Laatst aangepast op zondag, 27 september 2020 18:32
Managementinformatie volgens Bloem en Rosendaal
Gepubliceerd in
Management
mei
24
2014
Een algemeen bekende indeling van managementinformatie is die naar de niveaus operationele, tactische en strategische informatie.
Operationele informatie is nodig op de werkvloer om de bedrijfsprocessen vlot te laten verlopen. De informatie heeft vaak een 'logistiek' karakter. Het gaat bijvoorbeeld om het regelen van de goederenstroom, om het maken van een projectplanning of fasecalculatie, of het bewaken van de individuele openstaande vordering bij debiteurenbeheer.
Tactische informatie is nodig voor het monitoren van de bedrijfsprocessen; het aansturen van de bedrijfsprocessen op een hoger niveau. Hier spelen bijvoorbeeld vragen over de bezettingsgraad van een afdeling, de kostprijs van een product, de hoogte van de onderhanden werkpositie enzovoort.
Strategische informatie is nodig voor het aansturen van de organisatie als geheel. Waar gaan we als organisatie naar toe? Hoe ziet onze markt er over drie jaar uit? Strategische informatie laat zich het minst gemakkelijk vatten in structuren.
Bron: Projecten in control, Jan Bloem en Robert Roosendaal
Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:27
Vrouwelijke kracht volgens Ralph Freelink
Gepubliceerd in
Management
mei
01
2014
In zijn column in Management Team pleit Ralph Freelink voor het ontwikkelen van je vrouwelijke kracht:
Oprah Winfrey ... schrijft haar succes toe aan haar intuïtieve vermogens: ze volgt altijd haar buikgevoel. "‘Van wezenlijk belang voor elk langdurig succes is dat je afgaat op je instinct. Ik heb de stille stem van mijn intuïtie mijn hele leven vertrouwd. Fouten maakte ik alleen als ik niet ernaar luisterde. Intuïtie is meer een gevoel dan een stem - het is een fluisterende sensatie die pulseert vlak onder de oppervlakte van je wezen. Alle dieren hebben het. Wij zijn de enige schepsels die het ontkennen en negeren."
In veel organisaties overheerst de mannelijke kracht: denken, doelen en sturen. De vrouwelijke kracht - intuïtie en kunnen meebewegen - is daaraan onder geschikt. Deze kracht is overigens niet voorbehouden aan vrouwen, ook mannen hebben hem. In essentie gaat het om luisteren, ontvangen en voelen wat er speelt in het moment.
Intuïtie wordt, zoals Oprah ook aangeeft, voornamelijk genegeerd. Allereerst omdat het ongrijpbaar is met de ratio en vanuit het overheersende mannelijke principe: wat je niet kunt meten, bestaat niet (terwijl het vrouwelijke principe zegt: wat je niet kunt voelen, bestaat niet). Ten tweede omdat het - eerder dan een kwestie van iets aanleren - een zaak is van het afleren van overmatig analyseren en beredeneren.
Wat organisaties op dit moment nodig hebben, is een integratie van mannelijk en vrouwelijk, en dus een eerherstel van het vrouwelijke, zodat ratio en gevoel elkaar kunnen aanvullen. Want als je oriëntatie puur mannelijk is, ontstaat een strikt regime. Is je oriëntatie daar entegen puur vrouwelijk, dan bereik je geen concreet resultaat.
Omarmen van je vrouwelijke kant betekent voor leiders ontwikkeling van emotionele intelligentie. Een bewustwording van emoties - luisteren naar wat er speelt ‘in je buikgebied’. Dan ga je emotionele reacties en intuïtieve ingevingen onderscheiden. Je leert informatie verzamelen op niet-rationele wijze. Op basis van deze informatie, die primair en onmiddellijk is, kun je feilloze beslissingen maken in het moment.
In deze tijd zullen organisaties die beide verenigen het verschil maken en succesvol zijn. Die integratie is een voorwaar de voor het ontsluiten van het grootst mogelijke potentieel (stap 4), zoals Oprah dat heeft gedaan. Zij zegt tenslotte: ‘Intuïtie is een enorme kracht en ik ben ten diepste dankbaar dat ik slim genoeg ben om ernaar te luisteren.’
Voor het ontwikkelen van vrouwelijke kracht adviseert Freelink de volgend de stappen:
Wakker Worden.
Naar binnen gaan.
Intuïtie volgen.
Potentieel ontsluiten.
Leiderschap nemen.
Naar buiten gaan.
Loslaten.
Manifesteren.
Jezelf zijn.
Bron: Management Team (631), april 2014, Vrouwelijke kracht, Ralph Freelink
Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 10:00
Outputmanagement volgens Filip Vandendriessche (1)
Gepubliceerd in
Management
apr
24
2014
In het boek De Input-outputmanager geeft Filip Vandendriessche als advies dat een manager zijn beperkingen moet kennen. Hij illustreert dit door het concept van de managementtrechter te combineren met de conflictpiramide:
Wat is het verschil tussen input en output?
Input verwijst naar het middel (wat en hoe)
Output verwijst naar het doel (waarom of waartoe)
(...)
Het probleem met output is dat die vaak zo vanzelfsprekend is dat men er niet aan denkt hem expliciet te stellen.
(...)
Je krijgt enkel wat je 'beloont'
Men beloont vaak input terwijl men output wil bereiken.
Voor een manager is het onderscheid tussen input en output essentieel omdat het hem een houvast geeft voor hetgeen hij dient te 'straffen' of te 'belonen'.
Een organisatie bereikt niet wat ze wil, ze bereikt enkel wat ze beloont.
(...)
Als manager ... kan men nagaan of zijn belonings- en verloningssysteem wel in overeenstemming is met zijn doelstellingen door zich de volgende drie vragen te stellen:
1) Welk gedrag beloon ik?
2) Wat wil ik bereiken?
3) Beloon ik wat ik wil bereiken?
(...)
Een van de belangrijkste redenen voor onlogische beloningspatronen is dat input makkelijker en sneller te meten is dan output.
De managementtrechter
In management onderscheiden we drie denkniveaus: het strategische, het tactische en het operationele niveau.
Het strategische niveau behelst de vragen'waarom' en 'waartoe' en heeft concreet betrekking op het 'probleem' en het 'doel'
(1) Wat is het probleem? Wat is nu niet goed?
(2) Wat willen we bereiken? Wat is ons doel?
Het tactische niveau heeft betrekking op de randvoorwaarden of criteria waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen. Deze criteria zijn concreter dan de strategische opties, maar abstracter dan de operationele 'hoe'-vragen.
Het operationele niveau behelst de concrete oplossing. Het geeft antwoord op vragen als hoe, wie, wanneer en waar.
Het onderscheid tussen deze drie niveaus stelt een manager in staat te bepalen waarover hij autoritair mag/moet zijn. Ze bieden hem een antwoord op de vraag: 'Tot waar mag ik gaan en waar moet ik stoppen?'.
Problemen genereren consensus
Oplossingen genereren conflicten
Hoe lager we ons in de managementpiramide bevinden, hoe groter de kans op conflicten wordt. Vooral tussen het tactische niveau (de criteria) en het operationele niveau (de oplossingen) neemt de kans op conflicten disproportioneel toe. Waarom?
Oplossingen zijn controversiëler dan criteria en zeker meer controversieel dan doelen en problemen omdat iedere oplossing steeds voor- én nadelen heeft. Van iedere oplossing kan men een kosten-batenanalyse opstellen. Een 'perfecte' oplossing komt zelden voor.
De middelen waarover we beschikken, zijn per definitie schaars: onze tijd is niet eindeloos en ons budget is beperkt. Iedere manager zit met het volgende conflict:
Dat maakt iedere oplossing onvermijdelijk een compromis tussen tijd, geld en kwaliteit. De ideale oplossing zou zijn: snel, van een hoge kwaliteit en tegen een lage prijs.
Problemen zijn het minst voor discussie vatbaar omdat ze ofwel rechtstreeks naar behoeften verwijzen - zoals informatie, begrip, erkenning - ofwel berusten op onweerlegbare feiten en cijfers die indirect naar behoeften verwijzen.
Waarom een 'doel' eerder een probleem is dan een oplossing
Een 'doel' staat dichter bij de probleem- dan bij de oplossingpool van de managementtrechter, omdat het een toekomstige dimensie inhoudt. Het is vaak niets anders dan het probleem positief in de toekomst geherformuleerd:
Het probleem is het aantal doden. Het doel is het aantal doden te verminderen.
Zodra er een akkoord is over het probleem, is de kans op een meningsverschil op doelniveau erg klein. Als men het erover eens is dat het aantal van 36 doden een probleem vormt, is de kans dat men akkoord gaat over het doel, namelijk het aantal verminderen, erg groot.
De vraag 'hoe' men dat probleem gaat aanpakken, staat dichter bij de oplossings- dan bij de probleempool.
In een confrontatie met een en hetzelfde probleem zal men niet noodzakelijk ook hetzelfde doel nastreven.
(...)
Wat is een behoefte?
.... De eenvoudigste definitie van een behoefte is ... die van Maslow. 'Een behoefte is de waarom van een waarom.' Als men intellectueel eerlijk is, kan men bij een behoefte niet meer verder doorvragen. 'Waarom wilt u het niet koud hebben?' 'Waarom wilt u frisse lucht?' 'Waarom wilt u dit begrijpen?'.
Behoeften zijn niet onderhandelbaar. Daarom situeren ze zich bovenaan in de managementtrechter. De kans op conflict is hier het kleinst, maar als er een meningsverschil op dit niveau rijst, is dat zeer ernstig.
De beroemdste uitspraak van Filip Vandendriessche is de volgende:
Een manager kan het zich permitteren geen oplossingen te hebben. Hij kan het zich niet permitteren geen criteria te hebben.
