[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

 

 

Capabiliteitsanalyse

Onderzoek naar procesprestaties op specifieke uitvoervariabelen (procesoutputs).

 

Capabiliteitsindex

Kengetal dat weergeeft in welke mate een proces in staat is binnen de gestelde eisen te produceren.

Voor het bepalen van capabiliteitsindices is het noodzakelijk dat de eisen bekend zijn en moet er een beeld van de procesprestaties, waarbij de kenmerken waarop gepresteerd wordt, normaal verdeeld zijn. De index bereken je door de procesprestaties te vergelijken met de eisen. Vier veelgebruikte indices binnen Lean Six Sigma zijn: C_p, C_pk, P_p en P_pk.

C_p en C_pk geven aan wat de kortetermijncapabiliteit van het proces is. P_p en P_pk staan voor de langetermijncapabiliteit.

Zie: C_p, C_pk, P_p en P_pk

Zie ook: LSS: Procescapabiliteit (Cp en Cpk)

Alias: Process capability index, procescapaciteitsfactor

 

CAP-model

Change Acceleration Process; binnen General Electric ontwikkeld stappenplan voor het snel, succesvol invoeren van verandering dat vaak gebruikt wordt in combinatie met Lean Six Sigma.

Veranderingsmodel dat de cruciale aandachtsvelden voor verandering beschrijft en met elkaar verbindt. CAP bevat zeven aandachtspunten: Leading Change, Creating a shared need, Shaping a vision, Mobilizing commitment, Making change last, Monitoring progress, en Changing systems and structures.

Zie ook: LSS: Change Acceleration Process (CAP) volgens G.E.

 

Catchball

Methode voor het verkrijgen van consensus voor de strategische planvorming en vertaling van strategie naar actie.

Hoshin Kanri is een strategie-ontwikkelproces, waarbij de directie begint door een concept voor een strategisch plan te maken. Zij geeft die door aan onderliggende lagen in de organisatie om er feedback op te geven. Op basis van die feedback past de directie de plannen aan. Elke laag maakt op zijn beurt een vertaling van de strategische doelen in afdelingsdoelen. Daarop geven de directieleden dan weer feedback. De veelgebruikte term voor deze methodiek om consensus te krijgen voor de strategie is catchball. De producten van het strategische proces worden als een bal overgegooid, opgevangen, van commentaar voorzien en besproken, en dan naar de volgende 'geworpen'. Uiteindelijk ontstaat er een breed gedragen strategisch plan.

Afstemmen van de doelen met elkaar

Doelstelling onderbouwen. Wat is een realistisch doel?

 

Causaal diagram

Diagram waarin oorzaak-gevolg-relatie(s) visueel worden weergegeven.

De causaliteit impliceert een Y = F(X)-relatie. Bij een grafische weergave van causaliteit betekenen de pijlen altijd: meer van X = meer of minder van Y.

 

Causaliteit

Causaliteit verwijst naar de veronderstelling of theorie dat gebeurtenissen plaatsvinden als gevolg van  bepaalde andere gebeurtenissen die daaraan vooraf gegaan zijn; een oorzaak gaat vooraf aan een gevolg. Men spreekt in dergelijke gevallen van een causaal verband tussen twee gebeurtenissen.

 

Centrale limietstelling

Stelling dat naarmate de steekproefomvang groter is, de steekproefverdeling van het gemiddelde meer zal lijken op een normale verdeling.

Ongeacht de verdeling (distributie) van de originele data, zal de verdeling van de gemiddeldes van steekproeven (subgroepen) uit de originele data de normaalverdeling naderen.

De centrale limietstelling geldt ongeacht de vorm van de populatieverdeling. Het gemiddelde (van subgroepen) van elke willekeurige verdeling zal altijd tenderen naar een normale verdeling. Als er geen andere verdeling of datatransformatie te vinden is, kun je op basis van dit principe toch uitspraken doen over de stabiliteit van het proces.

 

Centrummaat

Kengetal dat een samenvatting geeft van de waarnemingen en iets zegt over de plaats (locatie) of de ligging van de waarnemingen.

Met een centrummaat wordt een indruk gegeven van het centrum van een hoeveelheid gegevens of een verdeling. Bekende centrummaten zijn het (rekenkundig) gemiddelde, de mediaan, de modus en percentielen en kwartielen.

