Volgens Daan Rijsenbrij zijn de primaire processen gericht op het realiseren van de doelstelling van een organisatie. De ondersteunende processen zijn een hulpmiddel om de primaire processen te 'faciliteren'. Om de primaire en ondersteunende processen goed te laten verlopen, zijn ook regelende/besturende processen nodig.
14 Barrières voor verandering volgens Manfred Kets de Vries
Gepubliceerd in
Management
mei
17
2013
Manfred Kets de Vries stelt in zijn boek Leiderschap ontraatseld dat de eerste stap om onszelf te veranderen is dat we ons bewust worden van ons disfunctionele gedrag. Vervolgens is het niet makkelijk onszelf te veranderen omdat we zijn toegerust met sterke verdedigingsmechanismen die we ontwikkeld hebben en die moeilijk te veranderen zijn. Kets de Vries onderkent 14 basiscategoriëen verdedigingsmechanismen:
Tweedeling: denken op een wij- versus zij-manier; denken dat mensen óf voor óf tegen zijn.
Projectie: ten onrechte hun eigen onbewuste gevoelens, impulsen of gedachten aan anderen toe. Kinderen gaan ervan uit dat anderen net zo voelen als zij. Veel mensen die deze reactie meenemen naar hun volwassen bestaan projecteren de veroordeling van hun eigen geweten op iemand anders.
Ongedaan maken: gedrag dat erop gericht is negatieve gedachten, gevoelens of wensen symbolisch af te weren (boetedoening, dwangmatige rituelen).
Ontkenning: niet in staat zijn om bepaalde aspecten van de externe realiteit te accepteren, terwijl die voor anderen overduidelijk zijn.
Vervanging: gevoelens richten op iemand die minder 'gevaarlijk' is dan degene voor wie de agressie eigenlijk bedoeld is.
Regressie: terugkeren naar vroegere gedragspatronen die ze in eerdere fase hebben opgegeven omdat die ineffectief of onvolwassen bleken te zijn.
Repressie: ervaren van schijnbaar niet uit te leggen hiaten in hun geheugen; ze 'vergeten' dingen te doen waarvoor ze geen belangstelling hebben.
Isolatie: verwarrende ideëen afbreken tot verschillende componenten en hun begrippen duidelijk gescheiden houden van hun gevoelen (die daardoor afstompen).
Reactieformatie: vervangen van je eigen onacceptabele gedrag of gevoelens door het tegenovergestelde.
Conversie: psychische conflicten omzetten in somatische symptomen.
Suppressie: vermijden bewust na te denken over verwarrende problemen, verlangens, gevoelens of ervaringen.
Rationalisatie: toepasselijke, maar onjuiste verklaringen construeren voor het eigen gedrag (en dat van anderen).
Altruïsme: eigen problemen behandelen via constructieve dienstverlening aan anderen.
Humor: speelse benadering voor de oplossing van moeilijke problemen.
Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:55
15 karakterstoornissen volgens Manfred Kets de Vries
Gepubliceerd in
Management
mei
14
2013
In zijn boek Leiderschap ontraatseld geeft Manfred Kets de Vries een overzicht van een aantal veelgenoemde persoonlijkheidstypen met karakterstoornissen, die disfunctioneel gedrag veroorzaken:
Narcistische persoonlijkheidstype: gevoel van grootsheid, een behoefte aan bewondering en een neiging anderen te exploiteren.
Paranoïde persoonlijkheidstype: hyperbeweeglijk, wantrouwig, ongerust, maken zich zorgen over verborgen motieven, zijn verstandig en alert. Ze zijn voortdurend bezorgd dat iemand anders naar hen zal uithalen.
Obsessief-compulsive persoonlijkheidstype: erg nauwgezet, is gepreoccupeerd met ordelijkheid, perfectionisme, controle en conformiteit. In het persoonlijke contact tonen ze respect, maar ze kunnen ook rigide en dogmatisch zijn.
Theatraal persoonlijkheidstype: graag in gezelschap van anderen, ze gedragen zich theatraal, zoeken aandacht, tonen hun emoties buitensporig, kunnen zich niet lang concentreren, sluiten zich makkelijk aan bij anderen en zijn hartelijk. Ze kunnn egocentrisch zijn en zoeken graag seksuele toenadering.
Afhankelijk persoonlijkheidstype: onderdanig, dociel, vleierig, ze cijferen zichzelf weg en zoeken steeds de goedkeuring van anderen. Ze hebben verlatingsangst, voelen zich hulpeloos als ze alleen zijn, willen graag gekoesterd worden en sluiten zich vaak aan bij organisaties met een patriarchaal leider.
Depressief persoonlijkheidstype: buitensporig pessimistische levensvisie, lijden aan een gevoel van waardeloosheid, kleineren zichzelf en geven gewoonlijk blijk van een nogal vreugdeloze stemming.
Schizotypisch persoonlijkheidstype: moeite met interpersoonlijke relaties. Ze komen bij anderen over als exentriek of eigenaardig (vanwege hun achterdocht, ongebruikelijke manier van denken, eigenaardige manier van spreken en weinig passende emoties). In sociale situaties voelen ze zich weinig op hun gemak.