De moraal van Vandendriessche's verhaal is dat de managementtrechter (lopend van probleem, via doel en criteria, naar oplossing) overlapt met de conflictpiramide, die precies de omgekeerde figuur is. Volgens Vandendriessche zit in zijn model een harde grens: de oplossingen zijn van de medewerkers, niet van het management. Hij eist van managers dat zij zich beperken tot de output (oplossing) en daar harde criteria voor stellen. "Aan die criteria mag een manager vervolgens iedereen als een beul houden. Maar daar houdt het ook op. Zelfbeheersing wordt gevraagd als hij stelt dat ‘elke oplossing goed is’, mits die voldoet aan de vooraf gestelde criteria. Daar zit het kantelpunt, die verzoenen ‘water en vuur’. De operationele creativiteit blijft het domein van hen die daar in thuis zijn: de medewerkers. Conflicten ontstaan volgens VandenDriessche pas als managers treden in het domein van hun medewerkers."
Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:50
Zaakgericht werken volgens Frits van Dijk
Gepubliceerd in
Management
apr
17
2014
Frits van Dijk vat de essentie van zaakgericht werken als volgt samen:
Zaakgericht werken gaat over zaken en zaaktypen. (...) Zaken en processen hebben veel met elkaar te maken. Zo veel dat je je kunt afvragen: is een zaak niet gewoon hetzelfde als een proces? ... Maar [er is] toch een verschil. Waar in de procesbenadering de aandacht vooral ligt bij het ‘hoe’, ligt de aandacht in de zaak bij het ‘wat’. Een procesbeschrijving geeft doorgaans heel gedetailleerd weer hoe een proces verloopt, opgedeeld in een groot aantal stappen. Bij de zaakgerichte benadering is er geen gedetailleerd processtappenschema; alleen de hoofdstappen worden beschreven in de vorm van statussen in het proces. Bij die statussen wordt wel veel informatie vastgelegd. Informatie over de kwaliteitseisen, de doorlooptijden of andere prestatie-indicatoren en beleidslijnen. Je richt je dus niet op al die kleine handelingen die nodig zijn om tot een bepaalde fase in het proces te komen, maar juist op de hoofdzaken. De fases of statussen waar het proces in alle gevallen langs komt en waar je het proces op wilt meten en sturen.
[Een] aantal begrippen zal regelmatig terugkeren en daardoor een centrale rol vervullen. Het is doelmatig deze begrippen te definiëren of te omschrijven, zodat omtrent de betekenis ervan geen misverstand kan ontstaan. De centrale begrippen die in het vervolg van het betoog systematisch zullen worden gehanteerd, zijn:
Organisatie: een geordende groep mensen, die met behulp van bepaalde middelen samenwerkt om bepaalde doelen te bereiken.
Bedrijf: een organisatie die goederen en/of diensten producteert.
Onderneming: een bedrijf, dat winst maken als doel nastreeft.
Besturen (management): het proces van doelstellingenbepaling, beleidsbepaling, planning, organiseren, inschakelen van medewerkers en procesbeheersing, dat moet leiden tot doelrealisatie.
Bedrijfsproces: een, in relatie tot de productie van goederen en/of diensten geordende, bundeling van menselijke activiteiten.
Op basis van bovenstaande definities is een bedrijf dus een geordende groep samenwerkende medewerkers die met behulp van productiemiddelen de productie van goederen en/of diensten als doel nastreeft. Dit is ook het primaire doel van een onderneming, maar een onderneming heeft als 'verderliggend doel' door middel van het afzetten van goederen en/of diensten winst te realiseren. Bedrijven zijn een categorie van organisaties en ondernemingen vormen een categorie bedrijven. Schematisch geeft Schieman dit als volgt weer:
"Omdat de te produceren goederen en diensten vaak zeer complexe productieprocessen vereisen, waarin de activiteiten van vele medewerkers moeten worden ingeschakeld, is een doelgerichte en doelmatige, systematische georganiseerde opzet van productie-activiteiten een noodzaak. (...) Elk ... proces wordt met het oog op doelmatige uitvoering opgebouwd uit samenhangende procesfasen.
Beheersing van het verloop van een proces vereist planning en coördinatie van de diverse activiteiten van de medewerkers die ter uitvoering van de processen nodig zijn. Met planning wordt bedoeld, het vooraf vaststellen hoe de productie moet verlopen. Coördinatie beoogt het afstemmen in de tijd van samenhangende deelprocessen en fasen, waaruit productieprocessen zijn opgebouwd.
Planning, coördinatie en de daarop gebaseerde procesbeheersing zijn slechts voorstelbaar als de functionaris die deze activiteiten moet verrichten, overzicht heeft over de totaliteit van het samengestelde proces en aanwijzingen kan geven aan medewerkers, die in de deelprocessen en fasen moeten optreden. Hieruit volgt, dat planning, coördinatie en procesbeheersing, nodig voor een doeltreffend verloop van productieprocessen in bedrijven, noodzakelijkerwijs meebrengen dat sommige medewerkers in bedrijven aan andere medewerkers moeten kunnen zeggen hoe zij met betrekking tot productie-activiteiten moeten handelen.
