Thijs Homan in zijn boek Organisatiedynamica vier verschillende aanvliegroutes voor verandermanagement.

Hij gebruikt hierbij twee dimensies voor het karakteriseren van veranderactiviteiten: (a) gepland veranderen vs. spontaan veranderen, en (b) monovaal vs. polyvocaal.

(a) Gepland vs. spontaan veranderen
Veranderactiviteiten zijn vaak onderdeel van een planmatig proces; het gaat om 'planmatig veranderen' (planned change). Volgens Homan lijkt verandermanagement op projectmanagement: maken van een situatieanalyse en diagnose, het opstellen van een veranderplan met duidelijke doelstellingen, mijlpalen, resultaten en tijdstippen en het 'uitrollen' of 'implementeren' van dat plan. Deze aanpak veronderstelt dat de organisationele werkelijkheid planbaar, voorspelbaar, beheersbaar en bestuurbaar is. Homan stelt dat 75 tot 80 procent van de veranderingen in organisaties spontane veranderingen zijn. 'Spontaan' in de zin dat mensen zélf betekenis geven aan datgene wat men waarneemt (en dat kunnen de opdrachten en plannen van het management zijn) en men zelf beslist of men eventuele betekenissen 'omzet' in nieuw gedrag. Bekenisgeving is daarmee de interveniërende factor voor gedragsverandering. De dimensie gepland-spontaan gaat over de mate waarin veranderingen in organisaties (centraal) worden aangestuurd of juist spontaan optreden (emergentie).

(b) Monovocaal vs. polyvocaal
De dimensie monovaal vs. polyvocaal gaat over de vraag wie het nou voor het zeggen heeft in de organisatie. Hierbij gaat het niet gaat om wie formeel de baas is, maar om de vraag welke betekenisconstructies er naast elkaar bestaan en hoe hoe deze constructies op elkaar inwerken. 'Monovocaal betekent dat er één set met werkelijkheidsconstructies dominant is in een organisatie of een onderdeel daarvan. Er klinkt maar één stem, één allesbepalende visie. (...) Polyvocaal is het juist tegenovergestelde. Kennelijk zijn er veel meer stemmen dan alleen die ene dominante. Veel meer betekenisconstructies en veel meer beelden over wat er in de organisatie allemaal aan de hand is, wat er belangrijk is en wat niet.' De stemmen beïnvloeden het gedrag van degenen die deze stemmen 'vertolken' (de organisatie als meerstemmig geheel).

1. Gepland-monovocaal verandermanagement: Klassiek geplande verandertraject met accent op planbare verandering (inhoud, het 'wat' staat centraal). Het management komt met een veranderplan en de stem van het management dominant is. De werkelijkheidsbeelden van het management worden verondersteld 'waar' te zijn en men verwacht impliciet dat ook de overige leden van de organisatie het eens zijn met deze werkelijkheidsdefinities en deze zullen adopteren. Participatieve onderdelen in het verandertraject kunnen voorkomen, maar zijn dan een poging tot draagvlakcreatie voor de ideëen van de top.

2. Gepland-polyvocaal verandermanagement ('participatief veranderen' of 'infrastructuren voor leren'): verandermanagers begrijpen dat hun werkelijkheidsconstructies zeker niet zaligmakend zijn en er wordt binnen het veranderingsproces expliciet ruimte gemaakt voor de inbreng van andere perspectieven (zodat er een breder en dieper inzicht ontstaat in de problemen die aanleiding geven tot de verandering en in de kansen en bedreigingen die met het veranderingsproces gemoeid zijn). De inbreng van kennis en praktijkervaring uit de organisatie bij het ontwerpen van de veranderdoelen, verhoogt de inhoudelijke kwaliteit ervan.

3. Spontaan-polyvocaal verandermanagement: de betekenisgeving van de mensen zelf vormt de motor van de feitelijke verandering (dus niet de geplande verandering). Een verandering in de percepties van de organisationele werkelijkheid is nodig om concrete veranderingen te laten plaatsvinden. Hoe men tegen de werkelijkheid aankijkt is het resultaat van een sociaal interactieproces, waarbij spontaan gevormde groepjes mensen tot overeenstemming komen over wat er aan de hand is (the real and the good). Wanneer je een organisatie beschouwd als een verzameling van los-vaste 'betekeniseilandjes' (informele groepen waarmee men zich identificeert en waarvan de leden gezamenlijk en continu hun werkelijkheid construeren) is er niet één uniforme overkoepelende organisatiewerkelijkheid, maar zijn er juist veel verschillende lokale werkelijkheden. De manier waarop men binnen het 'eigen' betekeniseilandje aankijkt tegen de werkelijkheid bepaalt wat men doet. 'Doordat sommige leden van dergelijke eilandjes ergens mee gaan experimenteren, een idee oppikken van buiten de organisatie, of door wat dan ook, kan het gebeuren dat er binnen bepaalde eilandjes nieuwe visies ontstaan op het werk, de klant of de organisatie. Wanneer zo'n visie overgenomen wordt door de andere leden van de groep kan dit bijvoorbeeld ertoe leiden dat men het werkproces op onderdelen anders gaat inrichten of dat men zich anders opstelt tegenover bepaalde klanten. Verandering ontstaat dus lokaal.'

4. Spontaan-monovocaal: de lokale betekeniseilandjes bevinden zich niet in een vacuüm, maar kunnen elkaar raken, zodat kansen ontstaan voor het ontwikkelen van nieuwe betekenissen. Uit spontane interactie tussen betekeniseilandjes kunnen nieuwe dwarsverbanden ontstaan en daaraan gerelateerde betekenisconstructies. Op organisatieniveau kan dit betekenen dat op sommige punten 'collectieve' betekenissen aan de oppervlakte komen drijven die afkomstig zijn van een relatief beperkte groep betekeniseilandjes. Op deze manier kunnen uit een verzameling van 'losse' lokale betekenissen spontaan betekenisclusters groeien, waarbij de polyvocaliteit 'verdicht' tot een zekere mate van monovocaliteit.

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering