijd zo snel mogelijk gegeven, zoveel mogelijk in het nu.

Bron: De Management Toolbox - Managementvaardigheden praktisch besproken (Buitenhuis & Van Zanten)

Laatst aangepast op maandag, 08 januari 2018 14:46  
7 eigenschappen van effectief leiderschap volgens Stephen Covey (1)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

7 eigenschappen Stephen Covey

Stephen Covey schreef met The Seven habits of highly effective people (1989) een écht self help boek, met zeven lessen om een (bezielende) leider te worden. Het boek is een gids voor hele volkstammen in hun pogingen zowel hun professionele als persoonlijke leven naar een hoger niveau te brengen.

  1. Wees pro-actief: realiseer dat je zélf in staat bent om jouw leven vorm te geven (persoonlijk inzicht).

  2. Begin met het einde voor ogen: denk na over waar je heen wilt met je leven. Ontwikkel een helder beeld van je bestemming (persoonlijk management).

  3. Begin bij het begin: zorg dat je de bealngrijkste dingen niet de dupe laat worden van allerlei urgente, maar onbelangrijke dingen (persoonlijk management).

  4. Denk in termen van win-win: wederzijdse afhankelijkheid, échte samenwerking wordt geboren als je niet denkt in termen van concurrentie, maar van gezamenlijk winnen (interpersoonlijk leiderschap).

  5. Probeer eerst te begrijpen, alvorens begrepen te worden: wederzijds begrip, maakt ons creatiever in het oplossen van gezamenlijke problemen (empatische communicatie).

  6. Streef naar synergie: waardeer onderlinge verschillen die er zijn en gebruik ze om tot betere resultaten te komen dan je alleen zou kunnen bereiken (evenwichtige zelfvernieuwing).

  7. Hou de zaag scherp: zorg dat je jezelf blijft vernieuwen; periodieke vernieuwing van lichaam en geest zorgt ervoor dat je de andere eigenschappen kunt blijven ontwikkelen (evenwichtige vernieuwing).

 

Laatst aangepast op woensdag, 02 juni 2021 17:45  
Veranderen volgens John Kotter (1)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

john kotter verandering

Zonder urgentie geen verandering (…) Maar niet alle urgentie is waardevol. Aan activiteit zonder productiviteit heb je niks.

De eerste en belangrijkste van de acht stappen van verandermanagement is het creëren van een gevoel van urgentie. Kotter waarschuwt voor ‘valse’ urgentie.

Iedere verandering begint met een gevoel van urgentie. Als dat afwezig is, bouw je de verandering op de verkeerde basis. Echte urgentie is gedreven door een diep gewortelde overtuiging dat er grote kansen en problemen liggen die om een antwoord vragen. Het is een gevoel dat rechtstreeks uit de onderbuik komt. Echte urgentie leidt tot alert gedrag. Je maakt instinctief onderscheid tussen belangrijke en onbelangrijke en onbelangrijke zaken. Valse urgentie is gedreven door angst en woede, vaak omdat de organisatie onder druk staat of in de problemen verkeert. Valse urgentie zorgt voor veel activiteit maar weinig productiviteit. Er worden lange dagen gedraaid, er zijn task forces te over en iedereen schrijft zich blauw aan rapporten, maar levert niets op. Het is geen goede basis voor intelligentie, efficiëntie en slimme veranderingsprocessen.

Een van de manieren om valse urgentie te herkennen is gewoon het aantal ingehuurde adviseurs te tellen.

Mij wordt regelmatig gevraagd wat voor leiderschap we nodig hebben in de 21e eeuw. Ik heb daarop maar één antwoord: meer! Meer leiderschap! (…) In essentie komt leiderschap altijd op hetzelfde neer. Leiders zijn mensen met een toekomstvisie. Ze kunnen anderen enthousiast maken voor die visie en een organisatie razendsnel in de juiste richting laten bewegen. Dat is wat leiderschap vandaag is, wat het vroeger was en wat het altijd zal zijn.

8 Stappen van veranderingsmanagement

  1. Creëer een gevoel van urgentie

  2. Formeer een sterk, leidend team

  3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering

  4. Communiceer breed om draagvlak en betrokkenheid te creëren

  5. Maak het anderen mogelijk om te handelen; ruim obstakels voor actie uit de weg

  6. Zorg voor korte termijn successen

  7. Houd het tempo hoog

  8. Zorg voor een verankering in de cultuur

Kotter (1995) adviseert beslissers om met de organisatie verschillende stappen te doorlopen om een succesvolle verandering door te voeren.  Hij adviseert beslissers om een urgentie gevoel te creëren, daarna een machtige leidende coalitie te vormen en daarmee een visie te formuleren en te communiceren. Vervolgens dient men ook anderen handelingsbevoegd te maken om te zorgen voor kleine winmomenten tijdens de verandering. Ten slotte wordt de gerealiseerde verandering geconsolideerd en nog openstaande verandering aangejaagd waarna de nieuwe organisatievorm geïnstitutionaliseerd kan worden.

Zie ook: Veranderen volgens John Kotter (2)

Bron: Interview John Kotter, Management Team 20 | 28-11-2008, Een organisatie van vlees en bloed (2009), Mark Mobach

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 08:29  
Dromen verwezenlijken
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Test

amy-edmo.jpg

Laatst aangepast op dinsdag, 26 januari 2021 10:28  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Gisteren stond ik nog aan de rand van de afgrond, vandaag ben ik gelukkig een stapje verder...

Willem de Ridder

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 77 gasten online
Artikelen

lean thinking eric ries

Bewaren

Banner
Banner

groot online werkvormenboek dirkse talen rumpt bons

Het groot online werkvormenboek
Dé inspiratiebron voor online vergaderingen, opleidingen en andere bijeenkomsten
Sasja Dirkse, Angela Talen, Annemarieke van Rumpt & Lotte Bons

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

Lean boekentips

Banner