Hierdoor ontstaat de organisatorische opbouw van een bedrijf in een aantal coördinerende, (be)sturende niveaus."
Volgens Schieman kan het besturen van een bedrijf worden aangeduid als het voeren van een bedrijf naar de bedrijfsdoelen:
"Met de bedrijfsdoelstelling als te bereiken eindtoestand voor ogen, zal het bestuur moeten zorgen voor het opstellen van plannen om die eindtoestand te bereiken en voor de organisatorische vormgeving in het bedrijf, die de uitvoering van die plannen mogelijk maakt. De organisatorische opbouw moet mede gericht zijn op het doelmatig en doelgericht doen samenwerken van de in te schakelen medewerkers. Zonder inschakeling van medewerkers is functioneren van een bedrijf onvoorstelbaar. De samenwerking van medewerkers binnen het organisatorische bedrijfskader uit zich in vele, in bedrijfsprocessen gebundelde activiteiten, welke alle tot een bepaald, uit de hoofdbedrijfsdoelstelling afgeleid, subdoel, moeten leiden. Subdoelen moeten worden gerealiseerd, wil men slagen in het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. De activiteiten van de medewerkers in de bedrijfsprocessen moeten door de bestuurlijke werkzaamheid worden gecoördineerd en geïntegreerd om procesbeheersing te verkrijgen. Hierbij moet het bedrijfsbestuur voortdurend het verloop van de uitvoering toetsen aan de gemaakte plannen om bij afwijkingen te kunnen bijsturen."
Schieman stelt dat de functie van bedrijfsbestuur tweeledig is en zowel doelstellingbepaling als doelstellingverwezenlijking omvat. Deze functies vereisen volgens hem: het formuleren van doelstellingen, beleidsbepaling, planning, organiseren, inschakeling van medewerkers en procesbeheersing.
Beleidsbepaling houdt in dat de geformuleerde doelstellingen worden uitgewerkt in afgeleide doelstellingen en in grote lijnen wordt aangegeven hoe de doelstellingen zullen moeten worden bereikt; het bepaalde beleid moet ertoe leiden ieder orgaan en elke medewerker het doel kent, waarop de activiteiten moeten worden gericht en ook de algemene voorwaarden en grenzen kent waarbinnen de activiteiten moeten blijven.
Procesbeheersing staat volgens Schieman voor het sturen en beheersen van activiteiten van medewerkers, zodat de bedrijfsprocessen waarin de activiteiten zijn gebundeld, het gewenste resultaat opleveren.
"Waar doelstellingen aangeven wat door middel van bedrijfsactiviteiten moet worden bereikt en beleidslijnen in grote lijnen aangeven binnen welke algemene grenzen en voorwaarden het bedrijfshandelen moet blijven, daar geeft een plan in concreto aan, welke specifieke bedrijfsactiviteiten nodig zijn om op een bepaald tijdstip een geformuleerd doel te hebben bereikt. Hieruit kan worden afgeleid dat doelstellingbepaling, beleidsbepaling en planning als geïntegreerd geheel, het totale kader opleveren, waarbinnen het bedrijfshandelen zich voltrekt (...) Planning legt binnen het richtend ekader van beleidslijnen en hoofd- en afgeleide bedrijfsdoelstellingen, concrete resultaten vast, bepaald naar tijdstippen van gereedheid, naar kwaliteit en naar kwantiteit en geeft aan welke concrete bedrijfsprocessen nodig zijn om deze resultaten te verkrijgen.
Schieman maakt onderscheid tussen strategische planning en tactische planning.
"Planningsactiviteiten hebben een tweeledige inhoud:
- formuleren van op enig tijdstip in de toekomst te bereiken concrete resultaten met in aanmerking nemen van de bestaande situatie en de belangrijkste beïnvloedende omstandigheden
- vaststellen van welke concrete activiteiten en processen moeten worden uitgevoerd om via tussenresultaten de geformuleerde resultaten te bereiken.
Het formuleren van concrete resultaten wordt aangeduid als strategische planning, het resultaat is een strategisch plan, uitmondend in een strategisch doel. Het vaststellen van de concrete activiteiten en processen die moeten leiden tot het strategische doel wordt aangeduid als tactische planning.
(...)
Strategische planning zal in grote hoofdzaak op de hogere niveaus van het bedrijf plaatsvinden en daarbij zal doorgaans, doch niet noodzakelijk, meer dan één jaar in de beschouwing worden betrokken. Tactische plannig kan op vrijwel alle niveaus van het bedrijf worden uitgevoerd, doch de concretisering van de tactische plannen is het duidelijkst waarneembaar op lagere niveaus. Tactische planning zal vaak perioden tot 1 jaar betreffen, doch langere perioden zijn niet uitgesloten.
Strategische planning mag ... niet zonder meer gelijk worden gesteld met 'lange-termijnplanning', hetzelfde geldt voor tactische planning ten opzichte van 'korte-termijnplanning'.
