Management: het besturingsproces van transformatieprocessen
Management, opgevat als proces van organiseren en leidinggeven, dient de transformatieprocessen die nodig zijn om de gekozen doelstellingen te realiseren, zo goed mogelijk te laten verlopen. Het managementproces is een besturingsproces; voor de transformatieprocessen heeft het een dienende en sturende  functie. In dit proces staat het nemen van beslissingen centraal. Deze hebben betrekking op de strategie, de structuur en de operationele uitvoering.
In transformatieprocessen die door het managementproces worden bestuurd, vindt de daadwerkelijke omvorming van hulpbronnen en toevoeging van waarde plaats. In deze processen worden de goederen en diensten voortgebracht die aan afnemers ter beschikking worden gesteld.

Anders geformuleerd: in transformatieprocessen worden auto’s gemaakt, zieken verpleegd en studenten opgeleid. Vanuit het managementproces wordt bepaald welke producten worden geleverd of welke diensten worden verleend, hoeveel en op welke termijn zal worden geleverd, hoe, door wie, wanneer en welke handelingen worden verricht.

Transformatieprocessen worden ontworpen en gestructureerd, gestuurd en bijgestuurd door het managementproces. Het managementproces is gericht op de drie kernproblemen en omvat dus de drie beslissingsgebieden waarop een manager verantwoordelijkheid draagt, namelijk strategie, structuur en operationele uitvoering.

In het managementproces wordt informatie omgezet in beslissingen of actie. Uit transformatieprocessen en rechtstreeks uit de omgeving komt informatie op het management af. Problemen komen dus niet alleen voort uit de
bedrijfsinterne omgeving, maar ook uit de externe, maatschappelijke omgeving.

Management en organisatie: een procesbenadering
Elke organisatie heeft een bepaalde structuur waarbinnen zich verschillende processen afspelen. De structuur van een organisatie staat niet a priori vast. De wijze van structurering is afhankelijk van de voortgang die de verschillende processen dienen te krijgen. Omgekeerd is het verloop van processen afhankelijk van reeds bestaande structuren, maar ook van eisen en wetmatigheden van economische, technologische en sociale aard. De voortgang van die processen dient echter voorop te staan. Overigens dienen we processen en structuren steeds te bezien in hun onderlinge samenhang.
In de systeembenadering gaat men uit van gehelen, die steeds in wisselwerking staan met hun omgeving. Dit gegeven ligt ten grondslag aan twee onderling samenhangende uitgangspunten: de totaliteitsgedachte en de
interrelatiegedachte.

Totaliteitsgedachte en interrelatiegedachte
De totaliteitsgedachte houdt in dat elk deel steeds tegen de achtergrond van het geheel gezien moet worden en de interrelatiegedachte dat het deel ook in zijn relatie tot overige delen dient te worden bezien.
Als we een bepaalde organisatie beschouwen als een systeem (een geheel), dan vormt een afdeling een deel van dit geheel dat in wisselwerking staat met overige delen (afdelingen). Vandaar dat bij het invoeren van veranderingen in één bepaalde afdeling de gevolgen voor de overige afdelingen en voor de organisatie als geheel dienen te worden doordacht. Eventueel dienen relaties met andere afdelingen te worden herzien of dienen er ook in andere afdelingen veranderingen te worden ingevoerd.
Ook processen en structuren dienen tegen de achtergrond van het geheel te worden bezien.

Processen sluiten de voortgaande functie van een organisatie in. Met andere woorden: als de processen stil vallen, dan functioneert ook de organisatie niet langer. Daarom is het zo belangrijk aandacht te schenken aan inrichting, functionering en beheersing van de processen. De organisatiestructuur dient de voortgang van de processen te bevorderen.
Als bepaalde structuurelementen (zoals taak- en afdelingsvorming of coördinatievoorziening) de voortgang van een proces belemmeren, dient de gerichtheid op het gewenste verloop van dat proces in het totale verband te worden verduidelijkt en de voortgang ervan extra aandacht te krijgen.

(...)

Procesbeheersing: het hoofdproces en ondersteunende processen
In elke organisatie kan een onderscheid worden gemaakt tussen hoofd-proces, ook wel het primaire proces genoemd, en ondersteunende processen. Aan het hoofdproces ontleent de organisatie haar bestaansrecht; daar leeft
ze van, omdat in dit proces waardetoevoeging plaatsvindt. Voor industriële bedrijven is het hoofdproces het productieproces, voor een financiële instel-
ling is dit de financiële-middelenstroom en voor een onderwijsinstelling het onderwijsleerproces. Alle overige bedrijfsprocessen hebben ten opzichte
van het hoofdproces een ondersteunende functie.

Om processen te kunnen beheersen, dient tijdens en na de uitvoering te worden gecontroleerd of alles volgens plan verloopt. Bij afwijkingen moet er worden bijgestuurd. Bijsturen kan op verschillende manier gebeuren. Men kan tijdens de uitvoering corrigerende maatregelen nemen of na afloop daarvan. Ook kan men tijdens de uitvoering of achteraf de gestelde normen aanpassen.

Het beheersingsproces kan worden weergegeven in een zogenoemde regelkring. Zo’n regelkring (ook wel cybernetisch proces genoemd) bestaat uit de volgende activiteiten:
• het stellen van uitvoeringsnormen
• het geven van een opdracht of signaal tot uitvoering
• het zenden van informatie naar een stuurorgaan: de manager, de besturende instantie, de leidinggevende of de uitvoerende functionaris is dus steeds geïnformeerd over de feitelijke situatie
• het toetsen van de ontvangen informatie aan de gestelde normen
• het nemen van actie tot bijsturing: indien de feitelijke toestand afwijkt van de gestelde uitvoeringsnorm, treedt de ‘reactor’ in actie en stuurt bij.

De informatie over de geconstateerde afwijking van een norm en de daaropvolgende correctie noemt men ook wel terugkoppeling of feedback.

Management en organisatie in relatie tot de administratieve organisatie
Om de verschillende bedrijfsprocessen goed te kunnen besturen is het noodzakelijk dat men beschikt over adequate bestuurlijke informatiesystemen. Informatiesystemen hebben voor een bedrijf een vergelijkbare functie als het zenuwstelsel voor het menselijk lichaam. Alle delen worden erdoor verbonden tot een geïntegreerd geheel, zodat er bij elke handeling die wordt verricht sprake is van een perfecte onderlinge afstemming.

Goede besluitvorming, het op elkaar afstemmen van beslissingen en het beheersen van bedrijfsprocessen, is slechts mogelijk op voorwaarde dat er tijdig betrouwbare informatie  ter beschikking staat, die wordt gepresenteerd in een overzichtelijke vorm. Hiervoor zorgt de administratieve organisatie.

(...)

De administratieve organisatie dient goed aan te sluiten bij de structuur van de organisatie, zodat uit de bedrijfsprocessen gegevens ter beschikking komen, waarmee permanente besturing – dat wil zeggen controle én bijsturing – van die processen mogelijk is. Op plaatsen waar een beslissing moet worden genomen dient steeds tijdig en regelmatig, gerichte informatie in een overzichtelijke vorm beschikbaar te zijn of dient deze op elk willekeurig moment te kunnen worden opgeroepen.

Bron: Management & Organisatie - Theorie en toepassing, Doede Keuning, Jan Eppink

Organiseren is ... een werkwoord: het is iets wat je doet, en waar je bovendien moeite voor moet doen. Het tijdelijke resultaat daarvan is de organisatie, maar omdat de wereld voortdurend verandert, zul je ook de organisatievorm continu moeten aanpassen. Je zult dus steeds (op)nieuw moeten organiseren om de beste 'fit  met de veranderende omgeving te maken.

Ben Kuiken

Bron: Eerste hulp bij nieuw organiseren, Ben Kuiken

Bezieling
filosofie van het georganiseerde leven; over vraagstukken van onze oorsprong ziel en vrijheid in ons georganiseerd bestaan
Adriaan Bekman

Bij Bol.com | Managementboek

In het boek Procesmanagement in de praktijk definieert Hugo Hendriks de begrippen 'proces' en 'procesmanagement' als volgt:

1. Proces: verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om een bepaald doel te realiseren.

2. Procesmanagement: systematische en beheerste beïnvloeding van processen om ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.

