Binnen verandermanagement wordt vaak onderscheid gemaakt tussen eerste, tweede en derde orde verandering:

1. 1e-orde verandering: verandering alleen op papier, de taakomschrijvingen van de medewerkers veranderen, de processen blijven gelijk (beperkte impact)

2. 2e-orde verandering: verandering in gedrag, de wijze waarop medewerkers hun werk doen verandert, processen veranderen (grote impact).

3. 3e orde verandering: verandering in in het denken: de wijze waarop medewerkers over hun en de organisatie denken verandert (zeer grote impact).

Peter Blom, bestuursvoorzitter van de Triodos Bank, doet in de Volkskrant interessante uitspraken over bankieren, beloningen en de bankcrisis.

"Triodos Bank is de witte raaf in de financiële wereld. Waar sentimenten over de kredietcrisis zich keren tegen grootmachten als ING en ABN Amro en de grote verzekeraars, profiteren Triodos Bank en ASN. Veel spaarders kiezen voor 'klein maar fijn': ze zijn de topsalarissen en miljoenenbonussen zat."

Over zijn jaarsalaris van 260.000 Euro meldt hij: "Het is veel geld, maar naar bancaire begrippen is het aan de lage kant. Hier werken zevenhonderd mannen en vrouwen. Het hoogste inkomen is achtenhalf keer zo hoog als het laagste. Daar ben ik trots op. Dat kan ik uitleggen."

"Blom ruikt de discussie aan de keukentafel, over de megalomanie van de grote jongens. Bij zijn bank geen miljoenenbonussen. Want, zegt hij, bonussen zijn de verkeerde prikkel: bankiers gaan risicovolle transacties aan om zoveel mogelijk winst te maken. 'We zijn door de ideologie van de markt in een beloningssysteem terechtgekomen waarbij het eigenbelang van de medewerker domineert. Dat is een verkeerde ontwikkeling."

"Woede is geen leitmotiv, maar als CEO kan hij zich nog altijd opwinden. Over inkomensverschillen bij voorbeeld, of als collega-bankiers zeggen: 'Kerel, wat heb jij een leuke niche gevonden!' Als je dat zegt heb je het echt niet begrepen. Ik vervul geen rol, ik zit hier om vanuit mijn ideaal de economie te verduurzamen. Dat is heel wat anders."

"Sinds de kredietcrisis lijkt Blom het morele gelijk aan zijn zijde te hebben. Hij hamert erop dat een bank een maatschappelijke functie vervult. Met kapitaal stuurt de bank de reële economie - en niet die van het 'zwevende geld' - richting duurzaamheid. In zijn visie is een bank een soort nutsbedrijf dat een relatie onderhoudt met zijn klanten. De crisis werd veroorzaakt door abstracties, door risicovolle beleggingen, door transacties waarbij maar één belang voor ogen stond: de winst voor de aandeelhouders. In feite heerst die beperkte opvatting nog steeds. Het uitgangspunt blijft maximale winst, dat zit diep in het dna van banken. Bij enkele collega's bespeur ik een wil tot verandering, maar die wil conflicteert met het systeem, waarin het aandeelhoudersbelang voorop staat. In de VS is dat nog erger. Daar denken bankiers nog steeds dat ze God op aarde zijn. Die verdienen twee- tot driehonderd keer meer dan de gewone man. Dat is abject."

"Bankieren is niets meer of minder dan relaties onderhouden. Dat is uit het oog verloren. Het ging alleen over: ik stap in, en uit, en weer. Die eenzijdige gerichtheid op transacties is institutioneel verankerd. De banken worden erop aangesproken, maar juist aandeelhouders dringen aan op bonussen en variabele beloning. Zo kopen ze je loyaliteit."

"In Nederland zijn uit de crisis lessen getrokken. Procedures zijn aangescherpt, het toezicht op de banken is verbeterd. Volgens Blom is het niet genoeg. 'De belangrijkste vraag wordt niet gesteld: klopt het systeem nog wel? Daar wordt ook in de politiek niet over gesproken. Het valt voor de bühne niet over te brengen, het is te ingewikkeld."

"In de ideale wereld van Peter Blom worden aandeelhouders door certificering van aandelen bij banken op grotere afstand geplaatst, wordt de nutsfunctie gescheiden van zakelijke en risicovolle beleggingen en zijn banken niet langer beursgenoteerde ondernemingen."

"Voorlopig is hij roepende in de woestijn. 'Bankiers zeggen: geef ons het vertrouwen terug. De overheid antwoord met regeltjes. Iedereen snap dat dit geen oplossing is. Zolang de cultuur niet verandert, blijft alles bij het oude."

"(Blom) ziet het oude circus weer draaien'. 'De bonussen gaan omhoog, zij domineren de beslissingen. Er wordt mondiaal weer te veel geld gecreëerd. Het wachten is op de volgende implosie. Er komt nog een blikseminslag."

"(B)ankiers leven in hun eigen werkelijkheid. Er is geen fundamentele discussie over het systeem, er wordt geknokt voor het eigenbelang."

Bron: Volkskrant, 19 maart 2011

Joseph M. Juran is één van de grondleggers van het hedendaagse kwaliteitsdenken. Beroemde elementen van zijn denken zijn de definitie van kwaliteit als 'Fitness for use' (geschiktheid voor gebruik), maar ook het hierbij behorende kwaliteitsmodel waarbij hij ingaat op de twee factoren die bepalend zijn voor de fitness for use: (a) het voldoen aan verwachtingen van de klant, waarbij de organisatie zich richt op klanttevredenheid en het beter presteren dan de concurrentie, en (b) het reduceren van de kosten die gemoeid zijn met het niet leveren van kwaliteit ('non-kwaliteit').