Alias: Locatiemaat, centrale tendentiemaat, centrumgetal, centrale tendens

Zie ook: Gemiddelde, Mediaan, Modus, Spreidingsmaat

 

Chaku-Chaku

Chacku Chaku staat synoniem voor ´Laden-laden´ of  ‘gestaag’/‘stap voor stap’. Chaku-Chaku is een methode waarbij het principe ‘one-piece flow’ op celniveau wordt toegepast. De operator houdt zich alleen bezig met laden en instellen van de machines.

Automatisering waarbij de operator het werkstuk alleen nog maar hoeft te plaatsen.

'Laden-laden' in het Japans. Het beschrijft een werkcel waar machines automatisch onderdelen uitladen, zodat de operators een werkstuk direct van de ene naar de andere machine kunnen meenemen, zonder te wachten.

 

Champion

Lid van het managementteam die overtuigd is van de voordelen van Lean Six Sigma en actief de Lean Six Sigma-filosofie promoot; zorgt ervoor dat projecten ongehinderd voortgang kunnen hebben en helpt de Black Belts bij het selecteren van de juiste processen en het beschikbaar stellen van mensen en middelen.

Iemand van het senior management en rapporteert aan de directie van een onderneming. De Champion zorgt ervoor dat er op het hoogste niveau overzicht is over alle Six Sigma projecten en zorgt dat voldoende prioriteit wordt gegeven aan de diverse Six sigma projecten. De Champion is eindverantwoordelijk voor de snelle en succesvolle uitrol van Six Sigma binnen een organisatie.

Zie: LSS: rollen binnen LSS + Tollgate review

 

Check sheet

Het op overzichtelijke wijze verzamelen van data.

Door een overzichtelijke lijst te maken van de onderwerpen die gemeten moeten worden, wordt het verzamelen van data overzichtelijk gemaakt en daardoor eenvoudiger en minder gevoelig voor fouten. De aanpak voor het maken van een check sheet is: (1) het opstellen van een lijst met mogelijke waarden van het te meten kenmerk, (2) zet de te meten kenmerken in een tabel met ruimte om te turven, (3) zet bij het meten een 'turfje' als de betreffende waarde voorkomt.

Een check sheet is direct om te zetten in een staafdiagram of histogram. Als het te meten kenmerk een continue variabele, kun je gebruik maken van een klasse-indeling.

Voorgedrukt formulier waarop direct op de plaats waar gewerkt wordt de gevraagde gegevens geturfd worden.

Alias: Turflijst, dataverzamelformulier, afstreepformulier

Zie: LSS: Check sheet (turflijst)

 

Checklist

Lijst met waarnemingspunten met daarachter ruimte om het betreffende punt 'af te vinken'.

Het doel van een checklist is het noteren, ordenen, registreren en bewaren van waarnemingen. Voorbeelden van checklisten zijn boodschappenlijstjes en het vakantielijstje.

Alias: Afvinklijst

 

Chi-kwadraat toets

Toets om na te gaan of een statistisch significant verband bestaat tussen twee categorale (nominale of geclassificeerde) variabelen.

 

Cirkeldiagram

Procentuele verdeling binnen één gegevensreeks weer te geven.

Bij een cirkeldiagram is de cirkel opgedeeld in een aantal sectoren (taartpunten). De groote van elke sector geeft het deel van het geheel weer. De gehele cirkel is altijd 100%. Een cirkeldiagram geeft snel inzicht in de verdeling van de gegevens in de groep.

Zichtbaar maken van het aandeel van waarnemingsuitkomsten in het totaal van de waarnemingen.

Diagram dat de frequentie laat zien van de verschillende waarnemingsuitkomsten. Het diagram heeft een cirkelvorm waarin frequenties in de vorm van taartpunten zijn aangegeven. Vandaar dat het diagram ook wel taartdiagram wordt genoemd.

Zie: Statistische hulpmiddelen en concepten: cirkeldiagram

Alias: taartpuntdiagram, taartpuntgrafiek

Clusteranalyse

Clusteranalyse is het classificeren of het groeperen in 'clusters' of 'klassen' van objecten op grond van hun kenmerken. Het doel van clusteranalyse is het vormen van deelverzamelingen die elk hun eigen gedeelde kenmerken bevatten. Om het resultaat te visualiseren kan een boomdiagram worden gebruikt.

Zie ook: Boomstructuur, Boomdiagram

 

C_p

Indicator die aangeeft in welke mate de uitvoer van het proces binnen de specificatiegrenzen valt.

Prestatiemaat die wordt gedefinieerd door de verhouding van de specificatiebreedte tot de performance breedte van het proces op de korte termijn.