De noodzaak van een geïntegreerde opbouw van het totale planningssysteem in een bedrijf brengt mee, dat het strategische plan van een bedrijfsdeel, waaruit voor dat bedrijfsdeel de tactische plannen voortvloeien, in het verband van de overkoepelende planning een tactisch plan is, gericht op het realiseren van tussenresultaten, die nodig zijn om de overkoepelende doelstelling te bereiken."
Voor het grafisch vormgeven van een quote in een presentatie kun je heel gemakkelijk een polaroid-effect creëren in Powerpoint:
(1) Selecteer een foto/afbeelding en maak (bijv. met Paint, IrfanView) evt. een uitsnede
(2) Kopieer-en-plak de foto in een Powerpoint-sheet
(3) Voeg via de menu-optie: Invoegen / Vormen / Rechthoek een figuur toe aan dezelfde sheet
(4) Bewerk de ingevoegde rechthoek via 'Vorm opmaken' [opvulling | lijnkleur | lijnstijl ]
(5) Voeg de quote toe door het invoegen van een Tekstvlak
(6) Kies het gewenste - liefst handgeschreven-achtige - lettertype.
Bonus
Het gebruik van exotische lettertypes in Powerpoint is riskant, wanneer je de presentatie niet vanaf je eigen PC/laptop geeft. Om elk risico uit te sluiten, kun je het beste van je zelf gecreëerde kunstwerk een échte afbeelding maken. Dit doe je als volgt:
(1) Zet je Powerpoint in de presenteer-modus (via [Shift] + [F5])
(2) Maak een schermprint via [Alt] + [PrintScrn]
(3) Maak een uitsnede
(4) Knip-en-plak de afbeelding in de Powerpoint-sheet
(5) Bijkomstig voordeel is dat je de afbeelding kunt roteren voor een frivool effect
Het gebruiken van een leuke, kort en krachtige quote is een goede manier om je presentatie (nog) leuker te maken. Op internet vind je veel quotes die op een leuke manier visueel worden weergegeven. Het is ook een kleine moeite om zelf een tekstuele quote om te bouwen naar een grafische weergave.
(1) Zoek een foto/afbeelding die je wilt gebruiken bij de quote.
(2) Kopieer-en-plak deze afbeelding in het programma Paint.
(3) Maak via de men-optie "Selecteren" + "Bijsnijden" eventueel een uitsnede van de afbeelding
(4) Zet het plaatje middenin je Paint-werkblad
(5) Selecteer met de menu-optie "Kleur selecteren" (het pipetje), in de foto/afbeelding de gewenste achtergrond kleur
(6) Kleur met de menu-optie "Opvullen met kleur" (het verfblik) de achtergrond
(7) Maak een nieuwe uitsnede [zie (3)], waarbij je ruimte reserveert voor de quote
(8) Knip-en-plak de bij (7) gemaakte afbeelding in het programma Powerpoint
(9) Gebruik een of meer tekstvlakken voor het toevoegen van de quote
In het onderstaande citaat wordt duidelijk uitgelegd wat het verschil is tussen hard- en software en welke soorten software er zijn:
Hard en soft
Ze zeggen dat er nog mensen zijn die hardware en software niet uit elkaar kunnen houden. Welnu, er zijn geen trucjes voor, alleen enkele scabreuze ezelsbruggetjes. Dus moeten we eens en voor altijd onthouden dat in een computersysteem alles wat we vast kunnen nemen, hardware is en software al het andere. Software zijn de programma's en procedures die nodig zijn om een computersysteem of eender welk ander toestel te laten doen wat het moet doen. Een televisietoestel is hardware; de televisieprogramma's en het computerprogramma dat het toestel doet gehoorzamen aan drukken op de afstandsbediening, zijn software. De cd-speler en het cd-schijfje zijn hardware; muziek is software. Het cd-schijfje is dan de drager van de software. Een blad papier en een pen zijn hardware; de tekst is software. De computer en de printer zijn hardware; het tekstverwerkingsprogramma en het programma dat een tekst naar de printer stuurt, zijn software. Het toestel, of de hardware, is de constante; programma's roep je op of steek je bij of verander je naarmate je iets anders wil doen of bekijken. Er zijn twee soorten computersoftware: systeemsoftware en toepassingssoftware. De systeemsoftware controleert de uitvoering van andere programma's: hij zorgt ervoor dat programma's gestart worden, dat ze op een bepaalde manier gepresenteerd worden aan de gebruiker, dat twee programma's zoals een tekstverwerkingsprogramma en een printerprogramma kunnen samenwerken. Toepassingssoftware zijn programma's zoals tekstverwerking, een boekhoudpakket of een tekenprogramma.
