Thijs Homan, auteur van de veranderklassieker Organisatiedynamica, geeft via een zgn. 'wegwijscollege' (29:52 min) zijn visie op verandermanagement.

Zie ook:

• Organisatieverandering volgens Thijs Homan
• Succesvol verandermanagement volgens Thijs Homan
• Typologie van verandering volgens Thijs Homan
• 4 aanvliegroutes voor verandermanagement volgens Thijs Homan

Volgens Aty Boers (Valuebridge) gaat het bij een organisatie om waardecreatie, waarbij het gaat om het koppelen van de breinpositie van de klant, het businessmodel dat management wenst en de binding die medewerkers ervaren.

Een organisatie is in essentie een doelgericht samenwerkingsverband en moet je ook zo besturen. De uitdaging hierbij is het verbinden van het klant-, management- en medewerkerperspectief op de organisatie. Organisaties moeten - aldus Boers - een identiteit ontwikkelen die richting geeft en verbindt ('a meaninful company is: a company full of the idea intended').

Bij het ontwikkelen van haar identiteit moet een organisatie alle aspecten die de organisatie relevant en onderscheidend maken, bewust vormgeven. Hierbij kan een organisatie zich richten op één of meer van de zes onderscheiden interventiedomeinen:

1. Verwachtingen en behoeften

2. Positionering

3. Businessmodel

4. Leiderschap

5. Identificatie en gedrag

6. Collectieve competenties

In combinatie met de drie perspectiefen, leidt dit tot onderstaand model:

Bron: http://www.valuebridge.nl/pg-25152-7-47794/pagina/denkmodel.html

"In een steeds dynamischer en minder goed voorspelbare wereld waarin de onderlinge afhankelijkheid toeneemt, kan 'één persoon aan de top' onmogelijk alles bedenken. Het oude model 'de top denkt, de rest voert uit' moet nu wijken voor geïntegreerd denken en handelen op alle niveaus. De uitdaging is gigantisch, maar de mogelijke baten ook. "Wie het collectieve genie van mensen in zijn of haar organisatie kan kanaliseren, maakt korte metten met de concurrentie", aldus Walter Wriston, voormalig president-directeur van Citibank."

"In het algemeen wordt ervan uitgegaan dat het in lerende organisaties om aanpassingsvermogen gaat. (...) Aanpassingsvermogen is pas de eerste stap op weg naar de lerende organisatie. De kinderlijke impuls tot leren gaat dieper dan de wens om doelmatiger te reageren op - en zich aan te passen aan - veranderingen in de omgeving. De impuls tot leren is in essentie een impuls tot genereren, tot uitbreiding van onze capaciteiten. Daarom concentreren toonaangevende bedrijven zich niet alleen op adaptief leren - het omgaan met verandering - maar ook op generatief leren, creativiteit."

"In tegenstelling tot adaptief leren vereist generatief leren een nieuwe kijk op de wereld, een fris inzicht in klanten of in het leiden van een bedrijf. (...) Generatief leren is pas mogelijk als we de systemen achter de gebeurtenissen zien. Wanneer we de systeemoorzaak van de problemen niet bevatten, blijven onze pogingen steken in symptoombestrijding, zonder dat de onderliggende oorzaken uit de weg geruimd worden. We komen dan nooit verder dan adaptief leren."

"In lerende organisaties spelen leiders niet de rol van charismatische beslisser. Leiders zijn ontwerpers, docenten en hoeders. Deze rollen vereisen nieuwe vaardigheden: het vermogen om een gemeenschappelijke visie op te bouwen, om de heersende mentale modellen naar de oppervlakte te brengen en daar vraagtekens bij te zetten, om meer systeemgerichte denkpatronen te kweken. Kortom: het is de taak van leiders van lerende organisaties om organiaties te bouwen waar mensen continu hun vermogens uitbreiden om de toekomst vorm te geven: leiders zijn verantwoordelijk voor het leren."

"Leiderschap in lerende organisaties berust op het principe van creatieve spanning. Wanneer we duidelijk voor ons zien waar we heen willen - een duidelijke visie hebben - en eerlijk formuleren waar we zijn - onze actuele werkelijkheid - is er een kloof. Deze kloof genereert een natuurlijke spanning. Creatieve spanning kan in principe op twee manieren worden aangepakt: de actuele realiteit naar het niveau van de visie tillen, of de visie omlaagbrengen tot het niveau van de actuele realiteit. Individuen, groepen en organisaties die leren omgaan met creatieve spanning, kunnen met de energie die daaruit voortkomt de realiteit beter benutten om hun visie te verwezenlijken."

"Zonder visie is er geen creatieve spanning. Creatieve spanning kan niet zonder meer gegenereerd worden uit de actuele werkelijkheid. Alle analyse van de hele wereld leidt op zich nog niet tot een visie. Mensen met vele leidinggevende kwaliteiten blijken soms toch geen echte leiders, omdat zij visie vervangen door analyse. Als de mensen de actuele realiteit begrijpen - zo menen deze leiders - zijn ze vanzelf gemotiveerd om deze te veranderen. De leiders zijn dan teleurgesteld dat mensen zich verzetten tegen de veranderingen - persoonlijk en in de organisatie - die nodig zijn om de werkelijkheid te veranderen. Zij zien niet in dat de benodigde energie voortkomt uit het beeld dat mensen voor ogen hebben, een beeld van wat belangrijker is dan de huidige werkelijkheid." (...) "Visie zonder inzicht in de actuele realiteit leidt eerder tot cynisme dan tot creativiteit. Het principe van creatieve spanning leert ons dat een accuraat beeld van de actuele realiteit even belangrijk is als een dwingend beeld van een gewenste toekomst.

"Leidinggeven via creatieve spanning is niet hetzelfde als probleemoplossing. Bij probleemoplossing komt de energie voor de veranderingen voort uit de wens een ongewenst aspect van de actuele werkelijkheid uit de weg te helpen. Bij creatieve spanning komt de energie voor de verandering uit de visie, uit hetgeen we willen creëren, gesteld tegenover de realiteit. (...) Bij probleemoplossing komt de motivatie van buitenaf, bij creatieve spanning van binnenuit. Het onderscheid vormt een afspiegeling van het verschil tussen adaptief en generatief leren."

Beleidsvorming en implementatie is niet de taak van een klein aantal topmanagers. "Henry Mintzberg redeneerde dat strategie niet zozeer een rationeel plan is dat op abstracte wijze wordt bereikt, als wel een 'fenomeen dat opkomt'. Volgens hem 'bouwen' geslaagde organisaties een strategie, terwijl zij constant meer aan de weet komen over de veranderde situatie en het evenwicht tussen wat wenselijk en mogelijk is. Het gaat niet om de 'juiste' strategie, maar om het aankweken van strategisch denken."

"... leiders [kunnen] de realiteitsvisie van hun mensen op drie niveaus beïnvloeden: gebeurtenissen (reactief), gedragspatronen (responsief) en systeemstructuren (generatief)."

"In onze cultuur worden vooral gebeurtenissen verklaard, en slechts zelden gedragspatronen. (...) Systeemgerichte verklaringen gaan nog een stap verder. Hier wordt de vraag gesteld: "Waaruit komen de gedragspatronen voort?" In zekere zin zijn alle drie de veklaringsniveaus even geldig. Maar het nut is niet van alle even groot. De verklaring van gebeurtenissen - wie deed wat tegen wie - leidt tot een reactieve houding ten opzichte van veranderingen. Bij de verklaring van gedragspatronen probeert men langdurige trends vast te stellen en de implicaties daarvan in te schatten. Structurele verklaringen zijn het nuttigst. We zien daarmee tenminste hoe we in de loop der tijd kunnen reageren op veranderende situaties. Slechts hiermee kunnen we de onderliggende oorzaken van gedrag zien op het niveau waarop de patronen ook veranderd kunnen worden. (...) In lerende organisatie besteden de leiders ... aandacht aan alle drie de niveaus, maar vooral aan de systeemstructuur."