Borderline persoonlijkheidstype: impulsief en instabiel in hun affecten, ze dreigen regelmatig met zelfdoding of doen pogingen daartoe. Gewoonlijk voelen ze zich leeg of verveeld, hebben verlatingsangst en zijn onzeker over wie ze zijn. Ze neigen naar alleen zijn en vermijden nauwe banden (intieme relaties inbegrepen). Ze kennen maar weinig manieren om hun emoties uit te drukken en lijken onverschillig te zijn voor kritiek of lof, hoewel ze vaak boos zijn op weinig passende momenten.
Ontwijkend persoonlijkheidstype: minder extreme variant van borderline persoonlijkheidstype. Ze willen wel een nauw contact met anderen hebben, maar doordat ze sociaal ietwat geremd zijn, vinden ze dat moeilijk. Ze lijden aan gevoelens van inadequaatheid, ze zijn erg timide en hypergevoelig voor negatieve waardering.
Schizoïde persoonlijkheidstype: willen geen nauwgezet contact met anderen. Ze zijn gereserveerd, introvert en teruggetrokken. Ze vinden het moeilijk vriendschappen te sluiten, ze willen het liefst op een afstand of beperkt bij anderen betrokken zijn en lijken een aversie tegen sociale activiteiten te hebben.
Antisociaal persoonlijkheidstype: laag frustratieniveau, in het algemeen nogal onbetrouwbaar, onverantwoordelijk en ongeloofwaardig. Ze wijzen autoriteit en regels graag af en sommigen vertonen crimineel gedrag.
Sadistische persoonlijkheidstype: gedragen zich intimiderend en kwetsend. Ze zijn op macht gericht, koppig en strijdlustig, en kwetsend in contacten met anderen.
Masochistisch persoonlijkheidstype: gedragen zich alsof ze altijd benadeeld worden. Ze cijferen zichzelf vaak weg en kleineren zichzelf. Hun gedrag naar anderen is respectvol en opofferend, wat onthult dat ze zichzelf niet veel waard vinden.
Passief-agressief persoonlijkheidstype: vinden het moeilijk nee te zeggen, zelfs als ze nee bedoelen. Ze zeggen ja, en doen dan vervolgens niets. Door hun frusterende gedrag houden ze het gewoonlijk niet lang uit binnen organisaties.
Cyclothyme persoonlijkheidstype: fluctuaties in hun stemmingen. De opwinding die door hun gedrag veroorzaakt wordt, kan heel aanstekelijk werken.
Bij het beheersen van processen wordt gebruik gemaakt van het concept van de regelkring. Een regelkring heeft als doel te zorgen dat het resultaat van een proces overeenkomt met de doelstelling of norm. Een regelkring bestaat uit vier stappen:
Het meten van invoer of uitvoer.
Het vergelijken van de meting met een vastgestelde norm en het signaleren van een eventuele afwijking.
Het selecteren van een actie om de afwijking op te heffen; daarbij wordt gekozen uit beschikbare ingreepmogelijkheden.
Het uitvoeren van de gekozen ingreep.
Om normen adequaat te kunnen bewaken, is het van belang dat deze zoveel mogelijk zijn geoperationaliseerd. Hiervoor is het nodig normen te definiëren in meetbare eenheden. Vanuit de vergelijking van de feitelijke uitvoering met de daaraan gestelde normen kan, naast de ingrepen om gesignaleerde afwijkingen op te heffen, ook een terugkoppeling plaatsvinden om de normen bij te stellen.
Het Vierfasenmodel voor organisatieverbetering kan helpen bij het bewust maken van de keuzes tot verandering. Het uitgangspunt van dit model is dat organisaties zich primair richten op vermogensvermeerdering. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen vier vermogens: materieel, commercieel, socialisatie- en denkvermogen. Deze vermogens worden gesymboliseerd door concentrische waardecirkels ... De cirkels drukken onderlinge samenhang uit. Vermogensvermeerdering bereiken we door vergroting van de totale oppervlakte waarbij we - op een evenwichtige manier - in ver schillende richtingen langs twee assen werken. Op de eerste as zetten we de interne oriëntatie tegenover de externe, op de tweede oriëntatie op beheersing tegenover die op verandering. In de kwadranten zien we dan de 'strategische uitgangspunten' ontstaan die bijdragen aan de vermogensvermedering: effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit.
Een organisatie in ontwikkeling moet de vier strategische uitgangspunten dynamisch met elkaar in evenwicht brengen door van tijd tot tijd het accent te verleggen:
Van creativiteit naar effectiviteit
Van effectiviteit naar efficiency
Van efficiency naar flexibiliteit
Van flexibiliteit naar creativitiet, etc.
Telkens één kwadrant verder dus, met de richting van de klok mee, want daarmee wordt vermogensvermeerdering gesymboliseerd. Tegen de richting van de klok in draaien kan ook, maar dat betekent inboeten op vermogens.