Laatst aangepast op dinsdag, 03 december 2013 21:02
Conflicthantering volgens Thomas en Kilmann
Gepubliceerd in
Management
nov
23
2013
In het Thomas-Kilmann model onderscheiden Kenneth W. Thomas en Ralph H. Kilmann vijf stijlen voor het hanteren van conflicten. Thomas en Kilmann gaan ervan uit dat het omgaan met conflicten (of beter tegenstrijdige belangen), altijd een spanningsveld oplevert tussen twee menselijke neigingen. Aan de ene zijde assertiviteit: de wens om je (eigen) doelen door te drukken, de opdracht te realiseren. Aan de andere kant de coöperativiteit wens om de relatie goed te houden, om het proces soepel te laten verlopen.
Thomas en Kilmann visaliseren dit spanningsveld door een assenstelsel met als verticale as de mate waarin iemand gericht is op het eigen belang (assertiviteit). De horizontale as geeft aan in welke mate iemand gefocust is op het belang van de ander (coöperativiteit). Dit resulteert in vier kwadranten met elk een eigen stijl voor conflicthantering en een vijfde stijl die er - letterlijk - tussenin zit:
Doordrukken
Vermijden
Samenwerken
Toegeven
Compromis sluiten
(1) Doordrukken (vechten, forceren, wedijveren): ‘My way or the highway’ Als er brand is, kun je het best de stijl ‘doordrukken’ gebruiken. Actie is dan namelijk van levensbelang. Maar in een conflict met je buren of je leidinggevende is de stijl ‘compromis zoeken’ of ‘samenwerken’ veel handiger. De doordrukker is een assertieve persoon, hij of zij bekommert zich niet om samenwerking of het welbevinden van mensen in zijn directe omgeving. De doordrukker wint op de korte termijn.
Doordrukken is een stijl die in hoge mate gericht is op het binnenhalen van eigen doelen, het scoren ten gunste van jezelf. Je kunt deze stijl toepassen als: - je voldoende macht hebt - de verdere relatie niet belangrijk is - iets snel en onder hoge druk een beslissing vereist.
(2) Vermijden (ontlopen): ‘I will think about it tomorrow’ De vermijder realiseert zijn eigen doelen niet, maar is ook niet geïnteresseerd in de relatie met de ander. Vermijden is een stijl die conflictsituaties ontloopt door moeilijke onderwerpen, spanningen en of dreigende conflicten uit de weg te gaan. Vaak zit hier angst (terecht of niet terecht) onder om de onderliggende spanningen uit de weg te gaan. Hij vermijdt het liefst conflicten en vindt eigenlijk dat hij er niets mee te maken heeft. Voordeel van die afstand is trouwens dat vermijders wel goed in staat zijn een objectief oordeel over het conflict te geven. Ze hebben namelijk aan beide zijden weinig tot geen belang.
Vermijders vinden het lastig om kritiek te geven, maar ook om daar zelf mee om te gaan. Hij/zij is er van overtuigd geen power te bezitten om iets aan de situatie te veranderen. De vermijdende stijl kun je inzetten als: - nu niet het juiste bespreekmoment is - het issue het niet waard is om een conflict aan te gaan - emotie te hoog is om het nu aan te pakken.
(3) Samenwerken (exploreren): ‘Two heads are better than one’ Degene die de samenwerking zoekt probeert de relatie goed te houden, maar ook zijn doelen te realiseren. Hij heeft een goede balans gevonden tussen eigenbelang en het belang van de ander. De samenwerker exploreert de situatie, is steeds bezig belangen te onderzoeken, te behartigen, voorstellen te doen, en te checken.
Met een samenwerkende stijl ben je onderzoeken naar misverstanden in de communicatie, onderliggende oorzaken, oog heeft voor emoties en probeert te werken aan een basis van vertrouwen om samenwerking gestalte te kunnen geven. Je gaat uit van een win-win gedachte en zoekt naar reële oplossingen voor het probleem die voor beide partijen acceptabel zijn. De stijl kun je toepassen als: - het belangrijk is omdat je samen verder moet en jullie elkaar hard nodig hebben - het open in de communicatie en het recht op het vernemen van elkaars (achterliggende) mening belangrijk is.
(4) Toegeven ( aanpassen): ‘It would be my pleasure’ Degene die met name toegeeft bekommert zich vooral op de relatie met de ander. De toegever heeft expliciet oog voor de belangen van de ander en wil graag de relatie goed houden en is zeer coöperatief. Hij wordt meestal aardig gevonden, kan zich goed inleven in anderen, is daarom een goede gesprekspartner. Zijn doelen haalt hij helaas niet binnen.
Een toegevende stijl is toepasbaar als: - nu iets toegeven krediet geeft voor de toekomst - het je weinig moeite kost eigen fouten of veranderende inzichten te erkennen - het jou weinig kost en voor de ander belangrijk is.
(5) Compromis sluiten: ‘Let’s make a deal’ Compromis zoeken gaat er om dat de ander ook tevreden is met de oplossing. Het is een stijl van ‘water bij de wijn doen’. Vaak gaat het niet om het vinden van de beste aanpak of oplossing, maar om een pragmatische en haalbare aanpak of oplossing. Voldoende is goed genoeg. Het gaat in de kern om het best haalbare in de gegeven situatie.