De verhouding tussen de toegestane variatie weergegeven in tolerantiebreedte (T) en de mate van procesvariatie weergegeven in 6 sigma, onafhankelijk van de locatie van het proces. Dit kengetal zegt dus iets over de mate waarin een proces binnen de gestelde toleranties zou kunnen liggen, gezien de mate van variatie in het proces.

De tolerantiebreedte is het verschil tussen de bovenste tolerantiegrens (BTG) en de onderste tolerantiegrens (OTG).

De formule voor het berekenen van de C_p is: C_p= (BTG - OTG) / 6 sigma. De tolerantiegrenzen worden vaak weergegeven als USL (Upper Specfication Limit) en LSL (Lower Specification Limit). De formule is dus ook te beschrijven als C_p= (USL- LSL) / 6 sigma

C_p kijkt alleen maar of het proces in principe in staat is binnen de gestelde (tolerantie)grenzen te presteren. Het is mogelijk dat een proces met een hoge C_p-waarde 100% afkeur (defects) produceert.

Voor C_p geldt dat alleen de binnen-steekproefvariatie meegenomen wordt in de schatting voor de standaardafwijking (sigma).

Alias: procescapabiliteitsindex, C_p-waarde, processpreidingsindex

Zie: Capabiliteitsindex, C_pk

Zie ook: LSS: Procescapabiliteit (Cp en Cpk)

 

 

C_pk

Indicator voor procescapabiliteit.

Aangepaste kortetermijnprestatie-index die de prestatiescore vermindert in verhouding tot de verschuiving van het het procescentrum van de specificatietarget.

De afstand van het procesgemiddelde tot de dichtsbijzijnde tolerantiegrens, in verhouding tot 3 sigma. C_pk neemt wel de locatie van het proces in aanmerking, waardoor het een meer informatieve maat is als we kijken naar het percentage afkeur (defects) dat het proces voortbrengt.

Voor C_pk geldt dat alleen de binnen-steekproefvariatie meegenomen wordt in de schatting voor de standaardafwijking (sigma).

Alias: Cpk-waarde, proces performance index, proceskwaliteitsindex

Zie: Capabiliteitsindex, C_p

Zie ook: LSS: Procescapabiliteit (Cp en Cpk)

 

Coachen

Een persoon of groep begeleiden bij het zelfstandig vinden van een oplossing voor een probleem.

Begeleiden van een persoon of groep gericht op het ontwikkelen van kennis, competenties en talenten.

De vaardigheden en ervaring van anderen ontwikkelen, op een planmatige en progressieve manier, door hulp en uitdaging te bieden via een serie leeractiviteiten, met daaraan gekoppeld gesprekken en feedback om het leerproces te ondersteunen en te versterken.

De baan van de coach houdt in dat hij zijn eigen werk overbodig moet maken, in die zin dat door het coachen de leerling op den duur onafhankelijk moet kunnen worden van de coach. Dit betekent dat u voortdurend moet proberen het proces zodanig te verleggen dat de leerling de leiding neemt en verantwoordelijk wordt voor het leerproces. Daarom werkt de coach op een niet-sturende manier.

Het doel van de coach is voortdurend om het hele proces te overzien zonder daarbij de leiding ervan over te nemen van de leerling. De vaardigheden die dit mogelijk maken zijn nu juist precies de vaardigheid die worden aangewend tijdens de vijf stadia van het coachen:

• zorgen voor een positieve relatie
• zorgen voor een goed leerklimaat
• vragen stellen
• aanmoedigen
• constructieve feedback geven.

 

Coaching Kata

Techniek die gebruikt wordt om de Verbeter Kata te onderwijzen. De coaching cycli zijn een routine voor dagelijks management. De coaching Kata bestaat uit 5 vragen: (1) Wat probeer je voor elkaar te krijgen? (2) Waar ben je nu? (3) Wat staat je nu in de weg/welke obstakels belemmeren je? (4) Wat is je volgende stap?, en (5) Wanneer kunnen we zien wat we hebben geleerd van het nemen van de laatste stap?

Alias: Coachingkata

Zie: Verbeter Kata

 

Common-cause variation

Bronnen van variabiliteit in een proces die werkelijk willekeurig zijn, dat wil zeggen inherent aan het proces zelf.

Alias: Normale variatie

Zie: Variatie

 

Competenties

Eenduidige verzameling observeerbaar gedrag die bijdraagt aan succesvol opereren in een taakgerelateerde context (werk, een organisatie).