Steven ten Have beschrijft hetzelfde model in zijn boek Managers moeten kiezen: het vierfasenmodel voor organisatieverbetering. Ten Have beschrijft het model in termen van drie lagen:
4 vermogens van een organisatie: het doel van de organisaties is vermogensvermeerdering. Het gaat om het materieel vermogen (materieel bezit van een organisatie), het commercieel vermogen (vermogen om zich succesvol te bewegen op markten), het socialisatievermogen (vermogen samenwerkingsverbanden te creëren, losse individuen tot een groep te smeden) en het denkvermogen (collectieve resultaat van persoonlijke groei en intellectuele ontwikkeling van de leden van de organisatie). Vermogen kan worden omschreven als 'macht': dat waartoe men in staat is, of als 'kracht': iets gedaan weten te krijgen. De veronderstelling is dat naarmate een organisatie tot meer in staat is, de 'waarde' van de organisatie groter is.
4 managementgebieden en 4 oriëntatierichtingen: organisatie kunnen hun vier vermogens vermeerderen door zich in verschillende richtingen te oriënteren: intern en extern, op verandering en op beheersing. Als je de as interne vs. externe oriëntatie en beheersing vs. verandering kruist, ontstaan vier kwadranten. Deze vier kwadranten worden in het Vierfasenmodel 'managementgebieden' genoemd. Het zijn mogelijke aandachtsgebieden voor het management die complementair zijn ten opzichte van elkaar: marktgericht, productiviteitsverbetering, leningheid en innovativiteit.
4 managementoriëntaties: elk managementgebied is verbonden met een strategisch uitgangspunt. Zo'n strategisch uitgangspunt heet in het Vierfasenmodel een 'managementoriëntatie'. In het Vierfasenmodel worden de managementoriëntaties weergegeven als vectoren die door de managementgebieden heenlopen, het zijn effectiviteit, effiency, flexibiliteit en creativiteit.
Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 10:00
Paradigma shift volgens Jaap Peters
Gepubliceerd in
Management
dec
17
2012
Jaap Peters en Rob Wetzels stellen dat we in de loop der jaren zijn geformatteerd. "Het aanleren van nieuwe dingen is lastig, maar afleren van reeds aanwezige kennis blijkt nog veel moeilijker."
"Onder een paradigma (Kuhn, 1962) verstaan we: het kader waardoor wij naar de wereld kijken en waarbinnen wij onze observaties een betekenis geven. Het is een verzameling van vooronderstellingen die we uit het verleden steeds meenemen en die achtereenvolgens bepaalt wat we zien, hoe we die gegevens verwerken, wat we ervan denken, uit welke alternatieven we menen te moeten kiezen en welke acties we moeten ondernemen. Onbewust worden gegevens die in onze kraam niet te pas komen, overgeslagen; en andere gegevens worden dusdanig omgevormd tot de informatie past in ons wereldbeeld."
"Ons paradigma zit onder de lijn van het bewustzijn geformatteerd, het is lastig te achterhalen en moeizaam te veranderen. Zo heeft ieder mens zijn 'logisch vingerafdruk' in zijn hoofd zitten, die hij in wezen overal op zet. Alles krijgt daardoor een reden ... Echter de logische vingerafdruk bevat óns verhaal van de wereld, zonder dat we het 'echte' verhaal kennen; het is slechts onze interpretatie."
"Het lastige van een paradigma-shift, dan wel van het veranderen van je logische vingerafdruk is dat je niet tegen iemand kunt zeggen: 'Shift even van paradigma'. Hoewel we inmiddels zeer bedreven zijn in het zappen naar andere externe kanalen, zijn we nauwelijks of niet in staat te zappen naar een ander intern kanaal; te kijken naar hetzelfde en heel wat anders te zien. Nee, wij zijn meer gewend naar álle externe kanalen te kijken, om tot de conclusie te komen dat het allemaal hetzelfde is, dat er niets nieuws onder de zon is. Je leert echter meer door één case op vijf manieren te evalueren, dan vijf cases op dezelfde manier."
"Mensen hebben een bepaalde kijk op de wereld (dominante denkwijze), waardoor ze blinde vlekken hebben. Je weet niet wat je niet weet. Dat wat we zien wordt niet zozeer bepaald door de geconstateerde feiten, maar door de context waarin we deze plegen te zetten. Wij creëren de wereld naar onze eigen waarneming."
De chaos- en complexiteitstheorie biedt - aldus Peters en Wetzels - een aantal interessante invalshoeken:
Binnen de orde is de chaos reeds aanwezig en binnen de chaos is de orde reeds aanwezig. Begin en einde vallen samen zonder een eenduidige causale relatie. Dat wil zeggen: de toekomst is in het heden verborgen, maar toevallig nog niet opgemerkt door het dominante denken.
Alles is onomkeerbaar en dus uniek. Geen seconde is de wereld hetzelfde. Per definitie is dus ieder probleem anders en moeten we voorzichtig zijn met het aanbrengen van regelkringsystemen.
Zelfordening of zelforganisatie. Chaos en orde zijn geen tegenstellingen, maar liggen naast elkaar. In de chaos ligt het vermogen tot het scheppen van orde zonder voorspelbaarheid, en orde kan zichzelf alleen maar in stand houden wanneer die de potentie heeft tot het scheppen van chaos in zich heeft. Chaotische systemen kunnen op eigen kracht orde scheppen: ze hebben een zelforganiserend vermogen en baseren zich niet op het verleden, maar creëren wat nog nooit heeft bestaan.
Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:54
Netwerkplanning en het kritieke pad
Gepubliceerd in
Management
nov
23
2012
Een belangrijk hulpmiddel voor het plannen van een project is het PERT-diagram (netwerkdiagram). Een PERT-diagram geeft de onderlinge afhankelijkheden tussen taken weer. Het laat toe, te analyseren welke taken gelijktijdig door verschillende mensen kunnen worden uitgevoerd. “PERT” staat voor Program Evaluation Review Technique. Een techniek die in de jaren zestig werd ontworpen door het United States Department of Defense als managementtechniek voor complexe militaire projecten.
Met behulp van PERT-diagrammen worden projecten ‘gemodelleerd’ in de vorm van een netwerk van activiteiten en gebeurtenissen ('activiteitenschema'). De activiteiten in een project worden voorgesteld door pijlen. De knooppunten stellen de verschillende evaluatiepunten voor. Een PERT-diagram bestaat uit knooppunten die verbonden zijn met pijlen. De knopen staan voor de verschillende taken, terwijl de pijlen de relaties aangeven. Het diagram geeft goed inzicht in de onderlinge afhankelijkheid van de verschillende taken.
Een PERT-schema richt de aandacht op de activiteiten en de onderlinge afhankelijkheden tussen deze activiteiten, maar zegt niets over de andere aspecten die voor projectplanning van belang zijn (Wie doet wat? Benodigde capaciteit? Output van een activiteit?).
Een netwerk is zoals gezegd een grafische weergave van afhankelijkheden tussen de onderkende activiteiten. Om de afhankelijkheden te visualiseren is het eerst nodig te bepalen in welke volgorde bepaalde activiteiten moeten worden uitgevoerd en vaststellen welke taken tegelijkertijd kunnen plaatsvinden. Met andere woorden: identificeren welke activiteiten met elkaar verband houden, en het benoemen van de aard van de onderkende relaties/afhankelijkheden.
Een belangrijk gegeven in een PERT-diagram is het kritische pad: een taak ligt op het kritische pad als iedere verlenging van de duur van die taak, hoe klein ook, rechtstreeks van invloed is op de totale tijdsduur van het project.
Een pad in een netwerkdiagram is de opeenvolging van verbonden activiteiten die loopt van de start (initial node) tot het eind van een netwerk (terminal node). Het kritieke pad is het pad met de langste duur in het netwerk. Een project kan niet gerealiseerd worden in minder tijd dan de lengte (duur) van het kritieke pad. Dit impliceert dat de enige manier om de duur van een project te beïnvloeden is door de tijdsduur van activiteiten op het kritieke pad te verkorten. De voortgang van activiteiten op het kritieke pad moet ook extra scherp worden bewaakt. Opgelopen vertraging werkt namelijk direct door in het gehele project. Met andere woorden: er is geen speling mogelijk; anders verschuift het gehele project!
Activiteiten die niet op het kritieke pad liggen, hebben wel de beschikking over speling (‘uitlooptijd’); het korter of langer duren van deze activiteiten heeft geen invloed op het vroegst mogelijke begintijdstip van activiteiten die wél op het kritieke pad liggen. Anders gezegd: ze kunnen desgewenst later/eerder beginnen dan de datum die in het tijdschema staat aangegeven, zonder dat de doorlooptijd van het totale project hierdoor wordt beïnvloed.
Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:59
Dienend leiderschap volgens Burgerjon en Harlaar
Gepubliceerd in
Management
okt
19
2012
Volgens Peter Burgerjon en Marlies Harlaar heeft dienend leiderschap als basisgedachte dat het dienen, het verlenen van diensten aan medewerkers, klanten en organiasties het meest centraal staat. Het is leiderschap dat het individu centraal zet in denken en handelen, de ander komt eerst.
Dienend leiderschap herken je aan de volgende 10 kenmerken:
Luisteren: openstaan voor wat gezegd wordt en juist niet gezegd wordt.
Empathie: accepteer en (h)erken mensen in hun specifieke en unieke persoonlijkheid.
Heel maken: mensen helpen 'heel' te worden, in harmonie met zichzelf en anderen.
Bewustzijn: op scherp staan met lichaam, geest en hoofd.
Overtuigen: met argumenten overtuigen en consensus vinden, niet dwingen.
Conceptualiseren: goede dromen kunnen dromen met realiteitszin.
Vooruitzien: consequenties van beslissingen kunnen voorzien.
Stewardship: rentmeesterschap: beheren in plaats van bezitten.
Inzet voor groei van mensen: de intrinsieke waarde van mensen is veel meer dan hun functie.
Bouwen aan gemeenschap: onbegrensde aansprakelijkheid nemen voor een specifieke gemeenschap.
Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 10:00
Rijnlands organiseren volgens Jaap Peters (2)
Gepubliceerd in
Management
sept
23
2012
Organisatie-activist Jaap Peters legt in deze video (9:44m) uit wat de kern is van het Rijnlands organiseren; het primaire proces in de organisatie moet de regie (terug) krijgen.