Het kan ook een berekende manier zijn van onderhandelen: zeker mag de andere partij enkele punten binnenhalen. Maar daar staat dan tegenover dat hij zelf ook op een aantal punten zijn zin krijgt. Het sluiten van een compromis is een goede optie als: - evenwicht belangrijk is - het niet meer haalbaar is - het beter is dan winst of verlies.
Situationele conflicthantering Volgens Paul Bongers is er geen beste manier om met conflicten om te gaan. De situatie bepaalt welke conflictstijl het beste toegepast kan worden. De keuze van de stijl hangt af van de situatie. Het variëren in stijl vraagt veel oefening en reflectief vermogen. Om adequaat met conflicten om te kunnen gaan, is het belangrijk de situatie te kunnen inschatten om een juiste keuze uit de stijlen te kunnen maken, waarbij je rekening moet houden met je persoonlijke voorkeursstijl.
Ton de Leeuw definieert de onderdelen van een proces als volgt:
Input: relaties die verlopen van de omgeving naar het systeem.
Throughput (doorvoer): interne processen die input en output verbinden; ze realiseren de transformatie verandert in uitvoer.
Output: relaties die verlopen van het systeem naar de omgeving.
De Leeuw definieert een proces als een reeks in de tijd geordende gebeurtenissen of activiteiten die elkaar beïnvloeden.
De definitie is abstracter dan meer concrete definities waarin een proces wordt opgevat als een serie transformaties waarbij het ingevoerde element daadwerkelijk verandert (in plaats, stand, vorm, afmeting, functie, eigenschap of enig ander kenmerk).
Volgens De Leeuw kan het primaire proces gedefinieerd worden als het proces dat de meest wezenlijke verbinding met de omgeving tot stand brengt. Het primaire proces realiseert de voornaamste functie welke dat systeem in de omgeving vervult. Ze is voor dat systeem ook het meest kenmerkend.
Laatst aangepast op woensdag, 25 september 2013 08:24
Weerstand volgens Ezerman
Gepubliceerd in
Management
sept
23
2013
Het weerstand-strategiemodel van Ezerman geeft aan hoe je weerstand kan beheersen. Het model geeft de relatie aan tussen de mate van weerstand en de keuze van een bijpassende strategie.
De horizontale as is de tijdsas die aangeeft op welk moment je kunt beginnen met het inzetten van een specifieke strategie. De curve geeft de ontwikkeling van de weerstand in de groep aan, die plaatsvindt indien je de betreffende strategie op het juiste moment en op de juiste manier toepast.
In totaal kun je zeven strategieën inzetten om weerstand te verminderen:
Ontwijken: als veranderaar op een ontwijkende manier omgaan met de veranderingen, waarbij je hoopt dat de tijd in het voordeel zal werken. Je reageert niet snel op geruchten, omdat er bijvoorbeeld hoop is dat externe factoren de zaak ten gunste zullen beïnvloeden. Er vindt dus geen communicatie plaats..
Informeren: gegevens verzamelen, analyseren en meedelen aan de betrokkenen. Eenzijdig mogelijke alternatieven aan de partijen voorleggen. Er is duidelijk sprake van een communicatieve monoloog die vaak nogal wat weerstand oproept.
Faciliteren: gedurende alle fasen condities scheppen om de verandering te doen slagen. Observeren en veel vragen stellen aan de medewerkers om te horen wat er leeft. Er is een dialoog mogelijk over de wijze waarop (het 'hoe' van) de verandering wordt ingevuld.
Ondersteunen: op een rij zetten van de alternatieven en het bespreken van de achtergronden van de weerstand. Begrip tonen voor het standpunt van de ander en voorzichtig informeren naar de redenen van de weerstand. Een vertrouwelijke sfeer is belangrijk om deze communicatieve dialoog aan te kunnen gaan.
Onderhandelen: een duidelijk 'hardere' benadering dan ondersteunen. Er is sprake van geven en nemen. Je bent bereid compromissen te sluiten en bent tactisch in het verschaffen van informatie. Er is geen volledige openheid. Door het behoedzaam aftasten van de positie van de ander, bijvoorbeeld door het veelvuldig stellen van vragen, tracht je tot een compromis te komen. Communicatief gezien is hier eveneens sprake van een dialoog over de inhoud van de veranderingen en een discussie over het veranderingsproces.
Overtuigen: een meerderheid van de medewerkers begint de noodzaak van de verandering in te zien. Door charismatisch optreden wordt de verandering 'verkocht'. Ook wordt objectieve informatie aangedragen die het standpunt van de veranderaars onderstreept en mensen door belonen overhalen mee te werken aan de verandering. Communicatief gezien krijgt nu de discussie de overhand.
Afdwingen: strategie die bedoeld is om de laatste tegenstanders over te halen. Geen geringe opgave, omdat het risico bestaat dat deze 'die hards' blijven proberen ook anderen voor hun standpunt te winnen. De leiding geeft daarom de consequenties aan wanneer men de verandering niet accepteert. Er worden eenzijdige afspraken gemaakt en zaken worden opgelegd. Tijdsdruk speelt nu een belangrijke rol. Het is de 'hardste' weerstandsstrategie, waar eigenlijk alleen nog een monoloog volstaat.
De kern van processen bestaat uit een verzameling van een aantal volgtijdelijke activiteiten die gezamenlijk leiden tot een gewenst doel. Om van processen te kunnen spreken zijn naast deze verzameling van activiteiten nog vier andere bouwstenen nodig., te weten leveranciers, input, output en klanten. De leveranciers zijn de verstrekkers van de input van processen (bijvoorbeeld grondstoffen). De verzameling van activiteiten verandert de input in plaats, stand, vorm, functie of enig andere eigenschap. Het resultaat van de verandering wordt gevormd door de output, die ten slotte wordt overgedragen aan de - externe of interne - klant. Het zal duidelijk zijn dat processen toegevoegde waarde dienen te creëren voor deze klant.
Procesmanagement heeft .. te maken met het aansturen van processen, inclusief hun raakvlakken met productiemiddelen, organisatie en met mensen. (...) Het aansturen van processen (procesmanagement) kunnen we samenvatten in zeven vragen:
Wie zijn mijn klanten?
Wat willen deze klanten van mij?
Wat is de beste manier om aan hun wensen en eisen te voldoen?
Heb ik daar de (productie)middelen voor?
Zo niet, hoe kom ik dan aan deze (productie)middelen?
Wie zijn mijn leveranciers?
Heb ik goede afspraken met mijn leveranciers gemaakt over wat ze mij leveren?
Wanneer duidelijk is welke processen er in de organisatie te onderkennen zijn, is het van belang voor deze processen een eigenaar te benoemen. Een proceseigenaar is voor drie zaken verantwoordelijk, te weten:
Voor de inhoud van de vastlegging van het betreffende deel van het bedrijfsproces met behulp van procesmapping.
Voor het verloop van dit omschreven proces.
Voor de benodigde en gewenste verbeteringen van dit omschreven proces.
Om deze verantwoordelijkheid te kunnen nemen dient de proceseigenaar exact te weten wie zijn interne en externe klanten zijn, alsmede de leveranciers die bij het proces behoren. Tevens dient hij op de hoogte te zijn van eventueel aanwezige normen en standaards die van de leveranciers geëist worden en van de productspecificaties zoals de klant van het proces deze verwacht.
Laatst aangepast op zondag, 27 september 2020 19:17
Value Stream Management For The Lean Office (boekentip)
Gepubliceerd in
Management
sept
06
2013
Value Stream Management For The Lean Office Eight Steps To Planning, Mapping, And Sustaining Lean Improvements In Administrative Areas Don Tapping, Tom Shuker
Laatst aangepast op woensdag, 21 augustus 2013 08:28
Het kernkwadrant van Ofman
Gepubliceerd in
Management
aug
26
2013
In haar Goeroegids geeft Dominique Haijtema de volgende samenvatting van de theorie van het kernkwadrant van Ofman:
Het kernkwadran draait om vier termen: kernkwadrant, valkuil, allergie en uitdaging. Dit zijn karaktereigenschappen en het model beschrijft de onderlinge samenhang. Volgens Ofman heeft iedereen bepaalde kernkwaliteiten. Dit zijn eigenschappen als daadkracht en spontaniteit. Sommige kernkwadranten zijn zo sterk dat ze een valkuil kunnen worden. Iemand die daadkrachtig is kan bijvoorbeeld neigen naar drammerigheid. Een valkuil is dus een karaktereigenschap die een doorgeschoten versie van de kernkwaliteit is. Het tegenovergestelde van iemand valkuil is de uitdaging. Het tegenovergestelde van daadkracht is besluiteloosheid. Een persoon die goed is in analyse moet oppassen voor besluiteloosheid en kan dus weer werken aan zijn daadkracht. Wanneer een ander doorschiet in een kernkwaliteit, kan dat bij andere personen irritaties opwekken. Ofman noemt dit de allergie. Iemand die goed kan analyseren kan bijvoorbeeld allergisch zijn voor impulsief gedrag. De allergie is datgene wat iemand met een bepaalde kernkwaliteit als lastig ervaart. Volgens Ofman kun je veel leren over jezelf wanneer jij je aan bepaalde mensen ergert.
Laatst aangepast op dinsdag, 20 februari 2018 07:20
Processen volgens Marcel Nieuwenhuis
Gepubliceerd in
Management
juni
03
2013
123management beschrijft een driedeling van processen, waarbij onderscheid wordt gemaakt in:
Besturende processen: activiteiten die het beleid uitvoeren door middel van plannen, controleren, evalueren en bijsturen.
Primaire processen: de samenhangende activiteiten om het product, de dienst te realiseren voor de klant.
Ondersteunende processen: activiteiten die gericht zijn op het scheppen van voorwaarden (mensen en middelen) om de primaire processen goed te laten verlopen.
Management