Het voldoen aan verwachtingen van de klant resulteert:

• tevreden klanten,
• winnen van concurrenten
• groter marktaandeel

Het verminderen van de kosten van non-kwaliteit leidt tot:

• Minder storingen
• Minder afval
• Minder werk opnieuw doen
• Minder inspectiekosten

Organisaties moeten namelijk kosten maken om zeker te stellen dat de dingen goed gedaan worden. Binnen dienstverlenende organisaties kunnen deze kosten oplopen tot  30 à 40 procent. Het is dus lucratief te streven naar het reduceren van de kwaliteitskosten. Kwaliteitskosten kunnen worden onderverdeeld in drie groepen:

1. Preventiekosten: kosten voor het voorkomen van kwaliteitsafwijkingen.

2. Beoordellingskosten: kosten voor het vaststellen van kwaliteitsafwijkingen.

3. Faalkosten: kosten voor het opheffen van kwaliteitsafwijkingen ('externe faalkosten' genoemd als kwaliteitsafwijking wordt aangepakt op indicatie van de klant. In andere gevallen is sprake van 'interne faalkosten').

Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed

In zijn boek Start with why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (2009) gaat Simon Sinek in op de vraag waarom sommige organisaties succes hebben en andere niet. Volgens is de waarom-vraag de belangrijkste vraag is als het gaat om leiderschap. Hij introduceert het model van de ‘Gouden cirkel’ (Golden Circle). Dit model bestaat uit drie cirkels. Elke ring staat voor een vraag die centraal staat: de ‘Wat-’, ‘Hoe-’ en – de belangrijkste van de drie – de ‘Waarom’-vraag. Sinek’s model gaat uit van drie niveaus waarop organisaties en mensen opereren. 'In de buitenste cirkel staat wát je doet, in de volgende hóé je het doet en in de binnenste waaróm je het doet. Volgens Sinek komen veel organisaties niet toe aan die waarom-vraag, maar schuilt daar wel het geheim van succes.' In de woorden van Sinek: "The problem is, most (organizations) don’t even know that Why exists."

Wat?
De ‘Wat’-vraag staat voor de vraag die meestal eenvoudig te beantwoorden is: Wat doe je als organisatie? Als het goed is weet elke organisatie deze vraag nog wel te beantwoorden. Welke producten en diensten lever de organisatie. Sinek stelt dat het ‘Wat’ de tastbare manieren zijn om het waarom tot leven te brengen: "Why is useless until you can make it tangible".

Hoe?
De binnenste ring staat voor de vraag: ‘Hoe?’. Deze vraag vaak al lastiger te beantwoorden. Hoe doe iets eigenlijk? Het gaat hierbij om de specifieke acties die ondernomen worden om het waarom te realiseren. Volgens Sinek is ‘Why’ dan ook het startpunt: zodra je dit weet, hoe breng je dan het waarom dan tot leven: “Hows are the strategies, guiding principles or actions that inform the path you will take in pursuit of your WHY. They are the road map or the code of conduct to start to move a Why into something useful and tangible.”

Waarom?
In de kern van de gouden cirkel gaat het om de vraag: ‘Waarom?’. Waarom doe je wat je doet? Hier gaat het om het achterliggende doel (purpose), de oorzaak (cause), of het geloof (belief), oftewel het ‘waarom’ als driving motivation for action. Volgens Sinek wordt vaak van buiten naar binnen gedacht en gehandeld. Inspirerend leiders draait dit om en handelen juist van binnen naar buiten. Stellen zichzelf dus eerst de vraag ‘Waarom?’. 'Succesvolle bedrijven onderscheiden zich van minder succesvolle bedrijven niet doordat ze betere producten maken, maar doordat ze beter kunnen aangeven waarom ze dat doen en wat ze ermee willen bereiken.'

Sinek legt ook de link naar hoe de menselijke hersenen werken waarbij de buitenste schil, de neocortex, betrokken is bij de hogere functies, zoals zintuigelijke waarneming, bewuste bewegingen, redeneren, abstract denken en taal. De kern van de hersenen, het limbisch systeem, is betrokken bij emotie, motivatie, genot en het emotioneel geheugen. De eerste koppelt hij aan de wat- en hoe-vraag (het rationele), die laatste aan de waarom-vraag (het gevoel en vertrouwen). Volgens Sinek raak je mensen alleen als je de waarom-vraag kunt beantwoorden en als het geloof daarin overeenkomt met het geloof (hoop) van de mensen.

Het model is verrassend eenvoudig, maar niet minder essentieel. In de onderstaande TED-talk legt Sinek zélf de essentie van zijn model uit en verklaart hij op basis van zijn model de succesformule van Apple (The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?):

bron: www.startwithwhy.com en Management Team 39 (09-09-2011)

Ten tijde van de bedreiging van de Amerikaanse economie door Japanse producten, formuleerde Deming veertien aandachtspunten voor verandermanagement:

1. Constante verbetering nastreven in producten en diensten

2. Omarm een nieuwe filosofie (die verandering mogelijk maakt)

3. Stop met grote eindcontroles voor kwaliteit (kwaliteitscontroles moeten binnen het proces plaatsvinden; los problemen daar op waar ze ontstaan)

4. Geen stimulans voor deals op prijs: wees als organisatie zowel qua inkoop als verkoop erop gericht langdurige relaties aan te knopen met leveranciers en klanten

5. Continue procesverbetering: wees altijd gericht op verbeteren van kwaliteit en productiviteit

6. Institutionaliseer training en opleiding: training en ontwikkeling is noodzakelijk voor het voorbestaan van de organisatie, dus meer dan een gunst aan de medewerker

7. Omarm en stimuleer leiderschap: managers moeten leiden, niet beheren

8. Ban angst uit: mensen moeten zich veilig voelen om überhaupt hun nek te durven uitsteken.

9. Slecht drempels tussen functionele gebieden: bijv. door te werken in multifunctionele teams

10. Geen ‘wijze woorden’ op posters op de werkvloer: doe niet aan slogans, doelstellingen en waarschuwingen op de werkvloer . Kwaliteits- en productieprolemen komen voort uit het systeem en niet uit individuele medewerkers.