In [de ervaring van Peter Senge] zijn geslaagde leiders vaak 'gevorderde' systeemdenkers. Zij concentreren zich niet zozeer op de dagelijkse gebeurtenissen, maar veeleer op onderliggende trends en de krachten die veranderingen op gang kunnen brengen. Dit gaat vrijwel geheel intuïtief. Daarom kunnen ze vaak hun intuïtie moeilijk aan anderen uitleggen en voelen ze zich gefrustreerd dat de anderen de wereld anders bekijken."

Belangrijke systeemdenk-vaardigheden zijn volgens Senge:

1. Zie de onderlinge verbanden in plaats van losstaande zaken, kijk naar de processen in plaats van momentopnamen: de meeste mensen zijn hun hele leven geconditioneerd om zich op dingen te concentreren en om de wereld in statische beelden te bekijken. Daardoor hanteren ze lineaire verklaringen van systeemverschijnselen.

2. Vermijd het zoeken naar zondebokken: we geven elkaar - of externe omstandigheden - vaak de schuld van onze problemen. Maar de meeste problemen worden niet veroorzaakt door incompetentie of een gebrek aan motivatie, maar door slecht ontworpen systemen. Met systeemdenken kunnen we zien dat er geen 'buiten' is: we zijn - mèt de oorzaak van onze problemen - onderdeel van hetzelfde syteem.

3. Maak onderscheid tussen detailcomplexiteit (veel variabelen) en dynamische complexiteit (oorzaak en gevolg liggen in ruimte ver van elkaar): wanneer de gevolgen van ingrijpen subtiel zijn, worden deze door veel deelnemers van het systeem niet opgemerkt. De strategische hefboomkracht ligt in de meeste managementsituaties in het inzicht van de dynamische complexiteit.

4. Concentreer je op terreinen met een sterke strategische hefboomkracht: zoek de hefboomwerking of strategische kracht van kleine, goed gerichte maatregelen die op lange termijn aanzienlijke verbeteringen kunnen bewerken (mits het juiste aangrijpingspunt wordt gekozen). "Het aanpakken van een moeilijk probleem is vaak een kwestie van het juiste aangrijpingspunt, waar we - met minimale inspanning - een aanzienlijke en duurzame verbetering kunnen bewerkstelligen.".

5. Vermijd symptoombestrijding: geef niet toe aan de druk om in te grijpen als het gaat om symptoombestrijding zonder dat de onderliggende oorzaak wordt opgelost (waarbij je al snel in een eindeloze spiraal komt van steeds sterker ingrijpen). Onthoud je van ingrijpen en het toepassen van een snelle remedie, maar stimuleer iedereen duurzame oplossingen te zoeken.

Volgens Senge zijn voor het ontwikkelen van systeemdenk-vaardigheden nieuwe instrumenten nodig zijn, "instrumenten om het vermogen tot conceptualiseren te ontwikkelen, en communicatie en collaboratief informatie inwinnen te bevorderen."

Senge onderkent zeven steeds-weer-optredende systeemstructuren, systeemarchetypen:

1. Stabiliserend proces met vertraging: door de vertraging van genomen maatregelen, schieten deze hun doel voorbij en brengen zo gemakkelijk een spiraalcyclus op gang.

2. Grenzen aan de groei: een versterkende groeicyclus komt tot stilstand, en kan zelfs omkeren, wanneer het systeem in de buurt van de grenzen komt. Deze grenzen kunnen zijn: beperkte middelen, interne of externe reacties op de groei.

3. Afschuiven van de last: problemen oplossen met een weinig duurzame oplossing, waarvan het directe resultaat bevredigend lijkt. Naarmate deze snelle remedie vaker wordt toegepast, heeft men steeds minder aandacht voor de fundamentele corrigerende maatregelen. De mechanismen van de fundamentele oplossing raken in onbruik, waardoor men steeds sterker op de symptoombestrijding gaat vertrouwen.

4. Doelen lager stellen: als niets lijkt te werken, verlaag je de normen; waarbij een fundamenteel doel - kwaliteitsnormen of het moreel van de medewerkers - opgeofferd wordt aan een korte-termijnoplossing.

5. Escalatie: twee mensen of twee organisaties die menen dat hun welzijn afhangt van een voorsprong op de ander, reageren constant op de zetten van de ander. Wanneer de één een voorsprong lijkt op te bouwen, voelt de ander zich bedreigd en zet alles op alles om het verloren terrein weer terug te winnen, waardoor de eerste zich weer bedreigd voelt, enzovoort....

6. Tragedie van het open veld (Tragedy of the Commons): mensen gaan een algemeen beschikbaar - maar beperkt - goed steeds intensiever gebruiken, met als gevolg dat iedereen daar steeds minder rendement van heeft.

7. Groei en onderinvestering: snelle groei nadert een grens, die slechts met agressieve investeringen in materieel en menselijk vermogen geëlimineerd kan worden, of naar de toekomst opgeschoven.

Bron: Peter Senge, Het nieuwe werk van de leider: lerende organisatie bouwen (Management Briefing)

Volgens Guido Fröhlichs is projectmanagement het richting en leiding geven aan projectmedewerkers en zodanige voorwaarden voor hen scheppen dat zij het klaarspelen het project uit te voeren volgens de projectopdracht zoals die met de opdrachtgever is overeengekomen. Projectcontrol betekent het project beheersen en er greep op hebben en houden.

Fröhlichs stelt dat er tien beheersaspecten zijn die bepalen of een project wordt uitgevoerd overeenkomstig de wensen van de klant en waaran een projectleider evenwichtige aandacht moet besteden. Te zware nadruk op een van de aspecten kan tot problemen leiden:

1. Scope (omvang).

2. Tijd.

3. Capaciteit.

4. Geld.

5. Organisatie.

6. Stakeholders (belanghebbenden).

7. Informatie & communicatie.

8. Kwaliteit.

9. Sociale dynamiek.

10. Risico.

Zie ook: Projectbeheersing volgens het GOKIT-model

Bron: Projecten en projectportfolio in control, Guido H.J.M. Fröhlichs

De paradox van Cobb luidt: 'We know why project fail; we know how to prevent their failure - so why do they still fail?' De tegenstelling hierbij is in de praktijk projecten en/of programma's blijven mislukken, ondanks alle (theoretische)kennis over over de oorzaken van het mislukken van projecten en/of programmas en de maatregelen om dit te voorkomen.

Volgens Jan Willem Donselaar en Tjalling Klaucke zijn er - waarbij ze zich baseren op onderzoek van de Standish Group - 10 kritische succesfactoren voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld resultaat:

1. Sterke betrokkenheid van gebruikers.

2. Sterke betrokkenheid van hoger management.

3. Duidelijk omschreven (functionele en technische) specificaties.

4. Goede planning.

5. Realistische verwachtingen.

6. Fasering door middel van kortere intervallen.

7. Competente projectmedewerkers.

8. Affiniteit van opdrachtgever met projectmanagement.

9. Helder geformuleerde visie en zakelijke doeleinden.

10. Een hardwerkend en resultaatgericht projectteam.

Zie ook:

• 7 kritieke succesfactoren voor IT-projecten
• Succes- en faalfactoren voor ICT-projecten

Bron: Project Management Office implementeren op basis van P3O®, Jan Willem Donselaar, Tjalling Klaucke

Jan van der Ploeg presenteert op zijn blog een handig overzicht van de belangrijkste vijf ingrediënten voor een succesvol verandertraject:

1. Visie

2. Vaardigheden

3. Prikkels.

4. Middelen

5. Helder plan

Het ontbreken van één van de vijf kritische succesfactoren leidt tot verschillende vormen van ellende: verwarring, ongerustheid, weerstand, frustratie en een tredmolen (druk bezig, maar geen vooruitgang boeken). Als service van de zaak biedt Jan ook nog een link naar een PDF-versie en Powerpoint-versie.

Bron: blog Jan van der Ploeg "De Lean Gemeente"

In het boek Anders veranderen komt Anton Cozijnsen met een model waarin hij de de belangrijkste slaagfactoren beschrijft voor succesvolle verandering. Als voorafje gaat hij in op de vier bouwstenen die volgens hem vijftig jaar veranderkunde hebben opgeleverd en gaat hij in op het verschil tussen de twee hoofdstromingen voor verandering: de ontwikkelingsbenadering en de planned (organizational) change.