"We hebben de vakinhoudelijke mensen het organiseren afgenomen, en nu is het tijd dat het aan de professional wordt teruggegeven".
Laatst aangepast op zaterdag, 27 januari 2018 15:35
4 A's voor de kwaliteit van arbeid
Gepubliceerd in
Management
sept
08
2012
Pierre van Amelsvoort ea stellenin het boek Anders organiseren en beter werken dat kwaliteit van arbeid betekent dat zowel in het werk, de werkomgeving als de organisatie alle voorwaarden zijn vervuld om zich goed te voelen bij het werk. De kwaliteit van arbeid is afhankelijk van vier factoren:
Arbeidsinhoud: het soort van taken dat medewerkers moeten verrichten, de mogelijkheden die het werk biedt om iets bij te leren, de ruimte die men krijgt om zelf de werkwijze te bepalen of mee essentiele beslissingen over het werk te nemen.
Arbeidsomstandigheden: omgevingsfactoren tijdens het werk, de lichamelijke belasting die met de uitvoering van het werk gepaard gaat, de mate van veiligheid en bescherming tegen ongevallen.
Arbeidsvoorwaarden: afgesproken regelingen waaronder de arbeid moet worden gepresteerd. Dit slaat niet alleen op de verloning in ruil voor de arbeidsprestatie, maar ook op de arbeidstijden, de contractvorm, de opleidings- of promotiemogelijkheden.
Arbeidsverhoudingen: sociale klimaat in de onderneming, de mogelijkheden tot inspraak en medezeggenschap, de onderwerpen die daarbij aan bod komen en de wijze waarop deze verhoudingen gestalte krijgen.
Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:37
Generieke concurrentiestrategieën volgens Michael Porter
Gepubliceerd in
Management
aug
22
2012
Michael Porter maakt onderscheid tussen drie generieke strategieën op basis waarvan een onderneming een concurrentievoordeel kan behalen in de markt.
Kostleiderschap (Cost leadership): nastreven van kostenvoordeel; leveren standaard producten tegen lagere prijzen dan de concurrentie (efficiënt productieproces).
Differentiatie (Differentiation): leveren van producten die onderscheidende eigenschappen bezitten en de klant meerwaarde opleveren. De onderneming moet zich onderscheiden van de concurrentie door het leveren van maatwerk, het bieden van een hogere kwaliteit en innovatie of een betere service.
Focus: jezelf richten op een bepaald segment in de bedrijfstak; binnen dat segment is de strategie gebaseerd op een kosten- of differentiatievoordeel.
Porter deelt de strategieën in naar twee dimensies: het strategisch voordeel dat een onderneming de afnemers wil bieden (prijs of specificiteit) en de mate van marktsegmentatie (gehele markt of niches) die de onderneming daarbij hanteert.
Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:41
Waardeketen (value chain) volgens Michael Porter
Gepubliceerd in
Management
aug
20
2012
Één van de modellen die worden behandeld in het Het Strategieboek (Berenschot) is de waardeketen (value chain) van Michael Porter.
"De value chain is gericht op het identificeren van de wijze waarop het concurrentievoordeel van een onderneming is opgebouwd, door middel van een analyse van activiteiten en hun onderlinge samenhang. De achterliggende gedachte van het model is dat juist de bundeling van activiteiten bepalend is voor het concurrentievoordeel van de onderneming.
De value chain maakt hiervoor onderscheid in primaire activiteiten (activiteiten die direct verbonden zijn met het waardetoevoegingsproces) en ondersteunende oftewel secundaire activiteiten (activiteiten die bijdragen aan de effectiviteit en efficiency van de primaire activiteiten."
Volgens Berenschot is de value chain bruikbaar om inzicht te krijgen in:
Waardeopbouw in de onderneming.
Verbeteringsmogelijkheden met betrekking tot waardecreatie+ mogelijkheden voor kostenbesparingen of differentiatie.
Opbouw van het concurrentievoordeel van de onderneming.
Eventuele mogelijkheden voor nog te ontwikkeln concurrentievoordelen.
Marischka Setz en Tom W. den Hoed schrijven in het boek Models - Businessmodellen met body de waardeketen van Porter als:
De waardeketen van Porter is een methode om de organisatie te analyseren. Het legt de focus op die activiteiten die kunnen leiden, of bijdragen aan de creatie van waarde voor de klanten. En daarmee een bron zijn voor concurrentievoordeel. Hiervoor bekijkt Porter de organisatie als een keten van waarde creërende activiteiten. Zonder daarbij een oordeel te vellen over het belang van het primaire proces of de ondersteunende activiteiten. Waardecreatie kan uit alle onderdelen van de organisatie-keten komen. Elke stap wordt op een hele simpele manier gescoord: de gecreëerde waarde in een stap moet hoger zijn dan de kosten die ervoor worden gemaakt om het te produceren.
(...)