Volgens Hendriks kunnen processen worden ingedeeld in drie categorieën:

1. Primair proces: Proces waarmee het belangrijkste doel van de organisatie wordt gerealiseerd. De activiteiten zijn de kernactiviteiten van de organisatie en (dus) nauw verbonden met het bestaansrecht, het hoofddoel van de organisatie.

2. Secundair proces: ondersteunende processen die nodig zijn om het primair proces te kunnen realiseren.

3. Besturingsproces: het proces waarmee primaire processen en secundaire processen worden (bij)gestuurd.

Wat is procesmatig werken?

Hoewel elke organisatie is opgericht om activiteiten uit te voeren en deze activiteiten dus onderdeel vormen van processen, is bij de inrichting van organisaties te zien dat hier niet altijd rekening mee wordt gehouden. Organisaties zijn vaak ingericht in afdelingen in plaats van in processen. Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingericht. Traditioneel kennen we daarbij de volgende indelingen:

1. Functioneel: gericht op specifieke expertise.

2. Proces: gericht op de voortbrenging van producten en diensten.

3. Geografisch: gericht op het te bestrijken gebied.

4. Productgericht: gericht op het eindresultaat.

5. Marktgericht: gericht op een specifieke doelgroep in de markt.

Bron: Procesmanagement in de praktijk, Hugo Hendriks

Alan McSweeney onderkent op het hoogste niveau van een organisatie de zgn. functie-overstijgende processen (cross functional processes). Dit zijn processen waarbij 'verticale' grenzen van organisatorische eenheden worden overschreden. Functie-overstijgende processen verbinden operational processen of functionele processen (processen die binnen de grenzen van een organisatorische eenheid worden uitgevoerd):
Door een 'cross-functionele' blik te hanteren, zie je hoe de organisatie écht werkt.

Volgens Alan McSweeney wordt de strategie van een organisatie ingevuld ('geleverd') door functie-overstijgende processen. Deze processen bestaan op hun beurt uit functionele processen (operational processes).
Door deze samenhang is de strategie niet los te zien van de operationele processen en de uitvoering ervan. Het gaat er dus om een effectieve verbinding te leggen tusen strategie, functie-overstijgende processen en functionele processen.

McSweeney beschrijft ook de hierärchie van bedrijfsprocessen. De functie-overstijgende processen moeten 'in lijn gebracht' worden met de acties. De prestaties van de acties zijn bepalend voor de procesprestaties.

Bron:BPM (Business Process Management), CRM and Cross-Functional Enterprise-Level Customer-Focussed Business Processes, Alan McSweeney

Binnen de INK-managementfilosofie wordt op vier dimensies naar organisaties gekeken. (...) De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen:

1. Activiteit: activiteiten horen bij een of meer stappen in het proces. De activiteit start met een specificatie, hulpmiddelen, materialen en producten/diensten. Eindigt bij de oplevering aan volgende activiteit in de schakel.

2. Proces: samenhangend geheel van een aaneengesloten reeks activiteiten. Hierbij horen product en processpecificaties input door partners en middelen voor uitvoering. Proces eindigt bij aflevering aan de klant.

3. Organisatie: organisatie als complexe eenheid die in concurrerende en dynamische omgeving aan gestelde doelen moet voldoen. Integraal management en samenbindende, uitdagende visie op de toekomst is vereist.

4. Keten: keten als geheel van samenwerkende partners, die tezamen producten en/of diensten voortbrengen voor klanten. Focus ligt op de partner.

Bron: Het procesmanagement modellenboek, Renco Bakker, Willem Spronk & Rienke Labeur

If you can't describe what you are doing as a process, you don't know what you're doing.

W. Edwards Deming

In het boek Management van processen beschrijven Teun Hardjono en Renco Bakker tien belangrijke redenen om processen vast te leggen en in kaart te brengen:

(01) Het kunnen bepalen van aangrijpingspunten ter verbetering: als je continu wilt verbeteren in de organisatie-inrichting, moet je kijken of de resultaten overeenkomen met de doelstellingen. De organisatie-inrichting als object van studie is dermate omvangrijk, dat nadere studie vereist is om te bepalen in welk deel van het organisatiesysteem de verbetering moet worden aangebracht. Om de exacte oorzaak te achterhallen en vooruitgang te kunnen boeken, zal de organisatie haar processen moeten kennen. Dit zijn immers de belangrijkste dagelijkse activiteiten van de organisatie.

(02) Het kunnen adresseren van feedback: om gericht te kunnen verbeteren, is het belangrijk dat de organisatie de feedback die ze ontvangt uit de markt, de omgeving of eigen organisatie kan toewijzen aan een bepaald (deel)proces.

(03) Het aantoonbaar maken van het werken conform normen en richtlijnen: een organisatie moet vaak vanuit haar processen kunnen aantonen dat er aan gestelde eisen wordt voldaan. Dit betekent dat de processen in kaart moeten worden gebracht, en in de processtappen als het ware moet kunnen worden aangewezen waar en hoe er aan een specifieke eis wordt voldaan.

(04) Overzicht geven over de organisatie: de oorzaak van suboptimalisatie (verbeteren van deelprestaties waardoor echter de totaalprestatie niet vooruit of zelfs achteruit gaat) is vaak dat er geen totaaloverzicht is van de werkzaamheden binnen een organisatie. Hierdoor is de samenhang niet helder en weet een individu of afdeling niet wat het effect is van zijn of haar prestatie p de totaalprestatie van de organisatie. Door het vastleggen van processen en die vastlegging beschikbaar te stellen voor medewerkers ontstaat er overzicht over de werkzaamheden en het functioneren van de totale organisatie.

(05) Het overzichtelijk presenteren en instandhouden van verzamelde kennis en ervaring: door processen vast te leggen wordt een overzicht gegeven van alle essentiële afspraken die in de loop van de tijd zijn gemaakt.

(06) Het ontastbare tastbaar maken: een proces is niet iets met een 'dingachtig' bestaan, je kan het niet 'vastpakken'. Door het proces op schrift te stellen, wordt het tastbaar en gaat het leven voor de mensen.

(07) Analyse kunnen uitvoeren: processen moeten zo zijn ontworpen dat ze geschikt zijn om de processen efficiënt te bereiken. Om vast te stellen in hoeverre processen voldoende zijn gestructureerd, moeten ze in kaart worden gebracht. Dit om het geheel van activiteiten door de afdelingen heen stap voor stap te kunnen volgen bij het converteren van inputs tot outputs.

(08) Gedeelde uitgangspunten bereiken: het vastleggen van een proces biedt uitstekende handvaten om bespreekbaar te maken welke methoden en werkwijzen gevolgd zouden moeten worden om het dagelijkse werk goed uit te voeren. Door procesuitvoerders te betrekken bij het vastleggen en vaststellen van processen, ontstaat er een discussie die leidt tot consensus over de beste werkmethoden, werkverdeling en routing. Ook bij het invoeren van nieuwe werkmethoden is een beschreven proces een handig hulpmiddel om aan te geven waar de veranderingen zitten.

(09) Bijdragen aan de continuïteit en betrouwbaarheid van de organisatie: om de uitvoering zo onafhankelijk te maken van de functionarissen die het werk doen, zijn vastgelegde processen een prima hulpmiddel bij het inwerken van nieuwe medewerkers.

(10) Afbakenen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden: door in de procesbeschrijvingsvorm ruimte te geven voor het expliciteren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, ontstaat er duidelijkheid over wie de eerst aangewezene is voor het uitvoeren van processtappen.