Vermogen om werk goed te doen.

Het verwerven van competenties bestaat uit een driewegproces van het ontwikkelen van: (1) kennis, (2) vaardigheden, (3) persoonlijke competenties.

Algemeen: het vermogen om op een bepaald terrein prestaties te leveren.
Competenties kunnen ontwikkeld worden op organisatie-, team- en individueel niveau.

Een individuele competentie is een persoonlijke, specifieke combinatie van kennis en ervaring, vaardigheden, motivatie, houding en persoonskenmerken, die een persoon in staat stelt een toegevoegde waarde te leveren gegeven een bepaalde context.

Vaardigheid of bekwaamheid die je bezit en bestaat uit de volgende drie elementen:

Geïntegreerd geheel van kennis en inzicht, vaardigheden en attitudes.

Reële en individuele capaciteit om (theoretische en praktische) kennis, vaardigheden en attitudes in het handelen aan te wenden, in functie van de concrete dagelijkse en veranderende werksituatie en in functie van persoonlijke en maatschappelijke activiteiten.

Kennis & ervaring
Over welke informatie en ervaring beschikt iemand.
Vaardigheden
Vaardigheden zijn fysieke handelingen waar iemand bedreven in is.
Talent
Intelligentie
Persoonlijke eigenschappen (kernkwaliteiten)
Motivatie

Concentratiediagram

Telkaart in beeldvorm waarop je kunt aangeven welk soort probleem zich voordoet en waar dat zich voordoet. Je tekent de informatie direct aan op een afbeelding van het object. Deze manier van verzamelen van gegevens laat u snel zien waar de problemen zich voordoen en hoe zij samenvallen.

Zie ook: Telkaart

 

Concept

Het verstaan of begrijpen van iets; datgene wat men ergens onder verstaat of hoe men iets kent.

Eenheid van denken; in de geest gevormd beeld van een zaak door het verstandelijk combineren van de kenmerken van die zaak.

Alias: begrip

 

Continu verbeteren

De motivatie voor het toepassen van de verschillende Lean-technieken.

 

Continue data

Numerieke variabele die elke waarde tussen twee meetpunten kan aannemen.

Continu variabelen nemen waarden aan uit een aaneengesloten interval. De frequentieverdeling van een continue variabele wordt meestal weergegeven als een vloeiende curve.

Continue data is een set gegevens die allerlei tussenliggende waardes kan aannemen, bijvoorbeeld tijd, temperatuur, afstand. Vaak kan je hier een punt tussen zetten: rapportcijfers zijn continue waardes, je haalt een 6,8 of een 9,2. De tegenhanger hiervan is discrete data.

Alias: numerieke data, kwantitatieve data

 

Continuous Process Improvement

Het continu verbeteren van processen, niet een eenmalige verbeterslag, maar het continu zoeken naar mogelijkheden om de procesprestaties te verbeteren.

 

Control

Vijfde fase van een DMAIC-project gericht op het borgen van de verbetering(en).

Zie: DMAIC

Zie ook: DMAIC: Checklist Control

 

Controlekaart

Grafische weergave om toevallige van structurele fouten te onderscheiden. Onderdeel van SPC.

 

Control Chart

Grafisch hulpmiddel om procesprestaties in de tijd weer te geven. Walter Shewhart ontwikkelde in de jaren twintig van de vorige eeuw de Control Chart als hulpmiddel voor het identificeren van variatie.

Tijdkaart met extra eigenschap: deze kaart geeft ook de variatiebreedte aan die in het systeem is ingebouwd. De grenzen van deze breedte worden aangegeven door een statistische boven- en ondergrens. Deze grenzen worden volgens statistische formules berekend uit de over het proces verzamelde gegevens. Door deze grenzen kunnen verschuivingen van een of meer punten snel herkennen, in tegenstelling tot de tijdkaart waarmee verschuivingen slechts ontdekt kunnen worden nadat een aantal gegevenspunten in een bepaald patroon verschenen zijn.

Kaart die aangeeft binnen welke grenzen de variatie in uitkomsten van een bewerking moeten liggen.

