In het boek De kracht van human resources beschrijft Guido Maes het

In 1984 schreef een twintigtal auteurs een baanbrekend werk over strategisch HRM: Strategic Human Resource Management. In hoofdstuk 3 van dit boek beschrijven Fombrum, DeVenna en Tichy een model voor strategisch HRM dat bekend werd onder de naam Tichy- of Michigan-model (naar de naam van de universiteit waar deze consultants hun stek hadden). Dit model bestaat uit:

"a set of conceptual frameworks that will help managers understand not only how the status quo operates but how required adaption in organisation strategy will have an impact on existing systems, and which systems will have to be modified if the new strategy is to work."

Het model bestaat uit twee delen: in het eerste deel wordt de relatie van HRM met de organisatiestrategie en de externe omgeving uitgewerkt, terwijl het tweede deel de onderlinge relatie tussen de voornaamste HR-domeinen uitwerkt.

Deel-1

Strategisch management, stellen de auteurs, veronderstelt dat men de volgende domeinen in ogenschouw neemt:

1. Missie en strategie: een organisatie heeft een bestaansreden nodig (missie) en een manier waarop materiaal, informatie en mensen ingezet worden om deze bestaansreden waar te maken (strategie).

2. De formele structuur: de manier waarop mensen en taken georganiseerd zijn.

3. HR-systemen: mensen worden aangenomen en opgeleid om functies uit te voeren zoals die in de structuur zijn vastgelegd. Hun prestaties moeten opgevolgd en beloond worden om de productiviteit te bestendigen.

Organisaties bestaan om een bepaalde missie te vervullen. Om dat te kunnen, moeten deze organisaties een optimale structuur uitwerken. Eenmaal dat de structuur duidelijk is, moeten de juiste mensen worden aangetrokken om de doelstellingen van de organisatie te verwezenlijken.

De onderstaande figuur laat zien hoe deze basiselementen van de organisatie als onderlinge systemen zijn ingebed in een turbulente omgeving.

De kritische managementtaak is om structuur en HR-systemen in lijn te brengen met de strategische doelstellingen van de organisatie. Het uitgangspunt daarbij is dat men geen nieuwe strategieën kan implementeren in een oude structuur, en evenmin met onaangepaste HR-systemen. Deze nieuwe HR-systemen moeten vooreerst worden geënt op de visie die de ontwerpers hebben op mensen.

Een eerste aspect dat bekeken moet worden, is de aard van de overeenkomst met de medewerker. Dat kan gaan van 'betaald worden voor het geleverde werk' tot een 'uitdagende functie in ruil voor loyaliteit en inzet'. Een ander aspect is de mate waarin men de medewerkers wil laten participeren in de besluitvorming. Het derde aspect is of men medewerkers laat doorgroeien of veeleer een beroep doet op de externe markt. Ten slotte kunnen HR-systemen worden ontwikkeld vanuit de overtuiging dat vooral individuele prestaties dan wel groepsprestaties belangrijk zijn.

Deel 2

Zodra het management zijn filosofie over mensen heeft geformuleerd, kan men beginnen met het ontwerpen van HR-systemen.

In iedere organisatie kan men vier functies terugvinden die samen de HR-cyclus vormen. Deze vier afhankelijke variabelen (selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling) staan in voor het prestatieniveau van de medewerkers. Door selectie trekken we die medewerkers aan die jobskunnen uitvoeren die door de structuur worden bepaald. Door de beoordeling van hun prestaties kunnen we zorgen voor een evenwichtige verdeling van de beloning. Door beloning te koppelen aan prestaties motiveren we de medewerkers meer en door ontwikkeling kunnen we hun huidige prestaties verbeteren en hen voorbereiden op een nieuwe functie in de toekomst.

Deze HR-instrumenten moeten op elkaar worden afgestemd in relatie tot de strategie en structuur van de onderneming.

De activiteiten van de HR-cyclus kunnen zich situeren op drie organisatieniveaus: het strategisch, het management- en het operationele niveau:

1. Strategisch niveau: welke mensen zijn er nodig in de toekomst?, Beleid en projecten voor lange termijn-HR in overeenstemming met strategie.

2. Managementniveau: uitbouw van een effectieve HR-functie voor het aantrekken, behouden en ontwikkelen van medewerkers binnen de vastgestelde strategie.

3. Operationeel niveau: dagelijkse ondersteuning van de menselijke kant van de organisatie.

Zie ook: HRM volgens Charles J. Fombrun

Bron: De kracht van human resources - handboek strategisch humanresourcesmanagement, Guido Maes