Bron: Management van processen, Teun Hardjono, Renco Bakker

IDEF (international definition) is een methode om processen vast te leggen. (...) Het processchema kent een input en een output. De klant is direct in beeld gebracht. Typisch voor dit format is het in beeld brengen van de stuurinformatie aan de bovenkant en de (hulp)middelen aan de onderzijde. De stuurinformatie betreft hier de regels en voorschriften die beheersing van het proces tot gevolg hebben. Het kunnen bijvoorbeeld ook formulieren zijn. Aan de onderzijde wordt in beeld gebracht welke middelen nodig of beschikbaar zijn om het proces uit te voeren. Het gaat dan niet om middelen die in het proces verbruikt of bewerkt worden (dus geen grondstoffen), maar wel om mensen, machines, systemen en dergelijke. De charme van deze systematiek is de overzichtelijkheid. De eenvoud van het schema dwingt haast vanzelf om grote stappen in het werkproces te beschrijven. Het proces moet namelijk in dit ene plaatje passen. Heb je meer dan acht stappen, dan moet je een abstractieniveau hoger zijn. Pagina's lange stroomschema, waartoe andere systemen soms uitnodigen, worden zo voorkomen. Op deze manier is de essentie van een werkproces in één oogopslag te zien.

Procesanalyse heeft als doel bedrijfsprocessen met hun informatie- en materiestromen in kaar te brengen. Het idee erachter is, dat als we processen hiërarchisch ordenen, we er op verschillende detailniveaus naar kunnen kijken. Daarvoor gebruiken we een samenhangende serie diagrammen en beschrijvingen. [De IDEF0-techniek is een hulpmiddel voor het opstellen een procesmodel. IDEF0 staat voor Integration Definition Language 0. Deze techniek is gebaseerd op SADT, Structured Analysis and Design Technique, ontwikkeld door Douglas T. Ross en SofTech Inc.

[Op het hoogste niveau van de hiërarchische ordening staat zgn. topdiagram. Het topdiagram toont het beschouwingsgebied als één bedrijfsproces, met alle in- en uitgaande stromen. De verticale pijlen zijn besturingsstromen. Ze bevatten instructies of randvoorwaarden die van toepassing zijn als een proces ingaande stromen naar uitgaande transformeert. Een topdiagram laat niet de herkomst of bestemming van stromen zien. Willen we die er wel bij aangeven dan moetn we een contextdiagram maken.

Bron: Presteren met processen - procesmanagement voor dienstverlenende organisaties, D.C. Dorr en Informatieanalyse, Wiel Pollaert & Kees Ruigrok

Workplace Management
Taiichi Ohno

Bij Bol.com | Managementboek

Teun Hardjono en Renco Bakker signaleren een rode draad in de definities van processen: het gaat bij processen om een ordening van activiteiten, de start wordt gevormd door input, het proces zelf transformeert deze input tot output, en voegt zodoende waarde toe aan het (deel)product ten behoeve van de klant.

Ordening van activiteiten
Het gaat om het bijeenbrengen van een serie of groep van activiteiten die verband met elkaar houden

Ordening naar producten en diensten
Het verband tussen deze serie of groep van activiteiten wordt gevormd door hun bijdrage aan producten of diensten. Of de activiteiten binnen een afdeling worden uitgevoerd of binnen een bepaalde tijdsperiode plaatsvinden, is dus niet relevant. Het gaat om alle activiteiten die nodig zijn om een bepaald product of bepaalde dienst voor te brengen.

Volgordelijkheid en afhankelijkheid
Het verband tussen de activiteiten wordt stapsgewijs aangegeven en afhankelijkheden worden in de juiste volgorde geplaatst. Zodoende wordt duidelijk welke stappen de voorwaarden vormen voor de overige, en welke stappen dus kritisch zijn voor het verloop van het verdere proces.

Vaste structuur
Ieder proces kan in drie aspecten worden verdeeld, namelijk input, transformatie en output.

Input
Input zijn middelen, gebeurtenissen, signalen of triggers die een proces nodig heeft om een product voort te brengen. Input geeft de beginsituatie weer, en is in feite de aanleiding tot het proces. Dit kan zijn een halffabrikaat dat verwerkt moet worden of informatie die aanleiding geeft handelingen te gaan verrichten.

Transformatie
De input moet worden verwerkt tot output. Dit is de transformatie: het bewerken van de input tot de uiteindelijke output, door het toevoegen van waarde.

Output
De output is datgene wat het proces uiteindelijk voortbrengt. Dit kan een eindproduct zijn voor de klant, maar ook een deelproduct dat op zijn beurt input is voor een volgend proces.

Waardetoevoeging
Tijdens de transformatie wordt aan de input waarde toegevoegd. Er worden tijd, energie en kosten gespendeerd om de transformatie te doen plaatsvinden. Deze tijd, energie en kosten zijn daarna blijvend geïncorporeerd in het product. De waarde wordt toegevoegd voor de klant, extern of intern, en uiteindelijk ook door hem beoordeeld. Een proces kan worden gezien als een value chain, waarbij iedere stap bijdraagt in de totstandkoming van een product of dienst en waarde toevoegt ten opzichte van voorafgaande stappen.

Consumers of resources
Processen kunnen worden uitgedrukt en doorgelicht in termen van toegevoegde waarde, maar ook in termen van kapitaal, mensen, tijd, gereedschap/hulpmiddelen en materiaal dat vereist is om die waarde te produceren. Deze resources zijn nodig om de procesprestaties te kunnen verrichten en de input tot output te kunnen transformeren.

Interfaces en interdependenties
Doordat processen afgebakend zijn, is er altijd een proces dat eraan voorafgaat, een proces dat erop volgt, een proces dat het bestuurt, een proces dat het ondersteunt, enzovoorts. De identificatie van deze raakvlakken en aansluitingen tussen processen zijn kritisch en cruciaal voor de besturing en de beheersing ervan, en uiteindelijk zeer bepalend voor de effectiviteit en efficiency van de totale set voortbrengingsprocessen en daarmee de organisatieprestatie. Als een organisatie de afhankelijkheden niet goed in kaart heeft gebracht, kan dat leiden tot suboptimalisatie (een verbetering in een deelproces met een ongunstig effect op een ander proces, waardoor de totaalprestatie vermindert).

Ga in de rivier van activiteiten staan, sla ergens een paal in de bedding en een aantal meters verderop nog eentje. Tussen de palen bevindt zich het proces.

Fred Nickols

[Bovenstaande] uitspraak komt voort uit de opvatting dat processen gezien kunnen worden als stromen van activiteiten die over functionele grenzen en organisatiegrenzen heen vloeien. Processen beginnen in deze opvatting vaak ver stroomopwaarts (bij de toeleverancier, enz.) en houden ergens stroomafwaarts op (bij de klanten van de klanten, enz.). Een proces is daarom niet meer en niet minder dan 'een gemarkeerd segment in een grotere activiteitenstroom'. De kunst van idenitificatie is daarom niet alleen de processen te ontdekken, maar expliciet aan te geven, markeren, waar de activiteitenverzameling zich op richt, waar zij begint en waar zij eindigt.

Afhankelijk van de definitie en benaderingswijze kunnen processen op verschillende manieren onderscheiden, benoemd, ingedeeld, geordend en gemarkeerd worden.

Hardjono en Bakker bespreken vier belangrijke procesordeningsprincipes:

(1) Primaire, ondersteunend of besturingsprocessen

(2) Functionele, functieoverstijgende en organisatieoverstijgende processen

(3) Strategische, tactische en operationele processen

(4) Organisatie en managementprocessen

(1) Primaire, ondersteunend of besturingsprocessen

Een veelgebruikte ordening is op basis van het doel waarvoor de met een proces voortgebrachte producten of diensten worden gebruikt.

Primaire processen
Processen die resulteren in een product of dienst, bestemd voor de externe klant. Deze processen zijn vaak direct ordergerelateerd: ze worden gestart op basis van een overeenkomst tot levering van een product of dienst met een klant. Een primair proces houdt verband met de business van de organisatie en is direct gekoppeld aan een product en eventueel een markt (product/markt-combinaties).