Controlekaarten helpen u onderscheid te maken tussen variaties die inherent zijn aan het proces (variatie door 'algemene oorzaken') en variaties die voortkomen uit oorzaken die zich op onvoorspelbare wijze voordoen (de 'speciale oorzaken'). Het is belangrijk dat beheersingslimieten niet hetzelfde zijn als specifcatiegrenzen. Zij zijn niet gerelateerd aan budgetten, doelen of eisen van klanten. Een beheersingslimiet zegt niets over hoe een proces geacht wordt te presteren of wat managers hopen dat het kan presteren. Er wordt alleen aangegeven wat het proces kán doen.

Alias: Controlekaart, Regeldiagram, regelkaart, Shewart Chart

Zie ook: LSS: Control chart (regelkaart) 1/2, LSS: Control chart (regelkaart) 2/2, Control Limits

 

Control Limits

Grenswaarden die binnen Control Chart wordt gebruikt voor het beoordelen van de variatie. In het algemeen worden als controlelimieten genomen de waarden die horen bij drie standaardafwijkingen boven en onder het gemiddelde.

Alias: Regelgrenzen.

Zie ook: LSS: Control chart (regelkaart), Control Chart

 

Control Plan

Plan dat voor elke processtap de belangrijkste input-/outputkenmerken beschrijft en de bijbehorende specificatielimieten (LSL, USL), historische procesprestaties, gebruikte meetmethode(n) en het reactieplan voor als het proces buiten de specificatielimieten komt.

Alias: Beheersingsplan

Zie: Out of control action plan (OCAP)

 

CONWIP

Manier om te garanderen je dat het onderhandenwerk altijd constant blijft. Een Conwip is dus een spelregel waar iedereen zich aan dient te houden. Er wordt niet meer, maar ook niet minder werk vrijgegeven dan vooraf bepaald is. Een voorbeeld is bijvoorbeeld in een autofabriek waar men continu gelijktijdig werkt aan 10 auto’s. Niet meer en niet minder. Wanneer er producten gereed zijn, wordt een pull signaal afgegeven aan het begin van de keten. Dit is het teken dat er gestart kan worden met een nieuw product of dienst. Een conwip heeft als voordeel op een kanban systeem dat er maar een keer een pull signaal gegeven wordt. Vaak wordt een conwip gebruikt in combinatie met het principe van first-in-first-out (FIFO).

Conwip staat voor een constante hoeveelheid onderhandenwerk. Dit uit zich in een constant aantal producten of diensten waar aan gewerkt wordt. Er gelden expliciete spelregels aan hoeveel ‘orders’ er gelijktijd gewerkt wordt in het betreffende proces.

Met een Conwip garandeer je dat het onderhandenwerk altijd constant blijft. Een Conwip is dus een spelregel waar iedereen zich aan dient te houden. Er wordt niet meer, maar ook niet minder werk vrijgegeven dan vooraf bepaald is. Een voorbeeld is bijvoorbeeld in een autofabriek waar men continu gelijktijdig werkt aan 10 auto’s. Niet meer en niet minder. Wanneer er producten gereed zijn, wordt een pull signaal afgegeven aan het begin van de keten. Dit is het teken dat er gestart kan worden met een nieuw product of dienst. Een conwip heeft als voordeel op een kanban systeem dat er maar een keer een pull signaal gegeven wordt. Vaak wordt een conwip gebruikt in combinatie met het principe van first-in-first-out (FIFO).

Correlatie

(Rekenkundige) maat voor samenhang tussen variabelen (met een waarde tussen -1 en +1).

In de statistiek spreekt men van correlatie als er (lineaire) samenhang blijkt te zijn tussen twee variabelen of twee metingen.

Zie: Associatie, Correlatiecoëfficiënt, Regressie-analyse

Zie ook: LSS: Regressie-analyse

 

Correlatiecoëfficiënt

Maat voor het lineaire verband tussen twee variabelen met een waarde tussen -1 en +1.

Zie: Correlatie

Zie ook:

 

Cost of poor quality (COPQ)

De kosten die ontstaan doordat producten niet in één goed gefabriceerd en diensten niet in één keer goed geleverd worden. Deze kosten ontstaan uit kosten van intern falen, kosten van extern falen, preventiekosten en inspectiekosten.

Kosten van activiteiten die de eerste keer niet goed worden uitgevoerd; financiële kwalificatie van verspilling.

Kosten door slechte kwaliteit. De kosten die ontstaan als iets niet in één keer goed gaat. Voorbeelden van deze kosten zijn: uitval, herbewerking, klachtenafhandeling, schadevergoedingen, het productieproces wat stil staat vanwege een storing etc. Er zijn meer dan 20 kostenplekken te definiëren vanwege slechte kwaliteit. Dit is waar het bij Six Sigma in eerste instantie om draait, deze kosten omlaag te krijgen.