Planned change vs. ontwikkelingsbenadering

Volgens Cozijnsen zijn de belangrijkste kenmerken van de planned change-benadering

1. Planmatigheid van veranderingsprocessen (er worden in de planned change-theorieën verschillende actiefasen onderscheiden, zoals diagnosestelling, doelbepaling, keuze werkwijze).

2. Het gebruik maken van interventies om het veranderingsproces te kunnen beïnvloeden (het gebruikmaken van sociale technieken om zo effectief mogelijk gebruik te maken van de rationaliteit in de helping professions.

3. Het aangaan van een (hulp)relatie tussen change agent (als dienstverlenend systeem) en het cliëntsysteem.

Volgens Cozijnsen is de planned change-aanpak té blauwdrukachtig, waarbij de blauwdruk "door slechts enkelen wordt uitgedacht en aangestuurd en waar velen in moeten volgen". Veranderprojecten zijn niet per definitie succesvol als de juiste stappen in een veranderproces worden gezet, als iedereen weet wie verantwoordelijk is voor welke activiteiten in de verschillende fasen en als de deadlines bekend zijn.

Cozijnsen vindt de ontwikkelingsbenadering niet direct een alternatief voor de planned change, 'daar is het veranderen van organisatie te complex voor, de verandercapaciteit van ondernemingen te laag en de dynamiek te onvoorspelbaar'. "De ontwikkelingsbenadering brengt wat betreft de complexe verandertrajecten in de grote organisaties die onder druk successen moeten boeken, ook andere risico's met zich mee. De kans op chaos is groot. Er worden verwachtingen gecreëerd die vaak niet te realiseren zijn. Bovendien neemt deze methode veel tijd in beslag, wat verandermoeheid als risico heeft."

Cozijnsen is van mening dat de ontwikkelingsbenadering en de planned organizational change elkaar heel goed kunnen aanvullen bij het realiseren van geslaagde veranderprojecten. Beide methoden hebben hun sterke punten. De ontwikkelingsbenadering biedt tegenwicht aan het blauwdrukdenken van de planned organizational change en helpt bij het geleidelijk versterken van de verandercapaciteit. De planned organizational change is juist sterk in het beheersbaar- en bestuurbaar maken van de fasen in een totaal veranderproces.

Bouwstenen voor verandering

Volgens Anton Cozijnsen heeft vijftig jaar veranderkunde vier bouwstenen opgeleverd voor verandering: "[De] opbrengst is groot, alleen te verbrokkeld en onsamenhangend ontwikkeld en in de praktijk toegepast".

1. Materie organisatiekundige modellen; de materie waarmee de organisatie wordt veranderd.

2. Gedrag: gedragingen van mensen ten tijde van veranderingsprocessen.

3. Organisatiecontext: verandercapaciteit.

4. Sturing: sturingskant van veranderstrategieën en interventietechnieken.

Cozijnsen stelt dat om een verandering een succes te laten worden, het noodzakelijk is om de bouwstenen en de slaagfactoren per veranderfase op een integrale wijze te laten samenhangen. De vier bouwstenen bepalen de essentie van de drie fasen van verandering (startfase, ontwerpfase en implementatiefase) en helpen richting te geven aan het handelen in elke veranderfase. Voor zijn eigen model is Cozijnsen per fase op zoek gegaan naar de slaagfactoren: wat moet een veranderfase opleveren om successen te boeken? Hierbij sluit hij aan op de vier bovengenoemde bouwstenen.

De disciplines van de organisatiekunde ('materie') en de psychologie ('gedrag') moeten op de goede wijze de vorm en de inhoud geven aan de verschillende fasen, maar wel in relatie tot elkaar. Uiteraard is dit niet los te zien van de context van de organisastie waarbinnen de verandering plaatsvindt. De sturing zélf is ook een bouwsteen die van invloed is op de successen per fase.

Slaagfactoren Startfase (vaststellen van de noodzaak om te veranderen en het formuleren van een nieuwe strategie)

• noodzaak adequaat vaststellen
• heldere nieuwe strategie

Slaagfactoren Ontwerpfase (adequaat herontwerp, waarvan met grote zekerheid vaststaat dat die ook verbeteringen gaan opleveren.

• adequaat nieuw ontwerp
• plausibel maken verbeteringen

Implementatiefase (op organisatie- en individueel niveau moeten veranderingen verankerd worden in het reilen en zeilen van de organisatie (systemen en processen) én in het denken en doen van de mensen (gedragingen). Kotter spreekt in dit verband over het 'verankeren' en 'verduurzamen' van de verandering).

• verankering aanpassingen in organisatie
• verankering aanpassingen in gedrag

Als het gaat om gedrag baseert Cozijnsen zich vooral op het driefasenmodel voor veranderen van Lewin: unfreezing (losmaken van de oude situtatie en het vaststellen van een verbeterde situatie), moving (het in beweging brengen van de organisatie en de mensen in de richting van een oplossingsroute sturen), freezing (het verankeren van de aanpassingen in het gedrag). De slaagfactoren voor gedrag, verdeeld over de verschillende fasen zijn volgens Cozijnsen:

Startfase

• laten zien dat de oude siutatie onhoudbaar is
• vorm van 'pijn lijden'
• eerst onzekerheden wegnemen door schetsen van toekomstige verbeterde situatie

Ontwerpfase

• toekomstige eindsituatie tastbaar en concreet maken
• mensen moeten zich herkennen in nieuwe siutatie en bijbehorende voordelen

Implementatiefase

• aanpassingen in gedrag moeten herkenbaar zijn in relatie tot nieuwe werksituatie
• aanleren nieuw gedrag zo natuurlijk mogelijk

Volgens Cozijnsen mislukken veel verandertrajecten omdat de samenhang tussen de slaagfactoren onvoldoende is: "Alle slaagfactoren die met de bouwstenen samenhangen geven richting aan het succesvol afronden van een veranderfase. Gebeurt dat niet, dan is de start van een volgende fase zinloos." Cozijnsen stelt dat een verandermanager houvast nodig heeft bij zijn handelen in het aansturen van complexe verandertrajecten in de vorm van een ordeningskader dat alle slaagfactoren vertegenwoordigt. Dat ordeningskader bestaat uit zes verander V's die de kern aangeven van wat er in algemene zin moet gebeuren om de juiste richting te houden (richting geven). De V's zijn te beschouwen als zelfstandige slaagfactoren, maar dan op een wat algemener niveau.

1. Verdieping geven aan de drie veranderfasen (materie).

2. Verduidelijken van datgene wat als resultaat uit de materiekant komt (gedrag). De noodzaak vaststellen is één ding, maar het verduidelijken van die noodzaak naar de actoren, zodat ze de urgentie ook gaan ervaren, is een must om de legitimering voor een verandertraject bij een grote groep te krijgen.

3. Verbijzonderen: het proces - binnen de actor kant - verbijzonderen naar de verschillende actoren. Het verduidelijken is iets wat afzonderlijk naar uiteenlopende groepen moet gebeuren (werkvloer, middle management).

4. Versnellen: bepaalde activiteiten die met bovenstaande samenhangen mogen geen vertraging oplopen (organisatiekant).

5. Verduurzamen: bepaalde veranderactiviteiten en -instrumenten zijn wezenlijk voor een kortere doorlooptijd en het verduurzamen van de benodigde informatie en kennis die de actoren nodig hebben (organisatiekant).

6. Verenigen: van alle bouwstenen en bijbehorende slaagfactoren (sturingskant).

Cozijnsen beschrijft bovendien de kenmerken die verandercapaciteit inhoud geven en stelt dat via deze kenmerken je op basis van een diagnose een goed beeld kunt krijgen van de verandercapaciteit van een organisatie.