Ondersteunende processen
Processen die producten of diensten voortbrengen die onzichtbaar zijn voor de (uiteindelijke) externe klant, maar wel essentieel zijn voor het effectief kunnen uitvoeren van het primaire proces. Ze hebben een interne klant die werkzaam is in het primaire proces.

Besturingsprocessen (ookwel: conditionerende processen, management processen)
Processen die de omstandigheen creëren waaronder de primaire en ondersteunende processen kunnen worden uitgevoerd.

(2) Functionele, functieoverstijgende en organisatieoverstijgende processen

Een andere indeling is op basis van het aantal betrokken organisatie-onderdelen of zelfs organisaties:

Functionele processen
Proces dat geheel binnen één functiegebied of afdeling wordt uitgevoerd, zonder raakvlakken met andere afdelingen. De afdelingsgrenzen vormen de procesbegrenzing.

Functieoverstijgende processen
Processen waarbij meerdere functionele afdelingen tezamen werken aan één eindproduct.

Organisatieoverstijgende processen
Processen die niet binnen één organisatie worden uitgevoerd, maar waaraan meerdere organisaties deelnemen. De benadering en begrenzingworden niet vanuit de organisatie, maar vanuit de bedrijfskolom of de keten aangegeven.

(3) Strategische, tactische en operationele processen

Strategisch niveau
Processen gericht op het formuleren van beleid en strategie, gevolgd door de uitvoering en controle daarvan. Het strategisch niveau geeft kaders aan waarbinnen het tactische niveau moet opereren.

Tactisch niveau (ookwel: besturingsniveau)
Processen die horen binnen één van de vier functionele gebieden: marketing, technologie, personeel & organisatie en informatie.

Operationeel niveau (ookwel: uitvoerend niveau)
Activiteiten die worden verricht met een directe bijdrage aan de vorming en totstandkoming van het eindproduct zoals dat door de klant zal worden geleverd.

(4) Organisatie en managementprocessen

Organisatieprocessen
Processen die betrekking hebben op onderdelen van organiseren. Organisatieprocessen kunnen in drie categorieën worden ingedeeld: werkprocessen, gedragsprocessen en veranderingsprocessen.

Managementprocessen
Processen die managers van de organisatie helpen de organisatie op te bouwen, vorm te geven en aan te sturen zodat de doelstellingen van de organisatie worden bereikt. Managementprocessen kunnen in drie categorieën worden ingedeeld: richtingbepalende processen, onderhandelings- en verkoopprocessen en monitorings- en besturingsprocessen.

Bron: Management van processen, Teun Hardjono, Renco Bakker

Een volledige manager is flexibel en in staat vier verschillende leiderschapsstijlen te gebruiken:

Stijl 1: Sturen: de leider geeft specifieke instructies en houdt nauwgezet toezicht op de taakvervulling

Stijl 2: Coachen: de leider gaat door met sturen en nauwgezet toezicht houden op de taakvervulling, maar legt ook besluiten uit, vraagt om suggesties en moedigt voortgang aan.

Stijl 3: Steunen: de leider vergemakkelijkt en ondersteunt de inspanningen van de medewerkers bij het uitvoeren van de taak en deelt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming met hen.

Stijl 4: Delegeren: de leider draagt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming en probleemoplossing over aan zijn medewerkers

(..)

Deze vier stijlen bestaan uit verschillende combinaties van twee soorten basis-leiderschapsgedrag die een manager kan gebruiken als hij anderen wil beïnvloeden: sturend gedrag en ondersteunend gedrag. Drie woorden kunnen worden gebruikt om sturend gedrag te definiëren: structureren, controleren en toezicht houden. Andere worden worden gebruikt om ondersteunend gedrag te beschrijven: prijzen, luisteren en vergemakkelijken.

Sturend leiderschap (Stijl-1)

Sturend leiderschap schijnt gerelateerd te zijn aan autocratisch leiderschap ... het is echt een-richtingscommunicatie. Jij vertelt iemand wat, wanneer, waar en hoe hij iets moet doen en houdt vervolgens nauw toezicht op de uitvoering. (...) Deze stijl wordt 'sturen' genoemd omdat je, wanneer je die stijl gebruikt, veel doet aan sturend, maar weinig aan ondersteunend gedrag. Je vertelt iemand wat het doel is en hoe een goede taakuitvoering eruitziet, maar je maakt ook een plan hoe de taak stap-voor-stap bereikt moet worden. Jij lost het probleem op. Jij neemt de beslissingen; de ondergeschikte voert jouw ideeën uit.

(...)

Steunend leiderschap (Stijl-3)

De leiderschapsstijl 'steunen' heet zo omdat je veel doet aan ondersteunend gedrag, maar weinig aan sturend gedrag. Je ondersteunt de inspanningen van je medewerkers, luistert naar hun suggesties en vergemakkelijkt hun interacties met anderen. En om hun vertrouwen en motivatie op te bouwen, moedig je hen aan en prijs je hen aan. Stijl 3-managers praten er zelden over hoe ze één bepaald probleem oplossen of één specifieke taak uitvoeren. Zij helpen hun medewerkers zélf oplossingen te vinden, door ze vragen te stellen die hen aanmoedigen hun blikveld te vergroten en risico's te nemen.

(...)

Leiderschapsstijl kan omschreven worden als de manier waarop je je gedraagt als je de prestaties van anderen tracht te beïnvloeden. Leiderschapsstijl is een combinatie van sturend en ondersteunend gedrag.

Sturend gedrag: mensen duidelijk vertellen wat, hoe, waar en wanneer ze iets moeten doen en daarna nauwgezet toezicht houden op hun prestatie

Ondersteunend gedrag: naar mensen luisteren, hen ondersteunen en aanmoedigen bij hun inspanningen en het hen gemakkelijker maken om betrokken te zijn bij probleemoplossing en besluitvorming.

Er zijn vier leiderschapsstijlen: sturen, coachen, steunen en delegeren, maar ... er is niet één beste leiderschapsstijl.

(...)

Als manager moet je weten welke stijl je voor welke mensen moet gebruiken. ... Een van de dingen die je bij deze 'diagnose' moet doen, is terugkijken naar iemands prestaties in het verleden. Bij het onderzoeken van prestatie moet je kijken naar de twee bestanddelen die iemands prestatie bepalen: competentie en betrokkenheid. Met andere woorden, als iemand niet goed presteert zonder je toezicht is er vaak sprake van een probleem in de competentie, in de betrokkenheid of beide.

[Het is dus belangrijk om te weten of] een persoon de competentie heeft om een taak uit te voeren. Competentie is het product van kennis en vaardigheden, en wordt verkregen door opvoeding, training en/of ervaring. [Competentie is niet hetzelfde als bekwaamheid]. Competentie is iets wat kan worden ontwikkeld door de juiste sturing en ondersteuning. Het is niet iets dat is aangeboren. Het is iets dat is aangeleerd. ....

Betrokkenheid is een combinatie van zelfvertrouwen en motivatie. Zelfvertrouwen is een maatstaf voor iemands zelfverzekerdheid - het gevoel in staat te zijn een taak goed uit te voeren zonder veel toezicht - terwijl motivatie meer zegt over de interesse en het enthousiasme van de persoon om een taak goed uit te voeren.

(...)

Er zijn in feite vier combinaties van competentie en betrokkenheid die aangeven wat wij 'ontwikkelingsniveau' noemen:

Meeuwen-managers vliegen naar binnen, maken een hoop lawaai, schijten iedereen onder en vliegen weg."

[Er is een nauwe relatie tussen de vier ontwikkelingsstadia en de vier leiderschapsstijlen.]

Sturen (Stijl 1) is voor mensen die nog geen competentie hebben, maar enthousiast en betrokken zijn (D1). Zij hebben behoefte aan sturing en toezicht om hen op weg te helpen.

Coachen (Stijl 2) is voor mensen met enige competentie, maar met gebrek aan betrokkenheid (D2). Zij hebben sturing en toezicht nodig omdat ze nog tamelijk onervaren zijn. Tevens hebben zij ondersteuning en complimenten nodig om hun zelfvertrouwen op te bouwen en moeten zij zich betrokken voelen bij de besluitvorming om hun inzet op te vijzelen.