11. Geen sturing op cijferdoelstellingen: mensen stellen alles in het werk om deze doelstellingen te halen, inclusief ongewenste neveneffecten (bijv. producten met fouten)

12. Breng trots op de werkvloer:  laat mensen weer trots (kunnen) zijn op hun vakmanschap

13. Bevorder opleiding en zelfontwikkeling: stimuleer leren en verbetering bij elke werknemer

14. Zet concrete acties uit om verandering te realiseren:  onderneem actie om te veranderen

Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed

Bewaren

COPAFIJTH is een acroniem voor de aandachtsgebieden waarop de impact van de verandering(en) beoordeeld kan worden:

1. Commercieel

2. Organisatie

3. Personeel

4. Administratief

5. Financieel

6. Informatie(voorziening)

7. Juridisch

8. Techniek

9. Huisvesting

Oorspronkelijk was de term copafijth beperkt tot opafit. Opafit staat voor organisatie, personeel, administratie, financiën, informatie en technologie. Opafit is in de jaren '70 bij de toenmalige Postgiro (nu onderdeel van ING) in gebruik genomen. In de jaren daarna zijn de C van Commercie, de J van Juridische Zaken en de H van Huisvesting hieraan toegevoegd.

Copafijth is een hulpmiddel om beoogde verandering(en) te beoordelen op verschillende copafijth-aspecten. Het helpt vooral om het denken over verandering te structureren en te kunnen controleren of wel aan alle aspecten in gedacht. Volgens Tolsma en De Wit is de essentie van copafijth dat het dwingt tot integraal denken.

Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed + Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

Mintzberg omschrijft coördineren als het bundelen en richten van beslissingen en acties op een gegeven doel. Expliciete doelen zijn voorwaarde voor effectieve coördinatie. Zonder doelen valt er niets te coördineren. Om effectief te coördineren moet de juiste mix worden samengesteld uit de onderstaande coördinatiemechanismen:

1. Onderlinge afstemming (afspraken, wederzijds inzicht)

2. Direct toezicht (baas regelt afstemming, instructies)

3. Standaardisatie van werkprocessen (lijnopstelling, procedures en instructies)

4. Standaardisatie van de output (standaardproducten, -resultaten, doelstellingformat)

5. Standaardisatie van bekwaamheden (één taal, scholing/training, conditionering)

Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed

De Leeuw omschrijft management als besturen: het doelgericht beïnvloeden van (een onderdeel van) een organisatie en van de interne en externe processen. Manager is meer dan alleen beslissen, het gaat om ‘realiseren’. Een belangrijk onderscheid in het geheel van managementtaken is die naar besturingsniveau. Hierbij worden drie niveaus onderscheiden: operationeel, tactisch en strategisch management.

Strategisch management
Het managen (besturen)  van die aspecten die voor het voortbestaan (continuïteit) van de organisatie cruciaal zijn. Voorbestaan is het handhaven (c.q. verbeteren) van een releatief onafhankelijke positie in de omgeving. Alle vraagstukken waarbij de positie van de organisatie in het geding is, behoren onderwerp te zijn van strategisch management. Daarmee en daardoor is strategisch management sterk gericht op de omgeving. Daarnaast is het managen van de hoofdstructuur van de organisatie onderdeel van strategisch management.

Tactisch management
Het geheel van organiserende en structurerende taken dat, uitgaande van het strategisch management nodig is. Het is het structureel besturen van het systeem.
Tactisch management wordt ook wel organistorisch management genoemd, vanwege het verband tussen structuur en organisatie.

Operationeel management
Het geheel van besturende taken dat bij een gegeven strategisch en tactisch management de gang van zaken zo goed mogelijk moet laten verlopen.

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

Mintzberg onderscheidt (op basis van empirisch onderzoek) tien managementrollen:

Interpersoonlijke rollen

1. Boegbeeld (Figurehead).

2. Leider (Leader)

3. Verbindingsrol (Liason)

Informatierollen

1. Observatierol (Monitor).

2. Informatiedistributie (Disseminator)

3. Woordvoerder (Spokesman)

Beslissingsrollen

1. Ondernemer (Entrepreneur)

2. Oplosser van verstoringen (Disturbance handler)

3. Middelentoewijzer (Resource allocator)

4. Onderhandelaar (Negotiar)

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

Binnen financieel management zijn twee (Amerikaanse) termen in gebruik voor het classificeren van geldstromen: CAPEX en OPEX.

De term CAPEX is een afkorting van Capital Expenditure (investeringen in vernieuwingsprojecten), terwijl de term OPEX een afkorting is van Operational of Operating Expenditures (exploitatie).

De OPEX staan voor de terugkerende kosten voor een product, systeem of onderneming, als het gaat om ICT gaat het dus om de operationele uitgaven - in de vorm van terugkerende kosten - voor het beheren van informatiesystemen. De OPEX-kosten worden gemanaged door functioneel beheerders.

