In de veranderkunde zijn 5 verschillende manieren van denken en doen te onderscheiden:
- geeldrukdenken: denken vanuit machtsvorming en machtsverschillen
- blauwdrukdenken: denken vanuit ratio en structuur
- rooddrukdenken: denken vanuit onderlinge menselijke relaties en cohesie
- groendrukdenken: denken vanuit leren, ontwikkelen en professionaliseren

De 5 werelden komen overal voor. Ze hebben ook een schaduwkant en botsen vaak onderling. Ideale organisaties kunnen met deze strijdigheden omgaan. De grootste bedreiging is eenzijdigheid: bepaalde kleuren te veel, andere te weinig. Elke manier van denken past goed bij een bepaalde context en verandering. Voor individuen zijn meestal 1 of 2 van de kleuren favoriet, voor 1 of 2 denkmanieren zijn ze juist allergisch. Veranderaars kunnen leren de eigen manieren te relativeren en gevoel te ontwikkelen voor kleuren waarvoor zij allergisch zijn.

Volgens De Caluwé gaat het in de prakijk niet altijd goed met zijn model:"Soms wordt het model niet goed toegepast. Dan worden bijvoorbeeld alleen de kleuren gebruikt om iets een label te geven, en wordt er verder niets mee gedaan. Dan heb je er nog niets aan. De kleuren zijn juist bedoeld om de complexiteit te leren zien, en hoe de dynamiek ertussen is."

Léon de Caluwé en Hans Vermaak (1999) hebben de grote verscheidenheid in het denken over organisatieverandering verder verfijnd en gegroepeerd. In feite integreren zij alle verschillende benaderingen in vijf manieren van denken over veranderen. Elke manier van veranderen correspondeert met één van de vijf kleuren: geel, blauw, rood, groen en wit. Het kleurendenken wordt gebruikt als een vijf kleurenpalet (vijf strategieën) waar de veranderaar een keuze uit kan maken. Volgens Caluwé en Vermaak zijn werkbare veranderstrategieën gebaseerd op de dominantie, het leidend zijn van één kleurdruk: de basiskleur. Dit houdt in dat een veranderingsstrategie gebaseerd is op de denkbeelden van één kleur.

(1) Geel ('Geeldrukstrategie'): richten van opvattingen, belangen, conflict en macht

(2) Baluw: doelgericht veranderen

(3) Rood: het beste uit mensen naar voren halen

(4) Groen: veranderen door leren

(5) Wit: individueel en autonoom veranderen

Geel denken verwijst naar de politieke metafoor en naar het denken over belangen, conflicten en macht in veranderingsprocessen. Beslissers manoeuvreren en proberen heersende opvattingen en machtsprocessen te beïnvloeden. De geeldrukstrategie is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. Het geeldrukdenken symboliseert het streven om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Doelen stellen, beleid bepalen, het programma formuleren gebeurt door het creëren van draagvlak, belangen te bundelen, win-win situaties te creëren, en door het politieke machtsspel en onderhandelen. Het gele veranderingsstraject is moeilijk te structureren en te plannen. Het kan worden gezien als een onderhandelingsarena waarin uiteenlopende belanghebbenden zijn vertegenwoordigd. Verandering vindt daarom plaats als men erin slaagt belangen bij elkaar te brengen en win-win situaties te creëren.

Blauw denken verwijst naar het rationeel ontwerpen en implementeren van een verandering, zoals een projectmanagementaanpak. Daarin wordt het veranderingsproces in stappen opgeknipt en uitgevoerd. De wijze van verandering is rationeel: eerst denken en daarna doen.

Rood denken richt zich op het veranderen van de zachte aspecten in een organisatie, zoals de managementstijl, de personeelsamenstelling en de competenties. Daarbij wordt gebruik gemaakt van HRM-instrumenten, zoals belonen, beoordelen, bevorderen, groeien en saneren. De rooddrukstrategie gebruikt het feit dat mensen gemotiveerd worden iets te doen als ze in ruil daarvoor iets terug krijgen.