Steunen (Stijl 3) is voor mensen die competent zijn, maar gebrek aan zelfvertrouwen of motivatie hebben (D3). Zij hebben niet veel behoefte aan sturing vanwege hun bekwaamheden, maar ondersteuning is noodzakelijk om hun zelfvertrouwen en motivatie op te peppen.

Delegeren (Stijl 4) is voor mensen die competent zijn en een hoge betrokkenheid hebben (D4). Zij zijn uit zichzelf in staat en bereid om aan een taak te werken, met weinig toezicht of ondersteuning.

(...)

[Het doel van een manager] moet zijn, de competentie en het zelfvertrouwen van je mensen geleidelijk te verhogen, zodat je de minder tijdrovende stijlen - steunen en delegeren - kunt gaan gebruiken en toch hoogwaardige resultaten krijgt. Er is in het model van Situationeel leiderschap een relatie tussen het ontwikkelingsniveau en leiderschapsstijl.

[Er is een curve te trekken die door de vier leiderschapsstijlen heen loopt, de zg. 'prestatiecurve'. Zoals het ontwikkelingsniveau verschuift van D1, via D2 en D3 naar D4, toont de curve aan hoe de stijl van een manager beweegt van S1 (sturen) naar S4 (delegeren), met eerst een toename in ondersteuning (S2) en daarna een afname in sturing (S3), totdat er ook sprake is van een afname van ondersteuning (S4).

(...)

Er zijn vijf stappen om iemands competentie en betrokkenheid te ontwikkelen.

(1) Medewerkers vertellen wat ze moeten doen

(2) Medewerkers laten zien wat ze moeten doen om het gewenste gedrag te verkrijgen

(3) Medewerkers het laten proberen

(4) Prestaties van medewerkers in de gaten houden/bewaken

(5) Prijzen van vooruitgang

Zie ook: Situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard

Bron: Situationeel leiderschap II en de One Minute Manager, Kenneth Blanchard, Patricia Zigarm & Drea Zigarmi

In het boek Management van processen beschrijven Teun Hardjono en Renco Bakker twee schematechnieken voor het vastleggen van processen: (1) tekst, en (2) stroomdiagram (flow chart)

(1) Tekst

Een procesbeschrijving in tekst is de meest 'vormloze vorm'. Het voordeel is dat (nagenoeg) ieder tekst kan lezen en dat veranderingen in de werkwijzen eenvoudig en snel kunnen worden verwerkt in de beschrijving. De vorm van de beschrijving is niet of nauwelijks belemmerend. Het nadeel van tekstbeschrijving is dat op basis van een stuk tekst het overzicht over wat er precies in het proces gebeurt, moeilijker te vormen is. De subaspecten (stappen, verantwoordelijkheden, hulpmiddelen, enz.) blijven impliciet en staat door elkaar in de tekst verwezen. Ook bestaat de kans dat er snel te veel tekst wordt gebruikt ('wollig taalgebruik') om uit te leggen wat er gebeurt, wat geen gunstige invloed heeft op de omvang van de beschrijvingen.

(2) Stroomdiagram

Een stroomdiagram (flow chart) is een visuele weergave van de serie stappen die worden genomen om iets te produceren of een dienst te verlenen. Met behulp van stroomdiagram kan de order- en productierouting overzichtelijk worden weergegeven. Ook worden 'open einden' zichtbaar. Door gebruik van symbolen kunnen bovendien snel en overzichtelijk verschillen tussen handelingen, beslissingen en documentstromen in het proces worden aangegeven.

Bron: Management van processen, Teun Hardjono, Renco Bakker

Getting Things Done
The Art of Stress-Free Productivity
David Allen

Bij Bol.com | Managementboek

More Fearless Change
Strategies for Making Your Ideas Happen
Linda Rising, Mary Lynn Manns

Bij Bol.com | Managementboek

Exponentiële organisaties
waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn - en hoe jij dat ook wordt
Michael S. Malone

Bij Bol.com | Managementboek

Activiteiten worden binnen een organisatie altijd uitgevoerd in een groter geheel van activiteiten. Bepaalde activiteiten horen bij elkaar en worden in een vaste volgorde uitgevoerd. Een dergelijk cluster van activiteiten noemen we een proces. Een proces is dus een verzameling van activiteiten die in een bepaalde volgorde worden uitgevoerd en die samen een bepaald doel hebben. Dit eindresultaat wordt ook wel de 'output' van een proces genoemd. Deze 'output' kan weer input zijn voor een ander proces.

[Jonas Rubrech en  Georgiana Stuyling de Lange] onderscheiden drie soorten processen: managementprocessen, primaire processen en odnersteunende processen. Het primaire proces vormt het bestaansrecht van de organisatie. Dit is waarom de organisatie bestaat. In het primaire proces staat de 'klant' centraal; het begint met een behoefte van de klant en eindigt met een dienst of product die deze behoefte moet bevredigen. Managementprocessen (ook wel: bestuurlijke processen) zijn gericht op het besturen van de organisatie. ... Ondersteunende processen (ook wel: secundaire processen) zijn erop gericht het primaire proces mogelijk te maken.

Bron: Kwaliteit verbeteren in de zorg, Jonas Rubrech & Georgiana Stuyling de Lange

Management van processen

Elke organisatie streeft er naar om haar visie, missie, strategie, doelstellingen en beleid te realiseren. Daarvoor zullen diverse activiteiten moeten worden uitgevoerd. [Met alleen een ongestructureerde lijst van activiteiten wordt ... snel iets vergeten.] Het is daarom beter om structuur aan te brengen in die activiteiten. Bij voorkeur zouden de activiteiten zo moeten worden geordend dat het voor iedereen duidelijk is hoe die activiteiten bijdragen aan het doel van de organisatie, en hoe hun samenhang is georganiseerd.

(...)

Zodra de processen eenmaal zijn vastgelegd, kunnen de rollen, verantwoordelijkheden en medewerkers worden gekoppeld aan de elementen van het proces, waardoor de procedures worden ingevuld.

(...)

Een proces is een gestructureerde serie activiteiten ten behoeve van een van tevoren bepaald doel.

(...)

Voldoet het resultaat van het proces aan de gestelde norm dan noemen we het proces effectief (doeltreffend). (...) Worden de activiteiten in het proces bovendien verricht met minimale inspanningen en kosten, dan noemen we het proces efficiënt (doelmatig). Het is de taak van het procesmanagement (procesbeheer) om door planning en control er voor te zorgen dat het proces efficiënt en effectief wordt uitgevoerd.

Door processen afzonderlijk te bekijken, kan de kwaliteit van elk proces geoptimaliseerd worden. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor het resultaat van het proces. De procesverantwoordelijke/procesmanager is verantwoordelijk voor de uitvoering en inrichting van het proces en hij rapporteert aan de proceseigenaar. De procesuitvoerenden zijn verantwoordelijk voor bepaalde activiteiten, zij rapporteren aan de procesverantwoordelijke.

(...)

Bij het beschrijven van processen wordt vaak gebruik gemaakt van procedures en werkinstructies.

Een procedures is een gespecificeerde beschrijving van de uitvoering van een activiteit of proces. Een procedure beschrijft het 'hoe', en kan ook beschrijven 'wie' de activiteit(en) uitvoert. een procedure kan fasen uit verschillende processen bevatten. Een procedure kan afhankelijk van de organisatie verschillende vormen aannemen.

Een werkinstructie legt van één of meerdere activiteiten uit een procedure gedetailleerd vast hoe ze moeten worden uitgevoerd met behulp van technologie of andere middelen.

Een proces was gedefinieerd als 'een gestructureerde serie activiteiten ten behoeve van een van tevoren bepaald doel'. Processen bestaan uit twee soorten activiteiten: de activiteiten die het doel realiseren (de operationele activiteiten die zorgen voor de troughput), en de activiteiten om deze activiteiten te managen (beheersingsactiviteiten). De beheersingsactiviteiten zorgen voor de tijdige uitvoering van de operationele activiteiten (de workflow), houden in de gaten dat alles in de juiste volgorde gebeurt, et cetera.