(1) Verandermanagement

1.1 Stijl van leidinggeven afstemmen op het continueren van veranderprocessen

1.2 Veranderkwaliteiten toesnijden vanuit de rol van Chief Change Officer

1.3 Werken met principes van Chief Change Officer

(2) Mens

2.1 Veranderattitude gericht op leren te leren en leren te veranderen

2.2 Probleemoplossend gedrag richten op participatieprocessen

2.3 Lerend vermogen vergroten via nieuwe leermethodes

2.4 Werken met homogene en crossfunctionele teams

(3) Kennis

3.1 Kennismanagement breed toepassen bij leren en veranderen

3.2 Veranderklimaat gericht op leren kennis te genereren en kennis te delen

3.3 Vormen van R&D benutten om vertrouwen te creëren

(4) Nieuwe technologie

4.1 Informatie en communicatie gericht toepassen op veranderactiviteiten

4.2 ICT-funicties breed benutten bij regiefunctie Chief Change Officer (CCO, liefst op directieniveau, treedt op als koersbepaler en regisseur die zich richt op het besturen en beheersen van het totale verandertraject; moet versnippering in de aansturing van verandertrajecten voorkomen).

Bron: Anders veranderen, Anton J. Cozijnsen

Bron: http://www.pathuis.nl/

Tijdens een cursus van Dreamfactory leerde ik dat er vijf niveaus zijn die van invloed zijn op de effectiviteit van een team:

1. Resultaat: elk team is ‘ertoe op aarde’ om bepaalde resultaten te bereiken (definieer dan ook de ‘succescriteria’; wanneer doet het team het goed?).

2. Verantwoordelijkheid: om resultaten te realiseren moet iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid nemen.

3. Betrokkenheid: voorwaarde voor het nemen van je verantwoordelijkheid is dat je je betrokken voelt bij het team én de resultaten.

4. Benoemen Wat Is: positieve en negatieve feedback is nodig om je betrokken te voelen; durf functionele conflicten aan te gaan.

5. Vertrouwen: alleen wanneer je de ander vertrouwt, kun je hem of haar vertellen waar het op staat.

De vijf lagen zijn gebaseerd op Patrick Lencioni's boek De vijf frustraties van teamwork.

De scope is een belangrijk onderdeel van een project(definitie); zodra er iets verander in de scope heeft dit direct gevolgen voor tijd, geld, kwaliteit - het zgn. ijzeren vierkant. Bij het managen van projecten is het (dus) cruciaal om het projectresultaat en de scope direct goed vast te stellen. Het projectresultaat is het op te leveren product of dienst.De scope staat voor de begrenzingen van het totaal van de op te leveren producten, diensten en uit te voeren activiteiten. De scope en de op te leveren resultaten worden voor het eerst geformuleerd in de projectvraag, gedefinieerd tijdens de projectvoorbereiding en vastgelegd in de projectopdracht. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het bepalen van het projectresultaat. De projectmanager moet vervolgens het projectresultaat duidelijk en eenduidig omschrijven.

De scope van een project kent drie dimensies:

1. Op te leveren producten.

2. Uit te voeren activiteiten.

3. Betrokken werkgebieden

Een belangrijk risico binnen projectmanagement is de zgn. scope creep. Scope creep staat voor het verschijnsel van het (on)bewust wijzigen van de scope van een project. Dit gaat vaak in kleine stapjes zonder tussentijdse analyse of vastlegging. Scope creep leidt tot een verschil tussen de vastgestelde scope en de veronderstelde scope, met bijbehorende risico's voor onvoorziene overschrijding in tijd en geld en niet gewenste consequenties voor andere delen van projecten of andere programma's.

Bron: Scope en op te leveren resultaten NCB 1.10

Op Guy Kawasaki's blog wordt aan organisatiegedrag-professor Jeffrey Pfeffer een aantal vragen gesteld naar aanleiding van zijn laatste boek What Were They Thinking?: Unconventional Wisdom About Management.

Op de vraag welke rol strategische planning speelt bij het managen van een organisatie, geeft Pfeffer als antwoord dat het niet alleen belangrijk is de goede dingen te doen, maar vooral dingen gedaan te krijgen.

"Doing the right thing is important, which is where strategy comes in. But doing that thing well—execution—is what sets companies apart. After all, every football play is designed to go for a huge gain. The reason it doesn’t is because of execution—people drop balls, miss blocks, go to the wrong place, and so forth. So, success depends on execution—on the ability to get things done."

Bron: Guy Kawasaki, Ten Questions with Jeffrey Pfeffer

Thijs Homan in zijn boek Organisatiedynamica vier verschillende aanvliegroutes voor verandermanagement.

Hij gebruikt hierbij twee dimensies voor het karakteriseren van veranderactiviteiten: (a) gepland veranderen vs. spontaan veranderen, en (b) monovaal vs. polyvocaal.

(a) Gepland vs. spontaan veranderen
Veranderactiviteiten zijn vaak onderdeel van een planmatig proces; het gaat om 'planmatig veranderen' (planned change). Volgens Homan lijkt verandermanagement op projectmanagement: maken van een situatieanalyse en diagnose, het opstellen van een veranderplan met duidelijke doelstellingen, mijlpalen, resultaten en tijdstippen en het 'uitrollen' of 'implementeren' van dat plan. Deze aanpak veronderstelt dat de organisationele werkelijkheid planbaar, voorspelbaar, beheersbaar en bestuurbaar is. Homan stelt dat 75 tot 80 procent van de veranderingen in organisaties spontane veranderingen zijn. 'Spontaan' in de zin dat mensen zélf betekenis geven aan datgene wat men waarneemt (en dat kunnen de opdrachten en plannen van het management zijn) en men zelf beslist of men eventuele betekenissen 'omzet' in nieuw gedrag. Bekenisgeving is daarmee de interveniërende factor voor gedragsverandering. De dimensie gepland-spontaan gaat over de mate waarin veranderingen in organisaties (centraal) worden aangestuurd of juist spontaan optreden (emergentie).

(b) Monovocaal vs. polyvocaal
De dimensie monovaal vs. polyvocaal gaat over de vraag wie het nou voor het zeggen heeft in de organisatie. Hierbij gaat het niet gaat om wie formeel de baas is, maar om de vraag welke betekenisconstructies er naast elkaar bestaan en hoe hoe deze constructies op elkaar inwerken. 'Monovocaal betekent dat er één set met werkelijkheidsconstructies dominant is in een organisatie of een onderdeel daarvan. Er klinkt maar één stem, één allesbepalende visie. (...) Polyvocaal is het juist tegenovergestelde. Kennelijk zijn er veel meer stemmen dan alleen die ene dominante. Veel meer betekenisconstructies en veel meer beelden over wat er in de organisatie allemaal aan de hand is, wat er belangrijk is en wat niet.' De stemmen beïnvloeden het gedrag van degenen die deze stemmen 'vertolken' (de organisatie als meerstemmig geheel).

1. Gepland-monovocaal verandermanagement: Klassiek geplande verandertraject met accent op planbare verandering (inhoud, het 'wat' staat centraal). Het management komt met een veranderplan en de stem van het management dominant is. De werkelijkheidsbeelden van het management worden verondersteld 'waar' te zijn en men verwacht impliciet dat ook de overige leden van de organisatie het eens zijn met deze werkelijkheidsdefinities en deze zullen adopteren. Participatieve onderdelen in het verandertraject kunnen voorkomen, maar zijn dan een poging tot draagvlakcreatie voor de ideëen van de top.

2. Gepland-polyvocaal verandermanagement ('participatief veranderen' of 'infrastructuren voor leren'): verandermanagers begrijpen dat hun werkelijkheidsconstructies zeker niet zaligmakend zijn en er wordt binnen het veranderingsproces expliciet ruimte gemaakt voor de inbreng van andere perspectieven (zodat er een breder en dieper inzicht ontstaat in de problemen die aanleiding geven tot de verandering en in de kansen en bedreigingen die met het veranderingsproces gemoeid zijn). De inbreng van kennis en praktijkervaring uit de organisatie bij het ontwerpen van de veranderdoelen, verhoogt de inhoudelijke kwaliteit ervan.

