• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management Bedrijfskundige contingenties
Bedrijfskundige contingenties

bedrijfskunde contingenties

bedrijfskunde contingenties

Mensen in organisatie zijn in staat elkaars gedrag te reguleren door middel van abstracties. Organisaties gebruiken hiervoor denkmodellen. Voorbeelden van veelgebruikte bedrijfskundige abstracties zijn de balanced scorecard, de BCG-matrix, de productlevenscyclus, de SWOT-analyse en het zeven S-model. Maar ook concepten als arbeidsverdeling, coördinatie, standaardisatie en interdependentie behoren tot de abstracties waarmee organisaties het gedrag van mensen beïnvloeden.

Mobach definieert bedrijfskundige contingenties als de vigerende bedrijfskundige grootheden die de prestaties van mensen in en om organisaties beïnvloeden. Hij beperkt - om praktische redenen - zijn beschrijving van bedrijfskundige contingenties tot: financiering, macht, strategie, structuur, cultuur en marketing.

Financiering

De financiering vormt - misschien wel de belangrijkste - bedrijfskundige randvoorwaarde voor organisaties om te kunnen functioneren. De financiering bepaalt de mogelijkheden voor organisaties om andere contingenties te buigen en te vormen; om ze geschikt te maken voor bedrijfsdoeleinden.

Macht

Macht is een vrij normaal bestanddeel van organisaties waarmee mensen moeten leren omgaan. In een sterk vereenvoudigde weergave gaan macht en machtsrelaties om degene die invloed uitoefent, degene die aan invloed onderhevig is en een wijze waarop die invloed wordt uitgeoefend. Macht kan zich in essentie uiten op drie wijzen: door direct fysieke macht over andermans lichaam, door belonen en straffen en door invloed op andermans mening. In organisaties beweegt macht zich bijvoorbeeld langs dwang, manipulatie, autoriteit en verleiding. Macht heeft drie verschijningsvormen: gelegitimeerd (macht wordt verleend ten bate van het functioneren van organisaties), aanvechtbaar macht wordt voortdurend aangevochten) of repressief (macht die bepaalde sociale processen onderdrukt).

Strategie

In een eenvoudig en alledaags beeld van strategie is het eigenlijk niet veel meer dan de explicitering van een bedrijfskundig verlangen. In een stuk test beschrijft men in grote lijnen een verwacht en gehoopt beeld voor de toekomst en de inspanningen die daarvoor geleverd moeten worden, wat ook wel is op te vatten als de kerndoelen en de wijze waarop men die globaal denkt te gaan realiseren. Strategie gaat over de gezondheid van de organisatie op lange termijn; in tegenstelling tot de tactiek dat zich bezig houdt met het efficiënte en soepel verloop van de dagelijkse gang van zaken. Strategie kan worden opgevat als een proces van voortdurende onderhandeling of als inspanning om de fit te zoeken voor de interne kwaliteiten en externe mogelijkheden. Strategie bestaat uit drie kernelementen: inhoud (datgene waar de strategie over gaat), context (de interne en externe omstandigheden waarbinnen de strategie functioneert), proces (activiteiten die noodzakelijk zijn om de strategie te implementeren). Sterkte/zwakte-analyse, concurrentie en omgevingsanalyse zijn belangrijk hulpmiddelen om inzicht te krijgen in de positie die de organisatie inneemt.

Structuur

In de organisatietheorie wordt over een organisatie geschreven alsof het uit lege en op zichzelf staande abstracte entiteiten bestaat; de organisatie ontbeend van haar vaste vormen. Structuur wordt gezien als de manier waarop organisaties het werk verdelen in verschillende taken en onderling coördineren. Een taak kan worden opgevat als de activiteit, de specifieke handelswijze, verwante activiteiten en de betekenis van de activiteit. In abstracte zin, dus los van mensen, gebouwen en technologie, is een organisatie te zien als een grote hoeveelheid taken. Taken hangen altijd op een bepaalde manier met elkaar samen, ze staan in verband met elkaar. In de literatuur noemt men die verbanden ook wel taakafhankelijkheden of taakinterdependenties. Drie belangrijke interdependenties zijn: (1) Pooled interdependence: taken die afhankelijk zijn van dezelfde hulpbronnen, (2) sequential interdepedence: taken zijn afhankelijk van voorafgaande taken, (3) reciprocal interdependence: output van een taak is input van voorafgaande taak.