Bron: Service Design op basis van ITIL v3, Jan van Bon e.a.

Dhammika van Gent pleit ervoor dat organisaties hun kerntaken en kernprocessen verbinden aan de daarvoor benodigde competenties, IT-architectuur en applicaties:

[Dhammika van Gent] kijkt daarbij vooral naar welke kennis, competenties en ondersteunende IT organisaties nodig hebben om de kernprocessen goed uit te voeren. “Onze software (Mavim, BS) legt alle benodigde resources vast en koppelt die aan elkaar, zodat een organisatie precies inzichtelijk heeft welke applicaties bij de uitvoering van een proces worden gebruikt, welke kennis daarvoor nodig is en op welke competenties een beroep wordt gedaan. Ik kom bij organisaties die werkelijk honderden procesbeschrijvingen hebben en nog meer applicaties. Dan spreek je niet meer van procesmanagement, maar hebben procesbeschrijvingen puur het doel om een gevoel van overzicht en controle te geven. De wildgroei aan applicaties is ontstaan doordat ze in het verleden voor elk probleem weer een nieuwe applicatie naar binnen reden, zonder de achterliggende problematiek te doorgronden. Door de processen en de benodigde resources [(met behulp van BPM-softeware) inzichtelijk te maken en duidelijk te krijgen hoe deze onderling zijn verbonden, beschik je over] een handvat om het IT-landschap te vereenvoudigen”, zegt Van Gent. Kennis is een andere resource die met de BPM-software aan een proces kan worden gekoppeld.

(...)

Er zit momenteel heel veel kennis in hoofden. Overheidsorganisaties gaan nu als de wiedeweerga aan de slag om kennis vast te leggen in systemen. [Van Gent] vindt dat een goede ontwikkeling. “Jarenlang heeft de overheid procesmanagement ingestoken vanuit interne controle en auditing. Nu is er meer aandacht voor procesmanagement dat kijkt naar de organisatie als geheel, met ook alle aanwezige kennis en competenties. Dat leidt ertoe dat ze processen ontwerpen waarin medewerkers veel meer gefocust hun eigenlijke werk kunnen doen, en minder last hebben van allerlei administratieve rompslomp.”

Bron: Compacte overheid alleen mogelijk door op een andere manier naar processen te kijken, Dhammika van Gent - in: Business Information Magazine (maart, 2013)

De basis van een procesarchitectuur omvat ... , naast de architectuurprincipes, meestal ook een overzicht van de onderkende  processen. Het overzicht van de processen is een logisch resultaat van de toepassing van de principes op (een deel van) het bedrijf. Dit overzicht van processen met hun onderlinge relaties is het architectuurmodel.

De diepgang waarmee de procesarchitectuur wordt beschreven is soms beperkt tot het niveau van de bedrijfsprocessen. Als de procesarchitectuur wordt gebruikt om de relaties met externe partijen (zoals klanten of leveranciers) in kaart te brengen, kan daar meestal mee worden volstaan. Zodra het bedrijf de procesarchitectuur wil gebruiken voor interne processturing, zijn ook de werkprocessen relevant. Met de afgebakende werkprocessen wordt voor de interne processturing de basis gelegd. De architectuurprincipes voor deze afbakening en het hieruit voortvloeiende overzicht van werkprocessen zijn dan een essentiële verdieping van de procesarchitectuur.

Het slechts opnemen van de naam van een bedrijfs- of werkproces in de procesarchitectuur is veelal nietszeggend. Het is belangrijk om deze processen nader toe te lichten. Alleen dan kan bij deskundigen en gebruikers eenheid van taal ontstaan en is eenduidigheid omtrent de gekozen afbakening van processen realiseerbaar. De ervaring leert dat een gestructureerde beschrijving van de onderdelen van de procesarchitectuur daarbij helpt. De onderstaande tabel biedt concreet houvast bij het specificeren van bedrijfs- en werkprocessen.

(...)

Om een scherpe afbakening van de processen te krijgen moeten begin en einde helder geformuleerd worden. Hiertoe zijn in de procesarchitectuur voor elk bedrijfs- en werkproces één of meer 'triggers/aanleidingen/events' respectievelijk 'resultaten' beschreven.

Om procesgericht te kunnen sturen moeten managers en medewerkers verantwoordelijk, of liever aansprakelijk, worden gemaakt. De decompositiehiërarchie is het aanknopingspunt om hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden eenduidig af te bakenen en te definiëren. In de procesarchitectuur moet daarom voor elk bedrijfsproces de verantwoordelijke 'proceseigenaar' en voor elk werkproces de verantwoordelijke 'procesmanager' worden beschreven. Om de procesarchitectuur stabiel te houden, wordt niet verwezen naar een concrete persoon. Waar mogelijk wordt verwezen naar een bepaalde rol of functie in het bedrijf. Bijvoorbeeld: de Chief Operations Officer is proceseigenaar van alle kernprocessen.

Het is belangrijk om vast te stellen in welke mate van detail de relaties tussen de processen beschreven moeten worden. De relaties tussen processen kunnen van geheel verschillende aard zijn. Afhankelijk van de situatie kan het zinvol zijn om de volgende relaties te onderkennen (niet limitatief):

1. Hiërarchische relatie: de relatie tussen een bedrijfsproces en de werkprocessen waaruit deze is opgebouwd is een hiërarchische relatie ('decompositierelatie').

2. Trigger-relatie: een proces kan een ander proces starten, ofwel triggeren. Een trigger-relatie wordt ook wel een causaal verband genoemd.

3. Gegevensafhankelijkheid: een proces registreert een bepaald gegeven dat door een ander proces wordt gebruikt.

4. Standaardisatie: indien twee processen een overeenkomstig ontwerp kennen (bijvoorbeeld een noodzakelijke volgorde van processtappen), dan kan het zinvol zijn om ervoor te zorgen dat deze overeenkomst blijvend is. Dat betekent dat wanneer het ontwerp van het ene proces gewijzigd wordt, het ontwerp van het andere proces 'automatisch' ook moet wijzigen. Er is sprake van standaardisatie van procesdelen over verschillende processen heen.

(...)

Een procesarchitectuur heeft een bepaalde stijl door de gehanteerde architectuurprincipes en ontwerpkaders. De gehanteerde architectuurprincipes zijn bepalend voor de afbakening van de bedrijfs- en de werkprocessen en hun onderlinge relaties, terwijl de ontwerpkaders bepalend zijn voor de inrichting van deze processen. De gekozen architectuurstijl is daarmee van invloed op de specifieke kenmerken van de inrichting en de besturing van de processen die onder architectuur worden ontworpen. (...) Hoewel bedrijfsprocessen in principe sinds mensenheugenis bestaan, is business process management als vakgebied relatief jong. Er heeft zich daardoor nog geen algemeen aanvaarde classificatie van procesarchitectuurstijlen ontwikkeld. Wel kunnen we, in diverse bedrijven om ons heen kijkend, een aantal kenmerkende procesinrichtingen onderkennen.

(...)

Resultaat- of event-georiënteerde bedrijfsprocessen

In de basis begint elk proces als gevolg van een 'event' (gebeurtenis) en levert elk proces een product op. Voor de afbakening van bedrijfsprocessen zijn daarom twee verschillende principes mogelijk:

(1) Voor iedere product/markt-combinatie (PMC) wordt een afzonderlijk bedrijfsproces onderkent: De PMC's zoals vastgelegd in de productarchitectuur, of in een productencatalogus zijn dus leidend voor de afbakening van de bedrijfsprocessen. Er vindt sturing op het resultaat (= levering product) plaats. Zo ontstaan voor een bank bijvoorbeeld de processen 'Openen betaalrekening (particulier)', 'Openen betaalrekening (zakelijk)', 'Opheffen betaalrekening (particulier of zakelijk)', 'Wijzigen kredietruimte (particulier)' en 'Wijzigen kredietruimte (zakelijk)'.