3. Spontaan-polyvocaal verandermanagement: de betekenisgeving van de mensen zelf vormt de motor van de feitelijke verandering (dus niet de geplande verandering). Een verandering in de percepties van de organisationele werkelijkheid is nodig om concrete veranderingen te laten plaatsvinden. Hoe men tegen de werkelijkheid aankijkt is het resultaat van een sociaal interactieproces, waarbij spontaan gevormde groepjes mensen tot overeenstemming komen over wat er aan de hand is (the real and the good). Wanneer je een organisatie beschouwd als een verzameling van los-vaste 'betekeniseilandjes' (informele groepen waarmee men zich identificeert en waarvan de leden gezamenlijk en continu hun werkelijkheid construeren) is er niet één uniforme overkoepelende organisatiewerkelijkheid, maar zijn er juist veel verschillende lokale werkelijkheden. De manier waarop men binnen het 'eigen' betekeniseilandje aankijkt tegen de werkelijkheid bepaalt wat men doet. 'Doordat sommige leden van dergelijke eilandjes ergens mee gaan experimenteren, een idee oppikken van buiten de organisatie, of door wat dan ook, kan het gebeuren dat er binnen bepaalde eilandjes nieuwe visies ontstaan op het werk, de klant of de organisatie. Wanneer zo'n visie overgenomen wordt door de andere leden van de groep kan dit bijvoorbeeld ertoe leiden dat men het werkproces op onderdelen anders gaat inrichten of dat men zich anders opstelt tegenover bepaalde klanten. Verandering ontstaat dus lokaal.'

4. Spontaan-monovocaal: de lokale betekeniseilandjes bevinden zich niet in een vacuüm, maar kunnen elkaar raken, zodat kansen ontstaan voor het ontwikkelen van nieuwe betekenissen. Uit spontane interactie tussen betekeniseilandjes kunnen nieuwe dwarsverbanden ontstaan en daaraan gerelateerde betekenisconstructies. Op organisatieniveau kan dit betekenen dat op sommige punten 'collectieve' betekenissen aan de oppervlakte komen drijven die afkomstig zijn van een relatief beperkte groep betekeniseilandjes. Op deze manier kunnen uit een verzameling van 'losse' lokale betekenissen spontaan betekenisclusters groeien, waarbij de polyvocaliteit 'verdicht' tot een zekere mate van monovocaliteit.

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering

In zijn boek Organisatiedynamica beschrijft Thijs Homan een model voor het typeren van de veranderaanpak (manier waarop wordt veranderd).

1. Veranderambitie (de 'wat'-kant): inhoud van verandering/doel van het verandertraject, oftewel: wat is de veranderambitie? Volgens Thijs Homan zijn in dit verband twee begrippen van belang: (a) de interventiediepte, en (b) interventiebreedte. De interventiediepte betreft de mate waarin een gedragsverandering iemand tot andere werkelijkheidspercepties brengt (mensen construeren samen met anderen beelden van de hen omringende organisatiewerkelijkheid, zodra deze beelden zich stabiliseren dienen ze als een onzichtbaar magnetisch noorden voor het gedrag van betrokkenen), de diepte heeft betrekking op het feit óf het verandertraject het noodzakelijk maakt dat men het werk anders moet gaan doen of ander werk moet gaan doen. Als dit het geval is, betekent dit onlosmakelijk dat ook de bestaande werkelijkheidsconstructie ('mentale modellen') zullen gaan wijzigen. De interventiebreedte gaat over het aantal mensen dat te maken krijgt met (gevolgen van) een verandertraject. Bij 'smalle' verandertrajecten gaat het slechts over enkele personen binnen een afdeling. Bij 'brede' trajecten gaat het over vrijwel iedereen die bij een organisatie is en soms zelfs over mensen daar buiten (klanten, leveranciers, aandeelhouders).

2. Veranderaanpak (de 'hoe'-kant): hoe worden de inhoudelijke doelstellingen verandertechnisch vormgegeven; hoe pakken we het aan? Op welke wijze is de manier waarop het verandertraject wordt aangepakt te typeren? Aan de opzet van elk verandertraject liggen volgens Thijs Homan betekenisconstructies ten grondslag over de vraag wat de beste aanpak voor het veranderingsproces is. De manier waarop men veranderingen construeert is vaak impliciet, zodat men vaak een vergelijkbare aanpak kiest, ondanks de inhoudelijke verschillen. Een veelgebruikte typologie van veranderaanpakken en de daaraan ten grondslag liggende betekenisconstructies is het Kleurendenken van De Caluwé en Vermaak, waarbij verandertrajecten worden ingedeeld in vijf categorieën, of veranderkleuren: geeldrukdenken ('machtsdenken'), blauwdrukdenken ('ingenieursdenken'), rooddrukdenken (nadruk op zachte kant van de organisatie: cultuur, normen, competenties, wijze van samenwerking en onderlinge verhoudingen), groendrukdenken (leren van betrokkenen staat centraal) en witdrukdenken (kernbegrip is zelforganisatie, chaos- en complexiteitstheorie).

3. Contingentiefactoren (de 'als-dan-kant'): factoren die als het ware een brug vormen tussen de wat-kant en de hoe-kant: onder welke condities moet je al dan niet kiezen voor een specifieke aanpak? Het gaat om het verband tussen het 'wat' en het 'hoe', waarbij het gaat om de vraag hoe het verandertraject wordt aangepakt en óf dit de beste manier is om de inhoudelijke doelen van het verandertraject (het wat) te realiseren?

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering

Thijs Homan noemt (zich baserend op Pettigrew en Whipp) in zijn boek Organisatiedynamica vier factoren voor succesvol verandermanagement:

1. Continue omgevingsanalyse: voortdurende assessment van de omgeving en van de markt om trends en strategische belangrijke ontwikkelingen te volgen en te vertalen naar organisationele repercussies ('omgevingsbewustzijn')

2. Leidinggeven aan veranderingen: kleine, gefragmenteerde interventies en het incrementeel en gestaag voortbouwen richting een in grote lijnen geformuleerd doel (binnen beperkte 'manouvreerruimte')

3. Verbinden van strategie en uitvoering: verzameling veranderactiviteiten, interventies gericht op het duidelijk maken van doelen en verantwoordelijkheden en goed monitoren of alle activiteiten 'in lijn' met elkaar zijn.

4. Human Resource Management: borgen dat de juiste mensen met de juiste capaciteiten op de juiste plekken beschikbaar zijn om de 'nieuwe' organisatie vorm te gaan geven. Accent moet niet te veel liggen op de concrete veranderactiviteiten en interventies, maar gehele kwalitatieve en kwantitatieve bezetting.

Succesvolle organisatie ontplooien op allevier terreinen activiteiten en deze activiteiten zijn coherent met elkaar in evenwicht.

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering

In het hoofdstuk "Een manager zonder kroon" en "Laat de bonnetjes maar thuis" noemt Ben Kuiken twee voorbeelden die trendsettend zijn in de wondere wereld van Het Nieuwe Werken (HNW): Microsoft (Theo Rinsema) en Interpolis (Piet van Schijndel). Een aantal citaten zijn in dit verband het vermelden waard:

"Want uiteindelijk gaat het helemaal niet om dat mooie gebouw met zijn hippe koffiebar en al die mooie lounge- en flexplekken, zegt Rinsema. En het gaat ook niet over plaats- en tijdonafhankelijk werken. 'Mensen de ruimte geven, daar draait het voor mij om. Ik ga ervan uit dat de meeste mensen die hier werken, over het algemeen slimmer zijn dan ik ben, in elk geval op een aantal gebieden. Dus als ik dit bedrijf succesvol wil laten zijn, dan moet ik het talent de ruimte geven om datgene te doen waar het goed in is. Dat is voor mij leiderschapsles nummer één: ruimte geven aan mensen om hun talenten te ontwikkelen en te groeien. Dus al die controlemechanismen en de overtuiging dat je het allemaal zelf zo goed weet loslaten. Het voordeel daarvan is dat je daardoor ook een stuk onbevangener bent: je leert beter te luisteren, je leert van je collega's en van de inzichten die zij hebben.'"