In het model worden twee lagen aangebracht. De core business stroom of primaire activiteiten. Dat zijn activiteiten die direct verbonden zijn met het waardetoevoegingsproces. En de ondersteunende activiteiten of secundaire activiteiten die een organisatie doe om de primaire activiteiten uit te kunnen voeren. (...) Voor elke schakel moet worden vastgesteld hoeveel waarde er wordt gecreëerd en hoeveel het gekost heeft deze waarde te creëren. Daar waar de waarde hoger is dan de kosten wordt waarde toegevoegd.
(...)
De activiteiten die waarde toevoegen en de onderlinge relaties tussen de wijze waarop activiteiten worden uitgevoerd, vormen een bron van concurrentievoordeel. De zwakste schakels uit de keten moeten worden verbeterd, uitbesteed of afgestoten. (...) [J]uist de bundeling van activiteiten is bepalend voor het concurrentievoordeel.
Concurrentievoordeel kan niet begrepen worden door een bedrijf als een geheel te beschouwen. Het komt voort uit de vele verschillende activiteiten die een bedrijf uitvoert op het gebied van het ontwerp, de productie, de marketing, de levering en de ondersteuning van zijn producten. Elk van deze activiteiten kan tot de relatieve kostenpositie van het bedrijf bijdragen en een basis voor differentiatie creëren. (...) Het op een systematische manier onderzoeken van alle activiteiten die een bedrijf uitvoert, is noodzakelijk om de bronnen van concurrentievoordeel te analyseren. [Ik] introduceer de waardeketen als het basisinstrument om dit te realiseren. De waardeketen deelt een bedrijf op in zijn strategisch relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrag en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze strategisch belangrijke activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten.
(...)
In concurrentietermen is waarde het bedrag dat kopers bereid zijn te betalen voor wat een bedrijf hen aanbiedt. Waarde wordt gemeten door de totale opbrengst, een weerspiegeling van de prijs die het product van een bedrijf opbrengt, en de eenheden waaraan het bedrijf kan verkopen. Een bedrijf is winstgevend als de waarde waarover het beschikt, boven de kosten die met het creëren van het product gepaard gaan, uitkomen. Het creëren van waarde voor kopers die de kosten om dat te doen overtreft, is het doel van elke generieke strategie. In plaats van de kosten moet de waarde worden gebruikt bij het analyseren van concurrentievoordeel, omdat bedrijven vaak hun kosten doelbewust verhogen om via differentiatie een prijstoeslag af te dwingen.
De waardeketen toont de totale waarde en bestaat uit waardeactiviteiten en marge. Waardeactiviteiten zijn de fysiek en technologisch onderscheiden activiteiten die een bedrijf uitvoert. Ze zijn de bouwstenen waarmee een bedrijf een product creëert dat waardevol is voor zijn kopers. De marge is het verschil tussen de totale waarde en de collectieve kosten voor het uitvoeren van waardeactiviteiten. ... Waardeactiviteiten kunnen worden verdeeld in twee soorten: primaire activiteiten en ondersteunende activiteiten. Primaire activiteiten, gerangschikt langs de onderkant van (bovenstaande) figuur, zijn de activiteiten die betrekking hebben op zowel de fysieke creatie van het product en zijn verkoop en overdracht aan de verkoper als de assistentie na verkoop. In elk bedrijf kunnen de primaire activiteiten worden verdeeld in vijf generieke categorieën. Ondersteunende activiteiten ondersteunen de primaire activiteiten en elkaar door te zorgen voor ingekochte inputs, technologie, menselijk kapitaal en diverse bedrijfsomvattende functies.
(...)
Waardeactiviteiten zijn daarom de afzonderlijke bouwstenen van concurrentievoordeel. De wijze waarop elke activiteit wordt uitgevoerd in combinatie met haar rentabiliteit zal bepalen of een bedrijf in verhouding tot concurrenten een hoge- of een lage-kostenpositie heeft. Hoe elke waardeactiviteit wordt uitgevoerd, zal ook haar bijdrage aan de behoeften van kopers en derhalve aan differentiatie bepalen. Het vergelijken van de waardeketens van de concurrenten toont de verschillen die concurrentievoordeel bepalen.
(...)
Primaire activiteiten
Er zijn vijf generieke categorieën primaire activiteiten betrokken bij het concurreren in een willekeurige bedrijfstak:
Ingaande logistiek: activiteiten die verband houden met het ontvangen, opslaan en verspreiden van inputs voor het product.
Operaties: activiteiten die verband houden met het omzetten van inputs in het eindproduct.
Uitgaande logistiek: activiteiten die verband houden met het verzamelen en opslaan van het product en de fysieke distributie ervan naar kopers.
Marketing en verkoop: activiteiten die verband houden met het verschaffen van middelen waardoor de kopers het product kunnen kopen, en het hen daartoe bewegen.
Service: activiteiten die verband houden met het leveren van service om de waarde van het product te verhogen of te handhaven.
Secundaire activiteiten
Ondersteunende waardeactiviteiten die betrokken zijn bij het concurreren in een willekeurige bedrijfstak, kunnen worden verdeeld in vier generieke categrieën:
Verwerving: functie van het inkopen van inputs die in de waardeketen van het bedrijf worden gebruikt, niet naar de ingekochte inputs zelf.