Groen denken richt zich op het lerend vermogen van organisaties.  Bij de groendrukstrategie wordt ervan uitgegaan dat verandering plaatsvindt als organisatieleden gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht en als hen effectieve manieren aangereikt worden om een andere manier van doen aan te leren. De weg naar de beoogde uitkomst wordt gekenmerkt door het creëren van leersituaties. Het afdwingen van de verandering is contraproductief. Mensen moeten gemotiveerd in leersituaties gebracht worden om zo effectief mogelijk te kunnen veranderen.

Wit denken gaat ervan uit dat een organisatie een complex levend systeem is met zelforganiserend vermogen in een flux van verandering en beperkte voorspelbaarheid en beïnvledbaarheid. De mens is autonoom en beslist zelf of hij wil veranderen. Beslissers hebben daarop weinig tot geen invloed: the better argue their case. De witdrukstrategie is afgeleid van de chaostheorie, of de theorie van de complexiteit. Bij deze theorieën draait het om levende complexe systemen met een beperkte voorspelbaarheid. Een centraal begrip binnen deze context is zelforganisatie. Het zelforganisatieproces omvast het ontstaan van nieuwe structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-, leer- en evolutieprocessen. Het systeem hervindt vervolgens zelf zijn optimale dynamische evenwicht. De centrale gedachte is dat een organisatie zich op eigen kracht ontwikkelt, en vindt zelf de meest effectieve manier om tot iets te komen.

De Caluwé en Vermaak onderscheiden zes factoren die leiden tot een 'juiste' keuze voor een bepaalde veranderstrategie: (1) beoogde uitkomst, (2) stand van zaken, (3) verschil tussen huidig en gewenst, (4) weerstand en blokkades, (5) stijl van de veranderaar en (6) ervaring.

Veranderen is te beschouwen als het realiseren of mogelijk maken van (beoogde) uitkomsten; het gaat erom bewust interventies te plegen om de richting van de verandering te beïnvloeden. Het is niet een kwestie van weten waar je heen ging, als je er aangekomen bent, er is een veranderidee vooraf dat richtinggevend is, dat gaandeweg concreter wordt en dat moet lijken op de werkelijke uitkomsten aan het eind van het verandertraject.

Het verschil tussen huidig en gewenst

Caluwé en Vermaak zien het verschil tussen huidig en gewenst als zijnde de vraag: verbeteren of vernieuwen? Verbeteren is hetzelfde steeds beter doen. Vernieuwen is denkkaders doorbreken en ter discussie stellen. Beter iets anders doen dus. Het belang van het onderscheid tussen vernieuwen en verbeteren ligt in het feit dat het de te kiezen veranderstrategie al een beetje typeert. Verbetering zal leiden tot een blauwe veranderstrategie bij een blauwdrukomgeving. Een betere HRM-aanpak (rode strategie) in een persoonsgerichte organisatie (rooddruk organisatie). Vernieuwen zal leiden tot een andere kleur strategie dan de huidige dominante kleur van de organisatie.

Weerstand en blokkades

Weerstand kan worden gezien als alle krachten die bijdragen aan de stabiliteit in de persoonlijkheid of in de sociale systemen. Het is een normaal en waardevol verschijnsel dat ons waarschijnlijk behoedt voor chaos. Weerstand tegen geplande verandering komt voor op drie niveaus: individueel niveau, groepsniveau en organisatieniveau. Weerstand op individueel niveau wordt gezien als psychologische barrières: angst voor het onbekende, lage waarderingstolerantie, desinteresse van de manager, gebrek aan vertrouwen in anderen, behoefte aan veiligheid, wens tot status quo. Weerstand op groepsnivea wordt gezien als groepsdynamische processen. Weerstand op organisatieniveau zijn symptomen van culturele aard of symptomen van politieke aard.

Bron: Management Team, 08-10-2010 "Léon de Caluwé in 1345 woorden", Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach, De Contingentietheorie en Advies over Veranderstrategie (2005), Tom de Kort