Binnen het Organisatie Denk- en diagnose Model (ODM) van Ton Zeilstra wordt gesteld dat elke organisatie bestaat uit vier 'basisdomeinen':

1. Mensen: medewerkers en managers.

2. Processen¹: processen en de besturing.

3. Middelen: de systemen, de gebouwen, etc.

4. Producten: de strategie van de organisatie.

Deze indeling visualiseert Zeilstra als volgt:

"De basisdomeinen 'Mensen', 'Processen' en 'Middelen' brengen de producten voort en het basisdomein 'Producten' stelt daarom de eisen waaraan moet worden voldaan."

Product
(in economische zin) alles wat kan worden aangeboden op de markt om aan een vraag te voldoen. Een product kan daarbij een fysiek object zijn, maar ook bijvoorbeeld een dienst.

Proces
Keten van activiteiten die gericht is op het leveren van producten aan de (interne) klant. Een proces bestaat uit processtappen, een processtap is een bundeling van activiteiten die een output levert. Elke processtap moet waarde toevoegen aan het uiteindelijk te leveren product. De aaneenschakeling van de processtappen is het proces waarmee de waardepropositie gerealiseerd wordt.

De kern van [het domein van 'Processen'] is de processtructuur in de organisatie. De logische ordening van de activiteiten die uitgevoerd moeten worden om aan de (interne) klanten producten of diensten te leveren, het waarmaken van de waardepropositie.

Processtap
... Een processtap moet waarde toevoegen in de aaneenschakeling van activiteiten die gericht is op de klant. Als je van daaruit naar een processtap kijkt dan zie dat er een input en een output is. Maar er is meer, een proces moet ook bestuurd worden en een proces moet ondersteund worden. Input: er is altijd een input waar de processtap mee aan de gang gaat. Het kan zijn dat dit van de vorige processtap is, maar het kan ook van buiten komen.

• Output: het resultaat dat door de processtap geleverd wordt. Een processtap moet altijd een resultaat, een product opleveren dat concreet gedefinieerd kan worden en waar een volgende processtap mee aan de gang gaat of dat het product aan de klant geleverd wordt. Dit is één van de belangrijkste aspecten in het domein 'Procesbesturing' om op te sturen.
• Procesbesturing: opdrachten, afgesproken resultaten, beleidsaspecten, etc. waar in de uitvoering van de processtap aan voldaan moet worden.
• Stuurinformatie: informatie die de processtap oplevert en die gebruikt wordt om te meten en uiteraard als input om bij te sturen. Informatie kan bijvoorbeeld zijn de beschikbaarheid van de machines (up time), maar ook hoeveel producten er geleverd worden, hoeveel tijd en materialen per product besteed is, etc.
• Informatievoorziening: informatie die in de processtap nodig is om de activiteiten te kunnen uitvoeren.
• Werkinstructie: instructie waarin uitgelegd wordt hoe de activiteiten uitgevoerd worden.
• Grondstoffen/materialen die benodigd zijn om de activiteiten uit te voeren en het gedefinieerde resultaat te realiseren.

Vaak heeft de beschrijving van de processtappen van een bedrijfsproces voldoende diepgang om de bedrijfsvoering goed te laten functioneren, maar het komt ook voor dat de bedrijfsvoering ingewikkelder is en dan is het aan te raden de definitie van de processtappen nog een slag dieper, in de vorm van werkstromen, te definiëren. Een meer populaire naam voor werkstromen is 'workflow'. Zeilstra gebruikt deze naam bewust niet gebruikt omdat workflow de automatisering van de werkstroom aangeeft. Volgens Zeilstra is een werkstroom de definitie van een bedrijfsproces, bestaande uit een opeenvolging van taken, waarin documenten, informatie of (deel)producten volgens bepaalde procedures worden overgedragen van de ene procesdeelnemer (rol) naar de andere.

Soms moeten taken volgens standaardprocedures worden uitgevoerd. Dit is een verdere detaillering van de werkstromen. Voor procedures wordt ook vaak de term werkinstructie gebruikt. Zeilstra beschouwd procedures en werkinstructies als synoniemen.

Procesinrichting
Procesinrichting is de verdeling van uitvoeringstaken uit de orderstromen en de toewijzing aan medewerkers met als doel dat dit leidt tot de gewenste resultaten. Daarbij wordt ook gedefinieerd wie verantwoordelijk is voor welk resultaat en wie welke activiteiten verricht bij de totstandkoming en het gebruik van het resultaat.

"Het doel van een bedrijfsproces, met al zijn onderliggende detailleringen, is dat het moet leiden tot resultaten. Een goed inzicht in de taken die er zijn, de volgorde en welke instructies gebruikt moeten worden, is niet voldoende. Ook moet duidelijk zijn wie er verantwoordelijk is voor welk resultaat en wie welke activiteiten verricht bij de totstandkoming en het gebruik van het resultaat. Dit wordt vaak aangeduid met procesmanagement." Een goede en eenvoudige methode om dit te definiëren is de RASCI-methode, een hulpmiddel in de vorm van een matrix, voor het identificeren en expliciteren van verantwoordelijkheden.

"Wie doet wat? Dat is de kernvraag hier en dat leidt tot het koppelen van taken aan personen. Dit wordt meestal niet rechtstreeks aan personen gedaan, maar aan rollen. Door de vele personeelswijzigingen wordt het bijhouden van de RASCI-matrix anders te arbeidsintensief. Een rol is een standaard verzameling van taken, rechten en plichten voor een persoon. En deze rol kun je dan vervolgens aan een persoon koppelen, waarbij het principe geldt dat een persoon één of meerdere rollen kan hebben."

Orderstroom
Type opdracht die op dezelfde wijze afgehandeld/uitgevoerd wordt en waarvoor dus bij uitvoering dezelfde activiteiten uitgevoerd worden. De stroom (de flow) is hierbij de activiteiten en 'order' staat voor het type opdracht of werkorder.

Informatievoorziening
Vaststellen welke informatie nodig is voor de uitvoering van het proces. Daarbij moet je denken aan:

• Welke informatie-objecten zijn er en wat moet daarover bekend zijn. Informatie-objecten in het voorbeeld zijn o.a. de machines, leveranciers, contracten, etc. Op hoofdlijnen dient bekend te zijn wat er van een informatie-object vastgelegd moet worden. Voor een onderhoudsafdeling zal de informatie die vastgelegd moet worden over bijvoorbeeld een leverancier veel minder en anders zijn dan bij de financiële administratie.
• Welke informatie is nodig om de activiteiten te kunnen uitvoeren. Daarbij kun je denken aan de werkordergegevens, de gegevens over de machines, maar ook bijvoorbeeld via het internet de technische specificatie van de leverancier, ISO normen, etc.
• Welke management informatie is nodig om het primaire te besturen. Denk daarbij aan werkordervoorraad, voortgangsrapportages, capaciteitsoverzichten, etc.

Organisatie
Doelgerichte samenbundeling van kennis, vaardigheden en middelen die activiteiten aanwendt om te voorzien in de behoefte aan producten en/of diensten in haar omgeving


¹ Ton Zeilstra spreekt over 'Primaire processen', maar mijn keuze is om dit te generaliseren tot 'Processen'

Bron: ODM | Organisatie denk- en diagnosemodel, Ton Zeilstra