De CAPEX-uitgaven zijn investeringen in vernieuwingsprojecten. Hierbij gaat het dus om kosten voor ontwikkeling of levering van niet-verbruikbare onderdelen van een product of systeem. Als het gaat om ICT, gaat het dus om de eenmalige kosten om een systeem te (her)ontwikkelen. Deze uitgaven worden beheerd door projectmanagers

Om een organisatie minder afhankelijk te maken van de persoonlijke kenmerken van mensen en meer structuur aan te brengen, worden rollen en functies gehanteerd. Door te werken met persoonsonafhankelijke rollen en functies te gebruiken, is het voor een organisatie eenvoudiger om wijzigingen in het medewerkersbestand te verwerken. Bovendien is het eenvoudiger medewerkers te trainen in vaardigheden die voor een bepaalde rol of functie nodig zijn.

Hoving en Van Bon definiëren het onderscheid tussen rollen en functies als volgt:

• een medewerker heeft een functie
• per functie is een takenpakket vastgelegd in termen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV)
• een rol is een verzameling taken die betrekking hebben op overeenkomstige en samenhangende activiteiten
• een functie kan uit één of meer rollen bestaan
• een rol kan aan verschillende functies worden gekoppeld

Het doel van het bepalen van rollen en functies is het ordenen van de relaties tussen mensen (People) en activiteiten (Process), waarbij rollen abstract zijn en functies persoonsgebonden zijn. De betrokkenheid bij een activiteit kan verschillende vormen hebben. Deze vormen kunnen worden ingedeeld met behulp van het RACI-model.

De toekenning van activiteiten aan rollen, en van rollen aan functies is een organisatiespecifieke keuze, die wordt vastgelegd in het zgn. functiehuis van een organisatie.

Bron: De ISM-Methode, Wim Hoving en Jan van Bon

Projectmatig werken bevindt zich als werkvorm bevindt projectmatig werken zich tussen de twee uitersten van improvisatie en routine. Bij projectmatig werken is sprake van een toenemende voorspelbaarheid voor wat betreft het (project)resultaat en de (project)weg.

Een unieke opgave plaatst een organisatie voor een nieuwe situatie waarop de organisatie (nog) geen pasklaar heeft. De organisatie zal moeten zoeken naar een passende aanpak waarbij de altijd begrensde menskracht en middelen doelgericht worden ingezet om het gewenste resultaat te bereiken.

Unieke opgaven brengen altijd risico’s met zich mee. Improviseren is mooi, maar riskant. Op routines kan niet worden teruggevallen. Planmatig werken is het devies. Eerst denken dan doen! Afspraken maken én nakomen! Als er iets gebeurt, snel de koppen bijeen en bijsturen.

Kenmerken projectmatig werken (1)

• Voorzien
• Planning aanpak
• Nogal zeker
• Steeds duidelijker
• Gewenst

Kenmerken projectmatig werken (2)

• Tijdelijke middelen
• Doel is effectiviteit
• Tijdelijke structuur van organisatie, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
• Stapsgewijze concretisering van het eindresultaat
• Gebruiker toetst tussenresultaten aan de vraag
• Opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie
• Verdeling van activiteiten over fases waarbij gelijkmatige inzet van middelen vaak niet mogelijk is.
• Nieuw, nog niet eerder gedaan, nieuwe wegen van werken bedenken (vooraf, om inzet van middelen te beperken)
• Gerelateerd aan doelen van de organisatie die een verandering met zich mee brengen
• Risico’s vooraf ingeschat; planmatig
• Gestructureerde communicatie
• Gebudgetteerd T, G, totaal en andere verdeling naar de segmenten
• Formeel

Wanneer welke werkvorm?

(1) Routinematig: nadruk ligt op efficiency; over een lange periode gelijke prestaties leveren met (relatief) constante eigenschappen.

Werkwijze
Een opgave van de gebruiker wordt vertaald in standaardaanpakken zoals de organisatie die gewend is

Voordeel
Een routinematige aanpak ligt het meest voor de hand wanneer men een bepaald resultaat moet blijven bereiken onder gelijkblijvende omstandigheden en met gelijkblijvende middelen. Routinematig werken heeft als voordeel dat het relatief efficiënt is, omdat de gebaande paden (communicatiekanalen, besluitvormingsprocedures, enz.) volgt en omdat mensen zich niet uitvoerig op nieuwe functies hoeven voor te bereiden.

(2) Projectmatig: nadruk ligt op effectiviteit; eenmalig een maximale prestatie leveren, gegeven een beperkte hoeveelheid middelen

Werkwijze
De oorspronkelijke opgave van de gebruiker, klant of opdrachtgever wordt stapsgewijs vertaald in steeds gedetailleerdere specificaties. Hierdoor kan de gebruiker regelmatig tussenresultaten toetsen aan zijn vraag.

Voordeel
Projectmatig werken biedt in het algemeen het voordeel van een meer resultaatge¬richte of effectieve aanpak (planmatige inzet van mensen en middelen).

(3) Improviseren: nadruk ligt op flexibiliteit; zo snel mogelijk aan de slag gaan nadat een doel of probleem is geconstateerd

Werkwijze
Er wordt geprobeerd de vraag van de gebruiker zo snel mogelijk te beant¬woorden (snelle ad-hoc oplossingen).