"Vertrouwen, daar draait het volgens Van Schijndel allemaal om. 'De basis is of we nog een beetje vertrouwen in elkaar hebben of niet. Als je naar de twintigste eeuw kijkt, dan hebben we alles georganiseerd op basis van wantrouwen. Steeds grotere instellingen met een heel technocratische inslag, of het nou om ziekenhuizen gaat, om scholen, overheidsinstellingen, banken of verzekeringsmaatschappijen die strak volgens regels zijn georganiseerd. De burger vraagt zich vervolgens af: is de overheid, is dat ziekenhuis of is die verzekeraar er nou nog wel voor mij, of ben ik er voor die verzekeraar? Dat is wat ook wel de kloof wordt genoemd. (...) We hebben de hele zaak dichtgeregeld met allerlei regeltjes en controlesystemen. En aan de andere kant roepen we tegen mensen: "Jullie moeten zelfstandig werken, jullie moeten ondernemer zijn." Maar dat begint toch met vertrouwen!? Als je mensen geen vertrouwen geeft, dan is dat allemaal maar flauwekul natuurlijk."

"Bij Interpolis hebben we op een gegeven moment de slogan gehad: laat de bonnetjes maar thuis. Heel veel mensen hebben mij toen voor gek verklaard. Die zeiden: "Dan zul je wel opgelicht worden." Dat wantrouwen! Dat is controle op controle en prikklokken en bevoegdheden en regels en cao-bepalingen en arbodiensten en wat we allemaal niet aan regelgeving hebben bedacht. Dat is op een gegeven moment gewoon uitgewerkt. Het nieuwe werken probeert dat om te draaien en te zeggen: je hebt een taak en ik geef je de vrijheid om die taak naar eigen inzicht in te vullen en op het moment dat het jou het beste uitkomt. Als je dat doet, als je mensen vrijheid en bevoegdheden geeft, dan slaat dat uiteindelijk neer in de bediening van de klant. Dan hoeven ze zich niet meer te verschuilen achter regels, maar gaan ze denken vanuit het probleem van de klant. En dat is wat je wilt. Daarom moet je het doen. En nou is het mooie dat er de techniek is die het mogelijk maakt. Maar het begint met vertrouwen, het begint niet met de techniek.'"

Ben Kuiken ziet overeenkomsten tussen het nieuwe werken en het mission command uit het leger. "Net als mission command vraagt het nieuwe werken om een intelligente top die snapt dat de uitvoering zo veel mogelijk aan de werkvloer moet worden overgelaten. Het vraagt, net als mission command, om creatieve, initiatiefrijke medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. (...) Het nieuwe werken vraagt, net als mission command, om volstrekte helderheid over de te behalen doelen. Het 'wat' moet duidelijk zijn, het 'hoe' (of het 'waar' en 'wanneer') laat je zo veel mogelijk aan de individuele medewerker over. Het vraagt ook om direct leidinggevenden die niet boven, maar naast hun mensen staan en die zichzelf geen extraatjes (zoals een eigen kamer) toebedelen. Het moet met andere woorden in de haarvaten van de organisatie ziten."

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

In het boek De laatste manager van Ben Kuiken komen Jan Willem Brinkman (oud-generaal van de NAVO, interim-bestuurder in de zorg) en Jan Nap (programmamanager bij School voor Politie Leiderschap) aan het woord over 'bureaucratische reflexen' binnen organisaties.

Volgens Brinkman is het ziekenhuis als organisatie onderontwikkeld en is er sinds de 19e eeuw in de zorg weinig veranderd: de medisch specialist werkt nog steeds zelfstandig en voor eigen rekening. "Vroeger deed hij dat thuis, maar op een bepaald moment ontdekte hij dat het toch wel handig was om samen met andere specialisten in één gebouw te zitten. Dan had je wat meer collegiaal contact en kon je allerlei faciliteiten zoals bedden, verpleging en apparatuur delen. Ziekenhuizen werden in de loop van de tijd groter en groter, maar het idee bleef hetzelfde. Maar in de tijden van marktwerking wreekt zich dat, want dan moeten ziekenhuizen snel kunnen inspelen op veranderingen. Dat gaat dus niet met zo'n organisatie.'"

Volgens Brinkman doet zich in complexe en onzekere omgevingen - en dus ook binnen ziekenhuizen - vaak een 'bureaucratisch reflex' voor waarmee men zoveel mogelijk van bovenaf wil regelen en dicht timmeren. Het probleem is alleen dat je in dynamische en complexe siutaties niet alles in de top kunt regelen. "Sterker nog: je moet dan juist zo veel mogelijk overlaten aan de mensen die er middenin zitten. Dan maak je namelijk optimaal gebruik van het unieke menselijke talent om doelgericht te handelen en te improviseren."

Brinkman stelt "het goed toepassen van een intelligent besturingssysteem of mission command, zoals we dat in het leger noemen, vergt nogal wat van een organisatie. Het vraagt om een intelligente top, die in staat is om weerstand te bieden aan de politieke leiding. De handelingsvrijheid moet ingebakken zitten in de organisatie. Leidinggevenden moeten streng geselecteerd worden, vooral op zelfstandigheid en op de bereidheid om initiatieven te nemen. De organisatiestructuur moet flexibel zijn. En de cultuur moet innovatief zijn."

Jan Nap - zelf een voormalige politiechef - stelt dat er bij de politie een sterke wij-zijcultuur heerst, waarbij sprake is van een grote kloof tussen de agenten op straat en de leiding. Nap vraagt zich af of de politieleiding wel echt grip heeft op de werkvloer: 'Volgens mij is dat een illusie. Je kunt nog zo veel richtlijnen en protocollen uitvaardigen, uiteindelijk bepaalt de agent op straat hoe hij zijn werk doet. (...) En hij bepaalt ook of hij al dan niet aan de leiding rapporteert en hoe. De grote vraag voor de leiding (..) is dan: hoe stuur je zelfsturing? niet door nog meer cijfers en regels over de organisatie uit te strooien, want dat leidt tot infantilisering. Maar hoe dan wel? Ik denk inderdaad door de verbinding te zoeken met de uitvoering, door vertrouwen te geven en door weer terug te keren naar waar het echt om gaat in het politiewerk.'

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Volgens Ben Kuiken zijn de theorieën van Frederick Taylor over wetenschappelijk management (Scientific Management) nu wel uitgewerkt. De belangrijkste stelling van Taylor dat de simpele werkman de begeleiding nodig heeft van de intelligentere, hoger opgeleide manager, is komen te vervallen. Verder is ook Taylor's pleidooi voor arbeidsdeling (tussen werkman en manager en werkmannen onderling) achterhaald, omdat hierbij geen rekening wordt gehouden met de menselijke behoefte om zich te ontwikkelen en nieuwe dingen te leren.

In de woorden van Ben Kuiken: "Mensen zijn geen machines die je dag in dag uit hetzelfde trucje kunt laten doen, want dan stompen ze af. Mensen hebben bovendien behoefte aan zin: een idee waar het leven en werk toe dient en wat hun bijdrage is aan het grotere geheel. Als je taken heel erg opsplitst en iedereen slechts een deeltaakje geeft, raakt de werknemer het zicht kwijt op zijn individuele bijdrage aan dat geheel."

Het - aldus Kuiken - grootste bezwaar tegen Taylor is "het idee dat de manager de werkman intensief moet begeleiden bij het verrichten van zijn taken. Hij plant de werkzaamheden heel precies en tot op de minuut nauwkeurig en geeft de werkman zeer specifieke instructies over de manier waarop deze ze dient uit te voeren. Het grote nadeel hiervan is dat die werkman zelf niet meer hoeft na te denken. Sterker nog: hij mág zelf niet meer nadenken, want dat doet de manager voor hem."

Een manager heeft volgens Kuiken in een organisatie wel een functie, maar omdat taken tegenwoordig zo complex zijn geworden, is het de vraag of de manager qua kennis en ervaring dé aangewezen persoon is om deze in goede banen te leiden.

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

In zin boek De laatste manager noemt Ben Kuiken geldzucht als één van de symptomen, waarom de organisaties zoals wij die kennen hun langste tijd hebben gehad.