(2) Voor ieder 'event' wordt een afzonderlijk bedrijfsproces onderkend: dit geldt zowel voor 'life events' als 'clock events'. Het geheel van 'events' is leidend voor de afbakening van de bedrijfsprocessen. Er vindt sturing op de afhandeling van het 'event' plaats. Zo ontstaan voor een bank bijvoorbeeld de processen 'Verwerken verhuizing klant' en 'Verwerken staken onderneming'.

In een voorbeeldsituatie waarin sprake is van

Door toepassing van het eerste principe (1) geldt in een situatie waarin sprake is van twee 'events' en vijf producten dat vijf verschillende processen worden onderkend. Nadat het bedrijf in kennis is gesteld van het optreden van één van de twee events, worden de bijbehorende bedrijfsprocessen gestart. Er wordt gestuurd op het leveren van drie aparte producten. Het is hierbij goed mogelijk dat het bedrijf de verschillende producten op verschillende momenten in de tijd levert. Aan elk bedrijfsproces is namelijk een aparte set van prestatie-indicatoren en bijbehorende normen gekoppeld.

Door toepassing van het tweede principe (2), afbakening op basis van 'events', worden twee verschillende bedrijfsprocessen onderkent. Nadat het bedrijf in kennis gesteld is van het optreden van bijvoorbeeld 'event' X, wordt een geïntegreerd bedrijfsproces gestart voor de producten die hierbij horen. Er wordt dus gestuurd op het leveren van drie producten. De proceseigenaar zal ernaar streven dat voor de levering van de drie producten zoveel mogelijk gezamenlijke processtappen worden uitgevoerd. Zo wordt er voor gezorgd dat gegevens eenmalig worden uitgevraagd en dat communicatie en levering van de drie producten tegelijkertijd plaatsvindt.

'Make to stock' of 'make to order'

In productie-omgevingen zijn make to stock (= productie op voorraad) en make to order (= productie op bestelling) bekende principes. In het geval van make to stock worden in de productie voorraden van (deel)producten gecreëerd en zijn bedrijfsprocessen onderkend voor het op peil houden van de voorraad met eindproducten. Andere bedrijfsprocessen putten pas uit deze voorraad op het moment dat het eindproduct daadwerkelijk aan de klant moet worden geleverd. In het geval van make to order worden (deel)producten uitsluitend op basis van een bestelling of klantorder geproduceerd en aan het einde van het productieproces meteen aan de klant uitgeleverd.

Werkprocessen als eenheid van sturing

De afbakening van werkprocessen is cruciaal voor de structurering en belegging van activiteiten binnen het bedrijf. Het belangrijkste principe hiervoor is dat de afbakening van de werkprocessen moet corresponderen met de afbakening van de verantwoordelijkheidsgebieden van de procesmanagers.

Zie ook:

• Belangrijke LSS-begrippen - Procesarchitectuur
• Bedrijfsproces-architectuur volgens Dijkman, Vanderfeesten & Reijers
• Procesarchitectuur als veranderinstrument (boekentip)
• Procesarchitectuur volgens GEMMA (1)
• Procesarchitectuur volgens GEMMA (2)
• Procesarchitectuur volgens GEMMA (3)
• Procesarchitectuur volgens Van de Wetering en Van der Zaal (1)

Bron: Werken onder architectuur, Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal

In het boek De functioneel beheerder en BiSL geven Kees Ruigrok en Ernst Bosschers een toelichting op procesmanagement.

Een procesmodel biedt een ordening van de activiteiten die zijn gericht op de doelen die bereikt moeten worden en beschrijft de processen in de organisatie, onafhankelijk van de inrichting van de organisatie. (...) Een proces is een bij elkaar horende serie activiteiten die moeten leiden tot een vooraf bepaald doel of resultaat. In een goede procesbeschrijving vinden we dus doel, activiteiten en resultaten. Het resultaat kan een product zijn of een dienst.

Door het duidelijk vastleggen van doel, activiteiten en resultaten van de processen binnen de organisatie ontstaat een model van de organisatie, dat anders dan een organogram van afdelingen uit gaat van de doelen van de organisatie en van de samenhang van de activiteiten. ...

Een proces levert een bijdrage aan de doelen van de organisatie en zet, gebruikmakend van middelen (mensen, hulpmiddelen, verbruiksproducten zoals energie, enzovoort), de invoer om in de uitvoer. De uitvoer van het ene proces kan de invoer zijn van een volgend proces. Processen worden bestuurd. Degene die het proces bestuurt, formuleert stuurmaatregelen (zoals richtlijnen en regels) voor het proces en bepaald prestatie-indicatoren (resultaten, kwaliteitsnormen en dergelijke) die het proces moet behalen. Het proces geeft informatie terug aan de besturing (rapportages, prestatie-indicatoren) over de uitvoering van het proces en het behaalde resultaat. De besturing van het proces krijgt van een hoger managementniveau beleidsuitgangspunten en normen opgelegd. Het hogere niveau krijgt managementinformatie in de vorm van bijvoorbeeld managementrapportages terug van de procesbesturing.

Bron: De functioneel beheerder en BiSL, Kees Ruigrok & Ernst Bosschers

Volgens Jan van der Kuil zal elke organisatie die werkt op basis van een kwaliteitsmanagementsysteem op basis van ISO 9001 een processtructuur moeten definiëren, waarbij waardestromen als uitgangspunten worden genomen.

Kenmerkend voor een waardestroom is dat het proces door meerdere afdelingen loopt. Dit vereist een proceseigenaar die de bevoegdheid heeft om te bepalen hoe het proces verloopt, en de verantwoordelijkheid heeft ervoor te zorgen dat het proces aan de klantverwachtingen en bedrijfsdoelstellingen blijft voldoen, vandaag en in de toekomst.

Van der Kuil onderkent zeven verantwoordelijkheden van een proceseigenaar:

1. Weet wat kritisch is voor het proces: de proceseigenaar moet begrijpen welke kwaliteitsaspecten voor de (interne) klanten belangrijk zijn.

2. Richt het proces in: zodra de kritische verwachtingen duidelijk zijn kan het proces worden (her)ontworpen en (her)ingericht. Niets mag worden gewijzigd zonder dat de proceseigenaar heeft kunnen beoordelen dat de wijziging geen ongewenst negatief effect heeft op zijn proces.

3. Zorgt dat de uitvoerders de opleiding en de geschikte middelen hebben om hun werk goed te doen: de proceseigenaar stelt dus eisen aan werknemers en middelen en zorgt ervoor dat deze eisen bekend zijn en worden nagekomen.

4. Zorgt dat het proces is gedocumenteerd, en dat de documentatie wordt gebruikt en regelmatig bijgewerkt: waar nodig worden procedures, werkinstructies en specificaties schriftelijk vastgelegd en beschikbaar gesteld op de werkplek van de uitvoerder. Zo is voor elke uitvoerder duidelijk wat van hem wordt verwacht en wat, wanneer en op welke wijze gedaan moet worden om een bijdrage te leveren aan het slagen van het totale proces.

5. Beheerst het proces volgens het kwaliteitsplan: een kwaliteitsplan beschrijft waar, wanneer en op welke wijze de controles moeten worden uitgevoerd. Deze controles geven de uitvoerder informatie of het proces moet worden bijgeregeld om tot de door de klant gewenste output te komen. Het gaat hierbij niet om de uitvoerder te controleren, maar het gaat om het bieden van feedback of feed-forward informatie die de uitvoerders helpen de dingen goed te doen.

6. Gebruikt procesdata om de procesprestaties te volgen: zonder data is de proceseigenaar blind en kan hij zijn verantwoordelijkheden niet waarmaken. In veel gevallen beoordeelt de proceseigenaar de geanalyseerde gegevens die door de uitvoerders werden vastgelegd (zie 4), samengevat in een dashboard met prestatie-indicatoren. Daarbij wordt met name gelet op de kritische (zie punt 1) en risicovolle aspecten. De procesdata omvatten zowel inputgegevens (omdat zij vroege voorspellers van prestaties zijn) als outputgegevens.