Alias: kosten door gebrekkige kwaliteit

 

CP

Process Capability. Statistische mate waarin een bepaalde grootheid binnen het spreidingsgebied past.

 

 

CPI

Zie: Continuous Process Improvement

 

Criterium

Bepaalde norm waaraan iemand of iets moet voldoen.

Maatstaf waarop je je beoordeling baseert.

Beoordelingsnorm

Alias: Reden, eis, (beslissend) kenmerk en maatstaf.

 

Critical-to-quality (CTQ)

Één of meer meetbare grootheden die van belangrijk zijn voor een klant.

Eis van een klant die betrekking heeft op een meetbaar kenmerk dat - vanuit het oogpunt van de klant - bepalend is voor de kwaliteit van het product of de dienst.

De belangrijkste meetbare kenmerken van een product, dienst of een proces die binnen de normen moeten liggen om klanten tevreden te krijgen. CTQ's zijn wat de klant verwacht en wat tot ontevredenheid leidt als hier niet aan wordt voldaan.

Zaken die voor een klant direct bepalen of iets kwaliteit is of niet.

In de Measure-fase van een DMAIC-traject selecteer, operationaliseer en meet je de CTQ's.
In de analyse-fase worden de procesprestaties op de CTQ's geanalyseerd, waarbij de mogelijke invloedsfactoren op deze prestaties worden geïdentificeerd.

Er kunnen twee soorten CTQ's onderscheiden worden: (i) externe CTQ's: eigenschappen van een product of een dienst, (ii) interne CTQ's: metingen in het proces. Externe CTQ's meten het perspectief van de klant en zijn vaak tamelijk vaagen dubbelzinnig. Interne CTQ's zijn de metingen waarmee de producent de externe CTQ's bewaakt. Ze zijn concreet en meetbaar.

Attributen die het belangrijkst zijn voor de (interne) klant. Klanttevredenheid is een van de centrale doelstellingen van Six Sigma.

Alias: Kritieke kwaliteitskenmerken, kritieke klanteisen

Zie ook: LSS: Van VOC naar CTQ

 

Critical to Quality-boom

Instrument om een goed gestructureerd inzicht te krijgen in de werkelijke wensen van de klant door kritieke klanteisen te vertalen in hiërarchische niveaus.

Alias: CTQ flowdown, CTQ-boom

Zie ook: LSS: Van VOC naar CTQ, KANO

 

Critical to Quality-requirement

Meetbare kritieke klanteis

 

Customer delight

Voldoen aan alle, ook onbewuste, verwachtingen van de klant.

 

Customer Intimacy

Strategische keuze om concurrentievoordeel te behalen door sterke relaties met klanten: de klant en zijn behoeften kennen en precies op maat vervullen.

 

CTC

Zie: Critical to Customer

 

CTQ-boom

Zie: Critical to Quality-boom

 

Current State

De Value Stream Map (VSM)/waardestroom van de huidige situatie

Customer Journey

Weergave van de interactie van een klant met de organisatie binnen alle verkoop- en serviceprocessen op weg naar een aankoop. Deze reis is opgesplitst in een inspiratiefase, oriëntatiefase, aankoop- en nazorgfase. Het inzichtelijk maken van de klantreis kan helpen om na te gaan in hoeverre het klantproces is ingericht.

Alias: Klantreis

 

Customer Need Mapping

Inventarisatie van: (1) wie zijn onze klanten, (2) welke producten/diensten leveren wij, (3) welke meetbare en niet-meetbare eigenschappen zijn van belang.

Alias: VOC, CTQ, CTC

 

Cyclustijd

Totale hoeveelheid verstreken tijd van het moment dat een taak, product of dienst begint tot zijn afronding.

De gemiddelde tijd tussen het gereed maken van 2 producten. Anderzijds is het de tijd die een medewerker besteedt aan zijn taken voordat hij dezelfde taken herhaalt.

Tijd die het kost om een taak of item van de eerste naar de laatste kolom te brengen.

Procestijd, nodig om één cyclus (product of halffabricaat) te doorlopen.

p/T: de tijd die nodig is voor een product of dienst om door een processtap te gaan (over het algemeen de P/T delen door het aantal operators)

De cyclustijd is de tijd die tijd die de medewerker nodig heeft om zijn taak te realiseren.

Alias: Cycle Time

Zie: Doorlooptijd