Volgens Ben Kuiken (zich baserend op onderzoek van Kilian Wawoe; een bankier die promoveerde op bonussen) hebben bonussen een corrumperend effect en zouden ze moeten worden afgeschaft. Wawoe stelt dat overal waar werknemers een wortel wordt voorgehouden een botsing ontstaat tussen het eigen belang en het belang van het bedrijf. Op basis van zijn onderzoek naar de effecten van beloningssystemen bij vier banken benoemt Wawoe vier problemen bij bonussen:

1. Ondoorzichtheid takenpakket: Onmogelijkheid om bij een complexe taak een deugdelijke variabele beloning op te stellen

2. Gedoe (komt er toch): bijna iedereen vindt zichzelf beter dan zijn collega's en dus vindt bijna ook iedereen dat hij of zij recht heeft op een hogere bonus

3. Transparantie: we zeggen het niet graag als iemand slecht presteert.

4. Prestatie-onafhankelijkheid: niet de prestaties blijken bepalend voor de hoogte van de bonus, maar de persoonlijkheid van de werknemer. Ondernemende, assertieve en dominante werknemers die hun eigen belang centraal stellen, weten een hogere beloning te bemachtigen.

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Ben Kuiken betoogt in zijn boek De laatste manager dat 'de organisatie zoals wij die kennen' haar langste tijd heeft gehad en dat het hoog tijd is afscheid te nemen:

"Wanneer wordt een organisatie zo groot dat de voordelen van schaalgrootte niet meer opwegen tegen de nadelen van zwaarlijvigheid? Het antwoord zal mede afhangen van de markt waarin de organisatie opereert, de kwaliteit van het management en de manier waarop zij de boel hebben georganiseerd. Het lijkt er echter op dat steeds meer organisaties lijden aan een ernstige, levensbedreigende vorm van obesitas. De symptomen zijn overduidelijk: medewerkers die massaal de grote organisaties verlaten en voor zichzelf beginnen, op zoek naar een grotere vrijheid. Hele beroepsgroepen die in opstand komen tegen wat zij noemen de 'uitholling van het vak'. Werknemers die blind de regeltjes opvolgen en zelf nauwelijks meer nadenken, waardoor er veel misgaat. Topmanagers die zichzelf enorme bonussen toekkenen en elke vorm van kritiek daarop afdoen als 'jaloers gezeur'.

Het is onontkoombaar: de organisatie zoals we die kennen, heeft haar langste tijd gehad. Zij lijdt aan verschillende symptomen, die elk afzonderlijk al bijna dodelijk zijn. Hoe lang haar doodsstrijd nog zal duren, is moeilijk te zeggen, maar het is slechts een kwestie van tijd totdat de grote, hiërarchische organisatie door haar poten zakt."

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Ben Kuiken beschrijft in het boek De laatste manager de sterke hiërarchische organisatievorm als één van de symptomen van het feit dat 'organisatie zoals wij die kennen' hun langste tijd hebben gehad.

"Waarom slaagt het grootste geavanceerde leger ter wereld er maar niet in om een stel bandieten op te sporen en te elimineren? Een leger dat de beschikking heeft over de modernste spionageapparatuur en de krachtigste wapens." De kracht van losse, terroristische groeperingen is haar decentrale karakter. Als decentraal netwerk van losse terroristische cellen is vrijwel ongrijpbaar voor het sterk centraal en hiëarchisch georganiseerde Amerikaanse leger.

Kuiken refereert in dit verband aan Ori Brafman en Rod Beckstrom's metafoor van de spin en de zeester (beschreven in het boek The spider and the starfish): "In tegenstelling tot de meeste dieren heeft de zeester geen hoofd, geen centrum waar alle beslissingen worden genomen en van waaruit de poten worden aangestuurd. Sterker nog: hak een poot af en hij groeit gewoon weer aan. Hak vier poten af en ze groeien allemaal weer aan. Een decentrale organisatie is met andere woorden veel minder kwetsbaar dan een centrale, want daar hoef je slechts op zoek te gaan naar het hoofd en je kunt haar onschadelijk maken."

Kuiken citeert Sergio Marchionne (Fiat) die stelt dat 'Een sterke gezagstructuur is voor een bedrijf is als cholesterol in de aderen'. Een belangrijk nadeel van een centraal aangestuurde organisatie ten opzichte van een decentraal netwerk is: de trage besluitvorming. "Elke vraag van de medewerker op de werkvloer moet langs de geëigende kanalen en door de verschillende lagen van managers naar de top, waarna de beslissing in omgekeerde richting langs dezelfde weg terug moet naar de werkvloer, zodat de medewerker weet wat hij moet doen. Omdat iedere middenmanager zijn positie waar zal willen maken, zal hij het niet kunnen laten om zijn 'plasje' te doen na een vraag en duidelijk maken wat hij ervan vindt. Zo slibben de aderen van de organisatie langzaam dicht."

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

In zijn bijdrage aan het boek Succesvol veranderen van Rudie Jansman en Kim de Vries (ook gratis downloadbaar als e-boek) pleit Mathieu Weggeman voor ontbureaucratisering en maakt hij een interessant onderscheidt tussen 'horizontale regelsystemen' en 'verticale regelsystemen'.

Bij horizontale regelsystemen gaat het om veiligheidsprocedures en vakinhoudelijke standaarden, richtlijnen, stappenplannen en protocollen die ingenieurs, pedagogen en doctoren onderling gebruiken bij het uitoefenen van hun werk. Onder verticale regelsystemen worden de regels en procedures verstaan waarmee het management de werkprocessen van de professionals probeert te plannen en controleren.

"Verticale regelsystemen ondersteunen de strategische autonomie (wat gaan we doen) en resultaatverantwoordelijkheid van het management. De horizontale regelsystemen beïnvloeden de professionele autonomie (hoe gaat we het doen) en de aard en omvang van de inspanningsverplichting van professionals. Afhankelijk van de expertise en attitude van professionals en gegeven de aan de orde zijnde casus, kan die beïnvloeding als ondersteunend of als belemmerend worden ervaren."

Professionals ergeren zich meer aan verticale regelsystemen dan aan horizontale regelsystemen. Volgens Weggeman is het niet zo zeer de spanning tussen het strategische (wat) en professionele (hoe) autonomie die de problemen veroorzaak, maar schuilt er een 'betrekkelijke onvereenigbaarheid' tussen de resultaatverplichting van het management en de inspanningsverplichting van de professional.

Volgens Weggeman hebben professionals vooral last van de 'verticale thermometers' "die het management van bovenaf met steeds grotere gretigheid, in steeds hogere frequentie in de primaire processen steekt", maar hebben zij een manier gevonden om om te gaan met de toenemende regelzucht die samenhangt met het - nog steeds - dominante managementparadigma van planning en control. Ze protesteren niet langer, maar spelen het spel mee. 'Tegen zijn' kost immers meer energie dan de boel een beetje foppen ('meestribbelen').

Weggeman noemt als concrete voorbeelden van het dominante managementparadigma:

• planning en control met behulp van verticale regels en procedures
• invulprocedures voor balanced score cards
• tijdschrijfsystemen
• aan- en afwezigheidsregistraties
• richtlijnen voor het bijhouden van vakantiekaarten
• afdelingsbudgetten en daarbij behorende vrijgave procedures
• begrotingsrealisatieoverzichten en nacalculaties
• verplichte groepsplannen
• voortgangsrapportages richtlijnen
• onderwerplijsten, criteria, invulformulieren
• functioneringsgesprekken
• reisaanvraagformulieren
• reisdeclaratieprocedures
• inkoopbonnen en verantwoordingsrichtljnen
• kwaliteitsrichtlijnen, audit commissies en ISO 9000-circussen
• procedures voor het 'leegschudden van het hoofd' in databases
• taak- en functieomschrijvingen

Mathieu Weggeman pleit voor ontbureaucratisering en stelt voor hiervoor de Wet van Pareto toe te passen: is het mogelijk en wenselijk om op basis van de 80/20-regel een dramatische ontbureaucratiseringsactie te starten waarmee het mes wordt gezet in 80 procent van de bureaucratie door het schrappen en/of vereenvoudigingen van procedures. Hét belangrijkste wat managers die zweren bij planning- en control-praktijken zich moeten realiseren is dat professionals, ook op hun werk, liever iets goed, dan iets fout doen. Een sterke intrinsieke motivatie en groot zelfsturend vermogen, maakt dat saboteren niet de insteek is waarmee men naar het werk komt.