Voordeel
Improviserend werken ligt het meest voor de hand indien er iets volstrekst nieuws dat onder volstrekt onbekende omstandigheden en met onbekende middelen aangepakt moet worden. Improviserend werken nl. in het algemeen als voordeel dat het flexibiliteit biedt. Juist omdat men niet aan vaste procedures en regels is gebonden, kan men – bij wijzigende omstandigheden – hierop sneller inspelen.
Het ligt ook voor de hand dat men bij een improviserende aanpak die nieuwe omstandigheden eerder ontdekt.

De heuvel staat voor een steeds betere kwaliteit, ofwel het steeds beter voldoen aan steeds toenemende verwachtingen van klanten. Door de Deming-cirkel steeds maar weer te doorlopen, kan de kwaliteitsheuvel worden beklommen. 
Het plaatje laat tevens een wig onder de Deming-cirkel zien. Deze wig is een zeer relevant deel van een goed kwaliteitssysteem: hij voorkomt immers dat de cirkel weer van de kwaliteitsheuvel afrolt. De wig symboliseert de kwaliteitsborging, ofwel het minimum kwaliteitsniveau dat een bedrijf op zeker moment wil halen. De borgingswig heeft dus een sterke binding met Plan, wanneer immers afspraken over de werkwijze worden gemaakt. Het is, zoals in het plaatje goed opvalt, erg belangrijk de borgingswig geregeld 'mee te trekken' met de Deming-cirkel, omdat anders het effect ervan verdwijnt.

Bron: http://www.adburdias.nl/kwaliteitssysteem.htm

Hulpmiddel voor het toekennen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Bij activiteiten wordt met behulp van één van de letters uit het acroniem RACI aangegeven op welke wijze iemand betrokken is.

R = Responsible (wie is verantwoordelijk?): iemand die een activiteit uitvoert en ervoor verantwoordelijk is; legt verantwoording af aan de 'Accountable'.

A = Accountable (wie kan rekenschap geven?): iemand die aanspreekbaar is op de resultaten en (dus) eindverantwoordelijk is, inclusief besluitvorming en vetorecht. Er is maar één A per activiteit.

C = Consulted (wie is geadviseerd?): iemand die vooraf geraadpleegd moet worden.

I = Informed (wie is geïnformeerd?): iemand die geïnformeerd moet worden.

Volgens het 7-s model (McKinsey) vormt een organisatie een holistisch geheel of sys­teem, bestaande uit zeven factoren. Tussen deze factoren is er een sterke wisselwer­king. Als daarbij één factor zwak scoort, zal het geheel eronder lijden. De zeven factoren vormen een checklist om de kwaliteit van een organisatie te beoordelen, waarbij er zowel aandacht wordt besteed aan de harde als zachte kant van de organisatie. Het 'in balans' zijn van de factoren is bepalend voor de effectiviteit van de organisatie.

Het model wordt het 7-s model genoemd omdat alle factoren in het Engels met een 's' beginnen. Het gaat om de volgende zeven factoren:

1. Strategy (strategie): welke doelstellingen wil een organisatie bereiken en via langs welke wegen probeert zij dit te doen.

2. Skills (vaardigheden): wat zijn de 'sleutelvaardigheden' van de organisatie; waar is de organisatie goed in?

3. Systems (systemen): alle formele en informele werkwijzen, procedures, voorschriften en afspraken volgens welke de processen dienen te verlopen.

4. Style of management (managementstijl): op welke manier komt het handelen en gedrag van managers over op de medewerkers? organisatie. Doorslaggevend hierbij is niet wat er wordt gezegd, maar wat het management doet.

5. Staff (staf): personeel of bemensing, waarbij het gaat om zaken als afwezigheid, verzuim, opleidingsniveau, motivatie en flexibiliteit van medewerkers.

6. Structure (structuur): verdeling en groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een afgestemde ordening van uitvoerende activiteiten en functies.

7. Shared values (cultuur): het geheel van gedeelde opvattingen, gemeenschappelijke waarden en normen dat zin geeft aan de manier waarop de organisatie functioneert.

Bron: 75 Managementmodellen (2007), Marijn Mulders

De 'duivelsdriehoek' is een model om de relatie tussen drie meest gebruikte kwaliteitseigenschappen: kwaliteit, tijd en geld grafisch weer te geven. Kwaliteit, tijd en geld zijn factoren die niet los van elkaar staan: wanneer meer nadruk wordt gelegd op één van de drie factoren, heeft dat gevolgen voor tenminste één van de andere twee factoren (hoge kwaliteit heeft een prijs). Minder nadruk op één van de factoren werkt ook door op de andere factoren (als het goedkoper moet, lever je in aan kwaliteit).

Essentie van het model is dát er doordat er een relatie is tussen de drie factoren altijd sprake zal zijn van een trade-off. Hoeft geen probleem te zijn, als deze afweging maar bewust wordt gemaakt.

Binnen de ICT is de relatie tussen kwaliteit, tijd en geld bekend. Het cliché is dat ICT vaak 2x zo duur zijn, 2x zo lang duren en dat je slechts de helft van de beloofde kwaliteit geleverd krijgt. Binnen projectmanagement ligt vaak eenzijdig de nadruk op de factor tijd en geld. Kwaliteit blijft - als minder concrete factor - vaak kind van de rekening. De uitdaging is dan ook om kwaliteit zodanig hanteerbaar te maken dat het mogelijk wordt erop te sturen.

Als naast de factoren tijd, geld en kwaliteit, 'scope' als vierde factor wordt onderkend, wordt gesproken van een 'duivelsvierkant'. Binnen de context van systeemontwikkeling worden soms ook de factoren 'kwaliteit' en 'scope' worden samengenomen als 'functionaliteit'.