Technologie-ontwikkeling: elke waardeactiviteit bevat technologie, of het nu gaat om know-how, procedures of technologie die belichaamd wordt in de benodigdheden voor het proces. Technologie-ontwikkeling bestaat uit activiteiten die globaal kunnen worden gegroepeerd in inspanningen om het product en het proces te verbeteren.
'Menselijk kapitaal' management: activiteiten die betrekking hebben op het werven, huren, trainen, ontwikkelen en compenseren van alle soorten personeel.
Infrastructuur van het bedrijf: activiteiten die de gehele keten ondersteunen en niet de individuele activiteiten, zoals algemeen management, planning, financieel beheer, boekhouding, wetgeving, overheidsaangelegenheden en kwaliteitsmanagement. ... De infrastructuur van een bedrijf wordt soms slechts als 'overhead' beschouwd, maar kan een krachtige bron van concurrentievoordeel zijn.
André de Waal beschrijft in zijn Lexicon Prestatiemanagement de waardeketen van Porter. Hij schrijft hierover het volgende:
De waardeketen is het concept dat de onderneming als een verzameling van processen ziet, niet als een verzameling van functies. De waardeketen bestaat uit een reeks van opeenvolgende, waardevormende processen: vanaf de ingaande logistieke, waar de grondstoffen worden ontvangen, tot de service, waar de klantenservice wordt verleend aan afnemers van de producten of diensten van de organisatie.
Een organisatie verwerft concurrentievoordeel door deze strategische belangrijke activiteiten goedkoper, beter, sneller of met meer service uit te voeren dan alle andere aanbieders. Bij een bedrijfstak loopt de waardeketen vanaf de producent van de grondstoffen tot en met de leverancier van het eindproduct aan de consument.
De Amerikaanse professor Michael Porter introduceerde in 1985 het begrip value chain in zijn boek Generic competitive strategies in competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Door op een systematische manier de waardeketen van een organisatie te onderzoeken wordt volgens Porter mogelijk de bronnen van concurrentievoordeel binnen de organisatie te onderkennen en te analyseren.
Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:37
Simon Sinek´s Tedtalk: de Gouden Cirkel
Gepubliceerd in
Management
juli
01
2012
Simon Sinek introduceert in deze Tedtalk-klassieker zijn model van de Gouden Cirkel met als essentie dat je mensen (als leider) alleen kunt raken als je antwoord hebt op de waarom-vraag.
Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 14:08
LSS-toolbox: Hulpmiddelen per DMAIC-fase
Gepubliceerd in
Management
mei
05
2012
De onderstaande tabel geeft een overzicht van de belangrijkste Lean Six Sigma hulpmiddelen, in welke DMAIC-fase ze (vooral) worden gebruikt en bovenal waarom. Voor elk instrument is er een verwijzing naar de Lean Six Sigma-begrippenlijst. De begrippenlijst bevat een definitie van het betreffende instrumenten bevat in veel gevallen een verwijzing naar een gedetailleerde beschrijving.
5 frustraties van teamwork volgens Patrick Lencioni
Gepubliceerd in
Management
apr
18
2012
In zijn boek De vijf frustraties van teamwork beschrijft Patrick Lencioni vijf frustraties, voor de hand liggende maar gevaarlijke valkuilen, voor teamwork:
Afwezigheid van vertrouwen tussen de teamleden onderling: teamleden die niet bereid zijn zich kwetsbaar op te stellen en in alle openheid hun fouten en zwakheden toe durven te geven, maken het onmogelijk een basis van vertrouwen te leggen.
Angst voor conflicten: teams waarin geen vertrouwen aanwezig is, zijn niet in staat zich over te geven aan ongeremde en hartstochtelijke debatten over ideeën. In plaats daarvan beperken ze zich tot versluierde discussies en commentaren.
Gebrek aan betrokkenheid: "Wanneer teamleden in de loop van hartstochtelijke en open debatten geen lucht hebben kunnen geven aan hun meningen, engageren ze zich zelden of nooit en stellen zij zich ook niet achter besluiten op, hoewel ze misschien tijdens vergaderingen instemming veinzen.".
Teamleden mijden (het nemen van) verantwoordelijheid: als een werknemer een overeengekomen plan niet van harte steunt, leidt dat ertoe dat ze collega's die met hun gedragingen het teambelang lijken te schaden slechts aarzelend ter verantwoording roepen.
Te weinig aandacht voor de resultaten: wanneer teamleden, als men binnen het team elkaar niet om verantwoording vraagt, eigen belangen (eigen ego, carrièreplanning of erkenning) of de belangen van hun afdeling, voorrang geven boven de doelstellingen van het team.
Volgens gaat Lencioni is de zwakste schakel bepalend voor de sterkte van het team: "Net als bij een ketting met een kapotte schakel gaat het teamwork achteruit als ook maar één enkele frustratie zich kan ontwikkelen."