De complexiteit van taken en hun onderlinge afhankelijkheid kan verschillen. Mobach maakt om dat beter toe te lichten een uitstapje naar de systeemtheorie. In haar meest eenvoudige vorm stelt deze theorie dat een systeem is opgebouwd uit elementen waartussen relaties bestaan. Het systeem heeft een systeemgrens en daarbuiten is een bepaalde omgeving. Systemen kennen verschillende complexiteitsniveaus. Op ieder niveau zijn de eigenschappen van elementen en relaties anders. Ulrich en Probst maken in dit verband onderscheid tussen eenvoudige, gecompliceerde en complexe systemen: een eenvoudig systeem (gering aantal verschillende elementen en relaties), gecompliceerd systeem (groot aantal verschillende elementen en relaties), en een complex systeem (groot aantal verschillende en veranderlijke elementen en relaties).

Als een organisatie wordt opgevat als een systeem, dan zijn de taken te zien als elementen en de afhankelijkheden tussen die taken als relaties. De organisatie van taken en afhankelijkheden zorgt voor een bepaalde output, zoals een product of dienst.

Mobach benoemt een aantal essentiële bedrijfskundige kenmerken van organisaties: een taak kan worden gesplitst in deeltaken, tussen taken bestaan afhankelijkheden, taken en afhankelijkheden kunnen veranderen, taken kunnen op verschillende of overeenkomstige tijden worden gedaan, taken kunnen door een of meer mensen worden gedaan, taken die door meer mensen worden gedaan vragen om coördinatie.

Als men taken gaat verdelen over mensen, de opsplitsing van taken, bestaat het gevaar van desintegratie. In die situatie doen verschillende mensen allerlei taken, maar het verband is eruit. Er ontstaan breuklijnen. Daardoor is de kans groot dat het eindresultaat niet goed meer is. Om dat te voorkomen worden de taken op elkaar afgestemd middels zogenaamde coördinatiemechanismen. Mintzberg onderscheidt drie hoofdvormen waarin werk gecoördineerd kan worden:

(1) Wederzijdse afstemming: door informele communicatie

(2) Directe supervisie: door opdracht of instructies van en aan anderen

(3) Standaardisatie: door een standaardaanpak (werkprocessen, output, vaardigheden, normen)

Cultuur

Het begrip cultuur staat voor: how things are done around here (Drennan) en toegespits op een organisatie zijn de volgende bestanddelen van belang: (a) een gemeenschappelijke verstandhouding of betekenisverlening door een groep mensen, (b) verstandhouding en betekenis: zijn voornamelijk impliciet, zijn duidelijk en relevant voor de groep, onderscheiden de groep van anderen, worden doorgegeven aan nieuwe groepsleden.

Schein (1985) noemt de verstandhouding en betekenisverlening basale aannames. Het zijn de aannames die mensen uitvinden, ontdekken of ontwikkelen om zich te kunnen aanpassen aan de omgevingsomstandigheden of om met elkaar te kunnen integreren. Cultuur is dan bijvoorbeeld te zien als een set oplossingen die bedacht is door een groep, teneinde het hoofd te kunnen bieden aan specifieke problemen onder bepaalde omstandigheden. Maar cultuur is ook te zien als de collectieve programmering van de geest die de ene groep of categorie mensen onderscheidt van de andere.

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Laatst aangepast op vrijdag, 13 augustus 2021 12:02  

Whether individuals or organizations, we follow those who lead not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them but for ourselves.

Simon Sinek

 

 

 

 

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 52 gasten online
Artikelen

probleem goed omschreven charles kettering

Banner
Banner

coachen gedrag resultaat nico smid talent

Coachen op gedrag en resultaat
praktijkgids voor verzilveren van talent
Nico Smid

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Banner