Het gaat bij de 'tragedy of the commons' om het gemeenschappelijke gebruik van een goed of een dienst waar vrij en ongelimiteerd toegang tot is. De tragedie ontstaat als er geen regels zijn en dit goed door iedereen ongelimiteerd gebruikt wordt, waardoor het uitgeput zal raken. De theorie van de 'tragedy of the commons' is een onderdeel van de speltheorie.

De Tragedy of the commons is een theorie die gaat over de spanning tussen de belangen van een invidudu en dat van een verzameling individuen in een situatie waarin men samen gebruik maakt van een gemeenschappelijk bron. Er is een dorp met een aantal boeren, die allemaal koeien houden op een groot gemeenschappelijk grasvlakte. Ervan uitgaande dat elke boer in eerste instantie gaat voor (het optimaliseren van) zijn eigen winst, is er een prikkel om een extra koe te laten grazen. Dit gaat goed, tot het moment waarop - ervan uitgaande dat meerdere boeren op eenzelfde manier te werk gaan - er overbegrazing optreedt. Daar waar het voor elke individuele boer voordeliger is een koe toe te voegen, is dit niet voor de hele groep de beste oplossing. Dit probleem speelt bijvoorbeeld bij het bevissen van delen van de oceaan: ook al heeft elke visser er individueel voordeel bij zijn vangst te verhogen, wanneer iedereen dit doet, dreigt overbevissing en heeft men een collectief probleem. Het is dus van belang afspraken te maken om als gehele groep maximaal profijt te halen uit een gemeenschappellijk gebruikte bron.

Volgens Clay Shirky is de Tragedy of the Commons een bekend en vaak voorkomend probleem bij 'collectieve actie': de neiging van individuen om privévoordelen op de korte termijn zwaarder te laten wegen dan collectieve voordelen op de lange termijn. Shirky stelt: "Al kan iedereen ermee akkoord gaan dat allen beter worden van inperking, de persoonlijke motivatie gaat daar dwars tegen in". Seth Godin stelt in 'Tribes' dat er een 'Leader of the Tribe' nodig is die de meerwaarde van het groepsbelang aan de groepsleden kan overbrengen en die het groepsproces van de collectieve actie tot een goed einde kan brengen. Er is collectieve actie nodig om verandering tot stand te brengen. En verandering is in Godin's ogen een belangrijke drijvende kracht in de samenleving. Hij stelt dat veranderingen vooral tot stand komen door 'heretics', mensen die bereid zijn om tegen de gevestigde orde in te gaan en hun idee 'koste wat kost' met veel passie te volgen.

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Tragedie_van_de_meent

Procesmodellering is meestal een oefening in het definiëren van je voorstelling hoe een proces ergens in de toekomst kan werken, nadat je de veranderingen implementeert die je nieuwe concepten mogelijk moeten maken. Het is de gewenste situatie. Het op deze manier modelleren van de toekomst verschaft je een waardevolle mogelijkheid je plannen in detail te bestuderen en opties af te wegen voordat je de veranderingen implementeert. Gecombineerd met de beschikbare simulatiemogelijkheden zou je geen veranderingen durven doorvoeren zonder ze eerst te modelleren.

In een andere toepassing van het procesmodel kun je een model maken van de huidige werkelijkheid: de zogeheten huidge situatie. Weinig organisaties doen dit. Ze willen zo graag korte metten maken met de probleemwereld van vandaag dat ze met bokkensprongen in de droom van de mogelijkheden van morgen springen! Heel erg fout! Het enige excuus dat je kunt hebben voor het niet modelleren van bestaande processen is dat je iets compleet nieuws implementeert en een bestaand proces ontbreekt. Wanneer een proces vandaag bestaat, moet je het eerst modelleren. Hiervoor zijn enkele dwingende redenen:

(1) Bepaal de huidige situatie. Voor je de effecten van je ingrijpende veranderingen kunt meten, moet je eerst de huidige condities kwantificeren. Door gebruik te maken van dezelfde modelleringstechnieken voor het kenmerken van zowel de huidige als de gewenste situatie, leg je de basis voor het meten van de effectiviteit van je procesoptimalisatie-inspanning.

(2) Het proces zien. Er zijn drie conventionele beelden van een proces:

- Wat je denkt dat gebeurt,

- Wat écht gebeurt,

- Wat hoort te gebeuren.

Dit zijn drie duidelijke verschillende staten van een proces en het geeft weer waar Six Sigma voor staat. De enige manier om dit te bereiken is door het tweede beeld te realiseren, door in kaart te brengen wat echt gebeurt. Dan en alleen dan kunnen we verder gaan naar het derde beeld.

(3) Stimuleer gesloten-lusgedrag. Je investering in het model zet de doorbraakverbetering van de performance in gang . Om de verbetercycldoor te zetten, moet je model een dynamische, levende entiteit zijn waarin het model en de werkelijkheid te allen tijde in evenwicht zijn. Door vanaf het begin de huidige situatie te modelleren, stimuleer je dit gesloten-lusgedrag.

Bron: Six Sigma voor Dummies (2006), Cygi, DeCarlo & Williams

De psycholoog Kurt Lewin (1947) beschrijft drie stadia van (organisatie)verandering:

(1) Ontdooien van huidige prestatieniveau

(2) Veranderen naar het nieuwe prestatieniveau

(3) Bevriezen op nieuwe prestatieniveau

Bij het ontdooien ontmantelt men het bestaande groepsleven. De schelp gevuld met eigendunk en zelfgenoegzaamheid moet worden opengebroken. Daar kan, en moet wellicht zelfs, een periode van opschudding, verwarring en desoriëntatie mee gepaard gaan om wenzelijk diepgang en vooruitgang in de verandering te realiseren. De verandering is dan ook te zien als een overgang naar een nieuw groepsleven met nieuwe prestatie-eisen. Ten slotte wordt het prestatieniveau weer in bevroren toestand teruggebracht, maar nu op een hoger niveau.