Lencioni stelt dat zijn model ook positief gesteld kan worden door te stellen dat (h)échte teams voldoen aan de volgende vijf criteria:
Teamleden vertrouwen elkaar: "Vertrouwen vormt de basis van een goed functioneren, hecht team. Zonder vertrouwen is teamwork vrijwel onmogelijk. (...) In de context van de opbouw van een team staat vertrouwen voor de zekerheid van de teamleden dat de intenties van hun collega's goed zijn en dat er geen reden is om beschermend of bezorgd over de groep te zijn. In wezen moeten de teamleden zich op hun gemak voelen als ze zich kwetsbaar tegenover elkaar opstellen. (...) [A]ls leden van een team zich bij elkaar echt op hun gemak voelen, kunnen ze reageren zonder op hun hoede te hoeven zijn. Dat heeft weer tot gevolg dat ze hun energie en aandacht volledig kunnen richten op de zaak waar ze mee bezig zijn; de noodzaak strategisch of politiek met elkaar om te gaan ontbreekt."
Teamleden gaan openlijk de strijd aan over ideeën: "Alle belangrijke, duurzame relaties hebben productieve conflicten nodig om te kunnen groeien. Dat geldt zowel voor het huwelijk als voor ouderschap en vriendschap. Het geldt zeker voor het bedrijfsleven. Helaas zijn conflicten vaak taboe. Zeker op het werk is dat zo. Hoe hoger je in de hiërarchie komt, hoe vaker je ziet dat mensen onevenredig veel tijd en energie besteden aan pogingen juist die hartstochtelijke discussies te vermijden die essentieel zijn voor goed functionerende teams. (...) Teams die productieve conflicten aangaan, weten echter dat het enige doel daarvan is op de kortst mogelijke termijn de best mogelijke oplossing te bereiken. Ze bespreken problemen en lossen die ook sneller en vollediger op dan andere groepen. Uit verhitte debatten komen ze te voorschijn zonder dat er emotionele resten blijven hangen of schade is aangericht. Deze teams kenmerken zich juist door hun gretigheid en door de bereidheid om het volgende belangrijke probleem aan te pakken."
Teamleden steunen besluiten en actieplannen: "Binnen de context van teams is betrokkenheid een functie van twee zaken: duidelijkheid en steun. Goed functionerende teams nemen duidelijke beslissingen, en ze nemen ze tijdig. Ze werken met complete instemming van alle teamleden, zelfs van diegenen die tegen het besluit hebben gestemd. Na het einde van de vergadering heeft geen enkel teamlid twijfel over de vraag of de gemaakte keuzes moeten worden ondersteund. De twee belangrijkste oorzaken van een gebrek aan betrokkenheid zijn het verlangen naar consensus en de behoefte aan zekerheid. (...) [S]lecht functionerende teams ... proberen zich in te dekken en stellen belangrijke beslissingen uit tot ze over genoeg gegevens beschikken. Ze willen er zeker van zijn het goede besluit te nemen. Hoe verstandig dit misschien ook lijkt, het is gevaarlijk. Het leidt tot verlamming en een gebrek aan vertrouwen binnen het team.".
Teamleden spreken elkaar aan op het realiseren van overeengekomen activiteiten: "In verband met teamwork verwijst [verantwoordelijkheid] specifiek naar de bereidheid van teamleden om collega's aan te spreken op prestaties of gedragingen die het team kunnen schaden. In wezen betreft het hier de onwil van teamleden om het sociale ongemak te verdragen dat samengaat met het aanspreken van een collega op zijn of haar gedrag. Ook speelt de meer algemene neiging een rol om lastige gesprekken te vermijden. Leden van goed functionerende teams overwinnen deze natuurlijke neiging en zijn niet bang risico's te nemen. (...) Leden van goed functionerende teams verbeteren de onderlinge relaties door elkaar ter verantwoording te roepen. Op die manier laten ze zien dat ze elkaar respecteren en hoge verwachtingen koesteren omtrent elkaars prestaties.".
Teamleden concentreren zich op het bereiken van collectieve resultaten: "De allerbelangrijkste frustratie van een team is de neiging van de leden zich meer te richten op iets anders dan de teamdoelstellingen. Een niet aflatende concentratie op specifieke doelstellingen en duidelijke omschreven resultaten is een absolute noodzaak voor ieder team dat zichzelf op prestaties beoordeelt.".
In het artikel De harde hand van Ronald Koeman op nusport blijkt dat Ronald Koeman in ieder geval de 4e frustratie goed begrepen heeft:
Bij Feyenoord merkte Koeman al snel dat zijn spelers veel te weinig van elkaar eisten. Bijna niemand corrigeerde een ander. Wat is dít, dacht hij in zijn eerste weken.
Maar zie wat er gebeurde. [Koeman] stimuleerde zijn spelers de afgelopen maanden bijna dagelijks om elkaar meer en meer op te peppen en te coachen. Langzaamaan zag hij het saamhorigheidsgevoel, het zelfcorrigerend vermogen en het vertrouwen binnen Feyenoord groeien.
Gevolg: Koeman mengde zich met een selectie die kwalitatief veel brozer en onevenwichtiger is dan die van Ajax, PSV en FC Twente in de strijd om de bovenste plaatsen. Net als Verbeek met AZ. Beide trainers persten zo’n beetje het maximale uit de mogelijkheden van hun team, bijna een heel seizoen lang.
Management