Het reduceren of elimineren van verticale regels en procedures leidt tot meer vrijheid, speelruimte en regelcapaciteit op de werkvloer. Weggeman introduceert het begrip 'collectieve ambitie' (als synoniem voor missie) als middel om ervoor te zorgen dat de professionals deze ruimte - met plezier - in dienst stellen van de doelen van de organisatie. Door het maximaliseren van de affectieve binding van professionals met de organisatie (incl. congruentie tussen persoonlijke- en organisatiedoelen), neemt ook het energieniveau van de professionals toe. De verbondenheid met een collectieve ambitie is ook een belangrijk motief voor het (willen) samenwerken.

Bron: Succesvol veranderen (2010), Rudie Jansman en Kim de Vries

In het boek Succesvol veranderen (ook gratis downloadbaar als e-boek) presenteren Rudie Jansman en Kim de Vries als tussendoortje het zgn. weerstandswiel. Het wiel is een hulpmiddel om - als je weerstand ontmoet bij verandering - te kunnen achterhalen waar de weerstand vandaan komt. Volgens Jansman en De Vries is vaak geen sprake van onwil, maar zorg. Zodra je weerstand kunt duiden, is het vaak ook makkelijker om hierop te anticiperen.

Bron: Succesvol veranderen (2010), Rudie Jansman en Kim de Vries

Ook Rob van Es (schrijver van het boek Veranderdiagnose: de onderstroom van organiseren) levert een bijdrage aan het boek Succesvol veranderen van Rudie Jansman en Kim de Vries (ook gratis downloadbaar als e-boek).

'Veel veranderaars kijken wel, maar zien te weinig', stelt Rob van Es om aan te geven dat veranderaars vaak de neiging hebben een goede analyse over te slaan om snel tot een aanpak over te gaan. Bij een goede veranderdiagnose moet aandacht zijn voor zowel de 'bovenstroom' als de 'onderstroom'.

De bovenstroom is bewust, rationeel en directief en valt goed te managen. De taal ervan is Amerikaans en wordt beheerst door de bedrijfseconomische en bedrijfskundige manier van denken in modellen en schema's. De bovenstroom bestaat uit alle pogingen om het proces van organiseren rationeel te beheersen. De onderstroom is onbewust, irrationeel en associatief. Het gaat om de menselijke emoties die zich niet rationeel laten beheersen, hooguit bijsturen. De onderstroom is dan ook veel minder goed waar te nemen.

Veranderkundige diagnoses zijn afhankelijke van de sensitiviteit voor de onderstroom. Des te zorgvuldiger en vollediger een diagnose voorafgaand aan een verandering is, des te groter de kans van slagen van de beoogde verandering. Als vraagstukken complex zijn is het nodig eerst de complexiteit van het vraagstuk goed in kaart te brengen. Hiervoor is het aan te raden een stap naar achteren te doen en het geheel aan verbanden, (gedrags-)patronen en netwerken te overzien en op basis daarvan in te zoomen op de details die er werkelijk toe doen.

Rob van Es stelt bij de meeste verandervraagstukken (te) veel nadruk ligt op de bovenstroom en de onderstroom geen recht wordt gedaan: "(a)ls je daaraan voorbijgaat, kun je wel van bovenaf reorganiseren maar niet van onderop ontwikkelen". Voor het 'achterhalen van de onderstroom' is het nodig in gesprek te gaan met mensen en heel goed te kijken.

De boven- en de onderstroom zijn volgens Van Es communicerende vaten. Als er meer druk komt uit de bovenstroom op één plek, zal er uiteindelijk meer tegendruk komen uit de onderstroom op een andere plaats.

Zie ook:

• Veranderdiagnose: zintuigen (Rob van Es)
• Veranderdiagnose: sorteerregels (Rob van Es)

Bron: Succesvol veranderen (2010), Rudie Jansman en Kim de Vries

In zijn wekelijkse column in Intermediair van 27 mei 2011 introduceert Ben Tiggelaar de volgende lessen over management

Volgens Ben Tiggelaar creëren managementdenkers vaak een tegenstelling tussen leiderschap en management. "Leiderschap is iets met visie, richting en strategie; zeg maar de belangrijke en spannende dingen waar ceo's graag over praten. Management daarentegen is iets met beheer en uitvoering; het gedoe op en rond de werkvloer. Leiderschap is in de ogen van deze denkers iets verhevens; dáár gaat het eigenlijk om. Management is iets secundairs."

Ben Tiggelaar verwijst naar twee Monty-Pythonklassiekers: de '1.500 meters for the deaf' (hardlopers staan klaar en blijven staan omdat niemand het startschot hoort) en '100 yards for people with no sense of direction' (iedereen rent na het startschot een andere kant uit) om aan te tonen dat het onverstandig is leiderschap en management los van elkaar te zien.

Tiggelaar merkt hierbij op: "Iedereen met een beetje werkervaring herkent beide situaties. Richting zonder actie. En actie zonder richting. Oftewel: leiderschap zonder management. En management zonder leiderschap."

Bron: "Deze managementlessen haal je uit Monty Python", column Ben Tiggelaar in Intermediair, 27 mei 2011

Jaap Boonstra beschrijft in het artikel "Weloverwogen kiezen van veranderstrategieën, Iedereen ziet veranderen vanuit ander perspectief" vijf veranderstrategieën. Op basis van onderzoek van de Universiteit van Amsterdam en Sioo (2005) beschrijft hij de voorkeur van het management voor de verschillende veranderstrategieën.

1. Machtsstrategie: vanuit bedreigingen uit de omgeving inzetten van een geplande verandering. Het topmanagement stelt doelen vast en de draagt de implementatie op aan het middenkader.

2. Planmatige veranderstrategie met inbreng van experts: management probeert ontwikkelingen in de omgeving te voorzien en hierop in te spelen.

3. Onderhandelingsstrategie gebaseerd op eigen machstpositie: mensen worden gemotiveerd door eigenbelang en verandering komen tot stand door het zichtbaar maken van eigen voordeel en het uitruilen van belangen.

4. Programmatische veranderstrategie: mensen hebben mogelijkheden genoeg in zich om te veranderen mits er maar een goede regisseur is die het beste uit hen haalt. Door het creëren van een veilige context en het aanbieden van heldere structuren wordt onzekerheid gereduceerd en een bedding gevormd voor verandering.

5. Interactieve aanpak van veranderen: innovatie komt op gang door het uitwisselen van perspectieven op organiseren, veranderen en innoveren. Het gaat om het meervoudig kijken naar vraagstukken, het blootleggen van interpretaties en het stimuleren van interacties om meerdere oplossingsmogelijkheden te krijgen. In de interactieprocessen proberen mensen complexiteit begrijpelijk en inzichtelijk te maken.

De eerste drie veranderstrategieën resulteren volgens Boonstra in een beperkte capaciteit tot veranderen, een toename van politiek gedrag en een sceptische en afwachtende houding van het personeel. De kans op succesvolle verandering is klein en het vermogen om veranderingen op eigen kracht te realiseren is laag.

Bij de programmatische veranderstrategie worden veranderingen geleidelijk gerealiseerd en organisatieleden worden betrokken bij alle fasen daarvan. Deze aanpak leidt tot een beperkt verandervermogen, ook al is de kans op succes groter dan planmatige strategiëen.

De interactieve aanpak leidt in de meeste gevallen tot meetbaar positieve effecten voor klanten, snellere ontwikkeling van nieuwe producten, betere bedrijfskundige en personele kengetallen en een hogere tevredenheid van medewerkers met de verandering. Het verandervermogen is hoog: de medewerkers leren veranderingsprocessen op eigen kracht vorm te geven.

Bron: Jaap Boonstra's artikel "Weloverwogen kiezen van veranderstrategieën, Iedereen ziet veranderen vanuit ander perspectief", in Management en Consulting nr 5, 2005