De aanpak van Lewin is meegenomen in een cyclus van organisatieverandering die werd geformuleerd door Levy en Merry:

(1) Crisis: men ontkent de noodzaak van verandering

(2) Transformatie: men accepteert de noodzaak van de verandering

(3) Transitie: de verandering wordt geïmplementeerd

(4) Stabilisatie: men consolideert de verandering

Bron: Een organisatie van vlees en bloed (2009), Mark Lobach

De levenscyclus van een gebouw is op te splitsen in vijf stadia:

(1) Geboorte: ontwerp en bouw van het gebouw

(2) Groei: het gebouw wordt aangepast of uitgebreid

(3) Rijpheid: het gebouw sluit aan bij de organisatie

(4) Overtolligheid: het gebouw raakt in onmin

(5) Wedergeboorte of sloop: ingetreden verval, beslismoment voor sloop of renovatie

Bij de geboorte wordt een gebouw bedacht, gemaakt en krijgt haar eerste gebruikers toegewezen. De organisatie komt in een fris en nieuw gebouw. Na de geboorte ontwikkelt de organisatie zich verder in haar nieuwe huid en ontplooit zich verder. Het gebouw wordt aangepast of uitgebreid om aan de veranderende wensen en groei van de organisatie te kunnen voldoen. Daarna komt de aansluiting tussen het gebouw en de organisatie tot volle wasdom. In de kern van deze rijpheid ontstaan behoeften die de huidige capaciteit overtreffen. er is steeds meer behoefte aan onderhoud en men verkent nieuwe ruimtelijke mogelijkheden binnen en buiten het bestaande gebouw. Daarna verandert het krachtenveld rondom het gebouw door contextuele verschuivingen en machtsverschuivingen en wordt het gebouw langzaam overtollig. Er wordt geen onderhoud meer gepleegd en het verval treedt in. Het beslismoment voor sloop komt in zicht, vaak treedt daarna de bouwkundige dood in. Bij wedergeboorte valt deze beslissing anders uit. Er is een reden voor voortbestaan. Men doet onderzoek naar welke activiteiten het gebouw zou kunnen huisvesten. Het gebouw wordt opgeknapt en de cyclus begint opnieuw.

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Bij de behoeftenhiërarchie van Abraham Maslow (1943) wordt ervan uitgegaan dat een hoger niveau in de piramide aan bod komt als de lagere behoeften zijn vervuld:

(1) Lichamelijke behoefte: ademen, voeding, water, sexualiteit, slaap

(2) Behoefte aan veiligheid en zekerheid: lichamelijke veiligheid, werk, gezondheid

(3) Sociale behoefte: vriendschap, familie, intimiteit

(4) Behoefte aan waardering en erkenning: eigenwaarde, vertrouwen, respect

(5) Behoefte aan zelfverwezenlijking: moraliteit, spontaniteit, creactiviteit, probleemoplossing

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Organisaties kunnen zelf direct invloed uitoefenen op de taaksplitsing en de coördinatie door middel van zogenaamde ontwerpparameters. Henry Mintzberg (1979) onderscheidt acht ontwerpparameters:

(1) Taakspecialisatie (horizontaal: arbeidsdeling, verticaal: scheiding van leiding en uitvoering)

(2) Gedragsformalisatie (gedragsregulering met functie- of werkomschrijving of regels)

(3) Training (onderwijs in vaardigheden en kennis) en indoctrinatie (socialisaties doro het aanleren van normen)

(4) Afdelingsvorming (indelen van groepen mensen naar organisatiefuncties)

(5) Planning en beheersingssystemen (planning: specificatie van gewenst toekomstige output, beheersing: evaluatie van gerealiseerde output)

(6) Liaison: verbindingslijnen tussen afdelingen

(7) Decentralisatie (verticaal: formele machtsontplooiiing van lagere hiërarchische echelons, horziontaal: formele machtsontplooiing van stafafdelingen)

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Mintzberg onderscheidt vijf strategievormen:

(1) Intende strategy: de strategie die organisaties proberen te realiseren

(2) Deliberate strategy: het doelbewuste pad van intentie naar realisatie

(3) Realized strategy: het gerealiseerde deel van de strategie

(4) Unrealized strategy: het mislukte deel van de strategie

(5) Emergent strategy: datgene wat onbedoeld wordt gerealiseerd

Naast de algemeen bekende idee dat een strategie als vooropgezet plan al dan niet gerealiseerd kan worden, is het thema van emergence vaak minder bekend. Mintzberg stelt dat een belangrijk deel van datgene wat organisaties realiseren nooit als zodanig bedoeld is of als doelbewust en vooropgezet strategisch plan is gelanceerd. Het verschijnt als het ware uit het strategische niets. Organisaties bereiken dingen waarvan het nooit de bedoeling was dat zij die bereikten; er is vaak sprake van toeval. Zo was Viagra aanvankelijk bedoeld voor mannen met hartziekten en pijn in de borst.

Mintzberg stelt dat strategiëen kunnen groeien uit kleine ideëen en initiatieven, maar ook op vreemde plekken en de meest onverwachte momenten. Vrijwel iedereen in de organisastie kan een strateeg blijken te zijn. Het is de idee die prevaleert, het zaadje dat uiteindelijk groeit tot volwassenheid en succes.