7. Leert van opgedane ervaringen: hoe goed de proceseigenaar het proces ook heeft ingericht, er doen zich altijd onverwachte situaties voor die leiden tot afwijkingen. Zodra de procesdata niet aan de verwachtingen voldoen neemt de proceseigenaar het initiatief om verbeteringen te initiëren. Hij onderzoekt wat de oorzaak is van de afwijking en stelt een verbeterplan op.

Bron:  De rol en de verantwoordelijkheden van de proceseigenaar, Jan van der Kuil

Het Japanse productiesysteem (Toyota) is er vooral op gericht om kosten te besparen, levertijden te verkorten en de kwaliteit te verhogen. Wanneer men een voortbrengingsproces vorm geeft, zal men vooral moeten zorgen dat instabiliteit van het proces door menselijk handelen wordt voorkomen, de complexiteit teruggebracht wordt samen met het aantal processtappen. Ook zal aandacht besteed moeten worden aan een mogelijkheid om het proces visueel te monitoren zodat fouten snel gesignaleerd kunnen worden. Design voor Lean Six Sigma voegt hier aan toe dat men niet alleen het product ontwerpt dat de klant wil, maar door rekening te houden met interne en externe procesmogelijkheden in de waardeketen, ook een integraal lean voortbrengingsproces met een korte time-to-market tot stand brengt.

(...)

Om de voortbrenging voor productieomgevingen optimaal in te richten kan men afhankelijk van de logistieke producteisen voor een aantal productieprocessen kiezen, namelijk de productiestraat of Flow-productie, de Flow-Shop en de Job-Shop. Bij de Flow-productie is de lay-out van de bewerkingsstation (de fysieke werkplekken waar kosten aan het product toegevoegd wordt door arbeid of machinetijd) volledig op het product of dienst toegesneden. IN dat geval behoort bij iedere productontwikkeling ook het nieuwe inrichten van werkplekken en productielayout. Hierbij moet men vaststellen wat de beste bewerkingsvolgorde is en wat de processnelheid moet zijn. Iedere doorstroom naar de volgene werkplek zal gelijktijdig moeten plaasvinden om geen tussenvoorraden te creëren. IN deze productiemethode kan met JIT (Just in Time Delivery) gebruiken om de doorlooptijd van de productiestraat te verkorten, de machine-insteltijden te verminderen en de cyclustijd per bewerkingsstation gelijk te houden, waardoor er geen tussenvoorraden ontstaan. In een lean productieomgeving zorgt men er vervolgens voor dat men alleen produceert wanneer de klant daarom vraagt. Hierdoor kan het voorraadniveau laag blijven en kan adequaat op klantenwensen ingespeeld worden. Immers de specificaties en de grootte van de marktvraag zijn moelijk van te voren voorspelbaar. Het is daarvoor noodzakelijk om naar zeer korte productiedoorlooptijd te streven om de levertijden acceptabel te houden. Zowel in de maakindustrie als in de dienstverlening zal een verkorting van de productiedoorlooptijd of het voortbrengingsproces ook zorgen voor de mogelijkheid om eerder te factureren waardoor operationele activiteiten met minder kapitaal toe kan.

(...)

De keuze voor het voortbrengingsproces wordt voornamelijk bepaald door de variaties en productiehoeveelheden. Hoewel dt niet altijd mogelijk is, zal men moeten streven om het product altijd in een zo laat mogelijk stadium klantspecifiek te laten worden, tenzij dit de besturing van de productie verstoord of verhogend werkt op de tussenvoorraden. Het punt in de productie, aarin men zijn producten klantspecifiek maakt, wordt het Klant-Order-Ontkoppel-Punt (KOOP) genoemd. De wijze hoe men zijn KOOP kiest, is afhankelijk van het gekozen productieproces, het serviceniveau dat men nastreeft en de voorspelbaarheid van de markt. Verplaatsing van het KOOP stroomopwaarts is alleen mogelijk wanneer de toeleverancier sneller kan inspelen op een veranderende vraag.

De opbouw van de productrange en de daarbij behorende productvariaties zijn direct van invloed op de beheersbaarheidvan de voortbrenging en mogelijkheden om op specifieke vragen uit de markt in te kunnen spelen.

Bron: Praktijkboek Innovatiemanagement, Anneloes Cordia

Simple rules
How to thrive in a complex world
Donald Sull, Kathleen M. Eisenhardt

Bij Bol.com | Managementboek

Binnen het Dragon1 architectuurraamwerk definieert Mark Paauwe de belangrijkste onderdelen van een proces. Mark spreekt in dit verband zelf over een procesdecompositie, waarmee hij doelt op 'de architectuur van een proces', oftewel de gehanteerde opdeling voor een proces binnen een context.

Binnen Dragon1 wordt een proces als volgt opgedeeld:

• Een proces bestaat uit activiteiten.
• Soms zijn activiteiten gegroepeerd in een processtap.
• Een activiteit bestaat uit taken.
• een taak bestaat uit te verrichten handelingen.
• Een handeling bestaat eventueel uit deelhandelingen, maar is veelal onderdeelbaar.

De relevante begrippen zijn:

1. Proces: geheel van werk bestaande uit een gestructureerde verzameling van activiteiten, eventueel gegroepeerd in processtappen, die in een vaste dan wel afgesproken volgorde worden uitgevoerd. Binnen ondernemingen, bedrijven, overheidsorganisaties en instellingen spreekt men over bedrijfsprocessen.

2. Processtap: gedeelte van een proces en bestaat uit een verzameling van activiteiten.

3. Activiteit: het werk dat door een actor, iets dat het werk doet, zoals een mens, dier of ding, wordt uitgevoerd. Een activiteit is qua complexiteit doorgaans werk door verschillende actoren op verschillende locaties en tijdsmomenten onderbroken wordt uitgevoerd. Een activiteit bestaat uit taken. een activiteit is onderdeel van een proces of een processtap.

4. Taak: het werk dat door een actor, iets dat het werk doet, zoals een mens, dier of ding, wordt uitgevoerd. Een taak is qua complexiteit doorgaans werk door één actor op verschillende locaties en tijdsmomenten onderbroken wordt uitgevoerd en kan worden overgenomen door een andere actor. Een taak bestaat uit handelingen.

5. Handeling: werk dat door een actor, iets dat het werk doet, zoals een mens, dier of ding, wordt uitgevoerd. Een handeling is qua complexiteit doorgaans werk door één actor op één locatie en op één tijdsmoment ononderbroken wordt uitgevoerd en kan worden gedaan door een andere actor. Een handeling is vaak niet deelbaar, maar bestaat een enkele keer uit deelhandelingen.

Een proces staat globaal beschreven in een procesbeschrijving. Een proces staat gevisualiseerd in een processchema of activiteitenschema. Een proces en haar onderdelen staan in detail opgeschreven in een procedure. Een procedure staat in detail uitgewerkt in een werkinstructie.

"Proces, activiteit, taak en handeling zijn verschillende grootheden van werk. (...) Deze begrippen zijn relatief ten opzichte van elkaar. Automatisering zorgt er bijvoorbeeld voor dat mensen nu in 1 handeling bepaald werk kunnen verrichten waar twee eeuwen geleden honderden mensen voor nodig waren. Denk maar aan het versturen van een boodschap aan iedereen in het hele land. Ook kan een bepaald werk qua naam gezien worden als proces, activiteit, taak of handeling. De definitie, omschrijving of beschrijving van het werk maakt dan welke grootheid het betreft. Neem bijvoorbeeld inkopen. Een bedrijf kan inkopen als primair bedrijfsproces hebben. Inkopen kan ook ook een taak zijn van iemand binnen het gezien, maar inkopen kan ook op internet een handeling zijn die met 1 muisknop wordt verricht."

Bron: Procesdecompositie, Mark Paauwe