Argyris en Schön (1978) wijzen beslissers in dit verband ook op het verschil tussen twee handelingstheorieën:

(a) Espoused theory: gedrag waarover mensen communiceren en waarvan zij in veronderstelling staan dat dit het feitelijke gedrag is

(b) Theory-in-use: het feitelijke gedrag

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

In de klassieke bedrijfskundige literatuur worden contingenties gezien als omstandigheden die de effectiviteit van een organisatiestructuur beïnvloeden. De meest bekende contingenties zijn de omgeving, de technologie en de strategie. In de kern stelt de contingentietheorie dat, om effectief te kunnen zijn, de organisatiestructuur moet passen bij de contingenties; de zogenaamde fit tussen structuur en contingentie.

Een stabiele omgeving vraagt om een strak geregelde organisatiestructuur, terwijl een veranderlijke innovatieve omgeving om een lossere flexibelere organisatiestructuur vraagt.

De structuur hangt af van: (a) de gekozen strategie (structure follows strategy), (b) de technologische kenmerken (complexiteit van de technologie, mate van taakonzekerheid, aard van de procesafhankelijkerheden) en (c) de omgevingskenmerken (stabiel/veranderlijk, eenvoudig/complex).

Basisidee van de contingentietheorie is dat omstandigheden de organisatie beïnvloeden. Mobach definieert een contingentie als 'een omgevingstoestand die invloed heeft op de manier waarop de organisatie functioneert'.

Aristoteles staat aan de basis van het contigentiedenken, door te stellen dat men al naar gelang omstandigheden moet handelen.

Kritiek op de contingentietheorie is vaak dat de theorie wordt gezien als een tautologische theorie en misschien zelfs helemaal geen theorie omdat het geen uitleg biedt over de beste manier waarop en waarom men iets doet. Feitelijk is de contingentietheorie dan ook meer een idee (opvatting, visie) dan een specifieke theorie die voorschrijft hoe iets te doen. De theorie zal daarom gespecificeerd moeten worden naar de verschillende terreinen waarop men de theorie wil gebruiken. Het is meer een manier van denken dan een theorie.

De algemene contingentietheorie is volgens Fiedler een verzameling van gedragstheorieën die betogen dat er niet een beste manier is om iets te doen. En dat een bepaalde wijze van handelen in een bepaalde situatie succesvol is, niet betekent dat die in een andere situatie ook succesvol is. In andere woorden: de optimale manier van handelen is contingent, dat wil zeggen afhankelijk van de context waarin men zich bevindt. Kortom: het handelen van een persoon of organisatie is afhankelijk van de situatie waarin deze zich bevindt.

Contingentietheorie wordt vaak toegepast op drie gebieden: organisatiestructuur, leiderschap en besluitvorming. Voor wat betreft de organisatiestructuur geldt dat de meest effectieve structuur van een organisatie is van vier contingentiefactoren: taakonzekerheid (task uncertainty), omvang (size), strategie (strategy) en omgeving (environment). Er is geen beste organisatievorm is, de beste vorm of structuur van een organisatie is afhankelijk van de omstandigheden waarbinnen een organisatie zich bevindt.

Als het gaat om leiderschap geldt dat er drie contigentiefactoren zijn: groepsatmosfeer, taakstructuur en de machtspositie van de leider die de situatie vormen waarvan de leiderschapsstijl afhankelijk is. De beste leiderschapsstijl die bij de situatie past, zal tot de hoogste of meest gewenste groepsprestatie leiden. Maar er moet wel in ogenschouw genomen worden dat de leiderschapsstijl ook van invloed is op de drie contingentiefactoren.

De contingentietheorie over besluitvorming stelt dat de effectiviteit van een besluitvormingsproces afhangt van de situationele aspecten die er op het moment zijn waarop het besluitvormingsproces plaatsvindt. De effectiviteit van besluitvorming is afhankelijk van de vijf situationele aspecten: (1) de belangrijkheid van de kwaliteit van de beslissing, (2) de belangrijkheid van de acceptatie van de beslissing, (3) de hoeveelheid relevante informatie die in het bezit is van de leider en zijn ondersgeschikten, (4) de waarschijnlijkheid dat de ondergeschikten een autocratische beslissing accepteren of meewerken om tot een goede beslissing te komen als ze mogen participeren in het besluitvormingsproces, en (5) de mate van onenigheid onder ondergeschikten met het oog op de door hun gewenste alternatieven.

'Wij zien onszelf het liefst als kunstenaars, mensen die zich dagelijks hernieuwd ontplooien in een vrije expressie. Ongebonden, zonder structuren, zonder regels. Toch gaan wij dagelijks in grote anonieme stromen naar plekken waar wij onze arbeid verrichten. Daar aangekomen is ons denken en handelen verre van vrij. Wij zijn als slaven van de over ons heersende structuren en processen. De omstandigheden bepalen een groot deel van ons arbeidzame leven. Zij lijken uit het niets te zijn verschenen; opgelegd om een ons onbekend doel beter te kunnen verwezenlijken.'

Mobach ziet contingenties als basisingrediënten voor organizational spaces. Hij modelleert vier contingenties: bedrijfskunde (financiering, macht, strategie, structuur, cultuur en marketing), architectuur (locatie, materialen, kleuren, bouwsoorten, gebouwtypen), technologie (basisvoorzieningen, licht- en klimaat- en geluidsbeheersing, verplaatsing, ICT) en natuur (natuurlijke elementen, behoeften en gedragingen).

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach; De Contingetietheorie en Advies over Veranderstrategie (2005), Tom de Kort