In het boek Switch, Veranderen als verandering moeilijk is beschrijven Dan en Chip Heath een driedelig raamwerk voor het succesvol veranderen: Stuur de Berijder aan, motiveer de Olifant en effen het Pad. Het eerste onderdeel van het raamwerk "Stuur de Berijder aan" illustreren Dan en Chip Heath met een verhaal over Jerry Sternin. Jerry stond met zijn organisatie Save the Children, voor de onmogelijk opdracht stond om in zes maanden het verschil te maken in Vietnam bij het bestrijden van ondervoeding.

"Sternin had zoveel mogelijk gelezen over het ondervoedingsprobleem. Algemeen werd aangenomen dat ondervoeding het resultaat was van een reeks onderling verbonden problemen: de hygiëne was slecht. De armoede was bijna universeel. Schoon water was niet voorhanden. De mensen op het platteland waren over het algemeen onwetend over voeding. In Sternins optiek was al deze informatie 'WMN' - Waar Maar Nutteloos. 'Er zijn miljoenen kinderen die niet kunnen wachten tot die problemen aangepakt zijn,' zei hij. Als voor het aanpakken van ondervoeding de armoede beëindigd, het water gezuiverd en de gebouwen van beter leidingwerk voorzien moesten worden, zou het nooit gebeuren. En al helemaal niet binnen zes maanden met bijna geen geld om uit te geven."

Sternin ging op zoek naar dorpen met kinderen die groter en gezonder waren dan gemiddeld, om er dan blijkbaar arme gezinnen waren met een goed gevoed kind. Zijn strategie was de lichtpuntjes te zoeken, succesvolle pogingen die het nadoen waard zijn. "Als sommige kinderen gezond waren ondanks hun achterstandspositie betekende dat dat ondervoeding niet onvermijdelijk was. Bovendien bood het enkele feit dat er gezonde kinderen waren hoop op een praktische kortetermijnoplossing. Sternin wist dat hij de netelige onderliggende oorzaken niet kon oplossen. Maar als een handjevol kinderen gezond bleef tegen de verwachting in, waarom kon dan niet elk kind gezond zijn?"

"Sternin richtte (zich) op de Berijders van de moeders. Het algemene onderwerp - Wat kun je doen om je kind gezonder te maken? - is gewoon te groot en te beladen om in één keer aan te pakken. De moeders hadden richting nodig, geen motivatie. Want uiteindelijk zal de Olifan van elke moeder gemotiveerd zijn om haar kind gezond te maken. Maar hoe?"

Sternin achterhaalde met zijn medewerkers eerst de algemene volkswijsheid over het voeden van kinderen en vergelijk deze vervolgens met hoe de moeders in de huizen van de 'lichtpuntjes' de kinderen gevoerd werden. Op deze manier ontdekte hij verschil in voedings- en kookgewoontes. "Om iets te veranderen moesten veel moeders de nieuwe kookgewoonten overnemen. De meeste mensen in Sternins schoenen zouden staan te popelen om een toespraak te houden, de dorpelingen bij elkaar te roepen en een aantal aanbevelingen te geven. Komt dat zien, iedereen: Ik heb uw probleem bestudeerd en nu heb ik het antwoord! Hier zijn Sternins Vijf Regels voor het Bestrijden van Ondervoeding. Maar Sternin weigerde een officiële toespraak te houden. 'Kennis verandert gedrag niet,' zei hij. (...) Hij wist dat de moeders over voeding vertellen hun gedrag niet zou veranderen. Ze zouden het in de praktijk moeten brengen."

"De gemeenschap ontwierp een programma waarbij vijftig ondervoede gezinnen elke dag in groepen van tien zouden samenkomen in een hut om te koken. (...) Sternin zei dat de moeders 'al doende een nieuwe manier van denken kregen'. En het belangrijkste was dat het hún verandering was, iets wat was opgekomen uit de lokale kennis van het dorp. (...) En het mooiste is dat de lichtpuntjes het 'niet-hier-uitgevondenprobleem' oplosten. Sommige mensen hebben een reflexmatige, sceptische reactie tegenover 'geïmporteerde' oplossingen. (...) Door te kijken naar de lichtpuntjes binnen het dorp verzekerde Sternin zich ervan dat de oplossing een inheemse zou zijn."

"Door deze kookgroepen te organiseren sprak Sternin de Berijder en de Olifant tegelijkertijd aan. De Berijder van de moeder kreeg zeer specifieke instructies: zo kook je een smakelijke lunch met garnalen en zoete-aardappelloof. En hun Olifanten kregen een gevoel: hoop. Er is echt een manier om mijn dochter gezonder te maken. En het is niet moeilijk - het is iets was ik kan doen! Merk op dat het Pad hierin ook een rol speelde. Nu zo veel moeders iets deden, was er een sterke sociale druk om mee te doen. De kooklessen veranderden in wezen de cultuur van het dorp."

Zie ook: Switch: succesvol veranderen met Dan en Chip Heath

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath

De gebroeders Chip en Dan Heath stellen in hun boek Switch, Veranderen als verandering moeilijk is dat alle inspanningen om dingen te veranderen overeenkomsten hebben: 'om iets te laten veranderen, moet iemand anders gaan handelen. (..) Uiteindelijk komen alle veranderpogingen neer op dezelfde missie: kun je mensen zo ver krijgen dat ze dingen op een nieuwe manier gaan doen?'. Volgens Chip en Dan omarmen mensen in hun levens veel grote veranderingen en is het dus te simpel om te stellen dat mensen weerstand hebben tegen veranderingen. Blijkbaar zijn er dus moeilijke en makkelijke veranderingen.

De Heath-broers hebben ontdekt dat succesvolle veranderingen altijd hetzelfde patroon volgen, waarbij de 'aanstichter van de verandering' drie dingen tegelijkertijd doet. Om iemands gedrag te veranderen moet je hun hart en hoofd beïnvloeden, maar ook invloed uitoefenen op zijn of haar de situatie (omgeving).

Als het gaat om het hart en hoofd, doelen Dan en Chip op de algemene psychologische wijsheid die zegt dat er in het brein voortdurend twee onafhankelijke systemen actief zijn:

1. De Olifant: de emotionele kant, het deel van jezelf dat instinctmatig is, dat pijn en plezier voelt.

2. De berijder: de rationele kant, het reflectieve of bewuste systeem waarmee je zaken afweegt en analyseert en in de toekomst kijkt.

De metafoor van de Olifant en de Berijder geven goed de spanning weer tussen emoties en ratio: 'Boven op de Olifant zittend houdt de Berijder de teugels in handen en lijkt hij de leider te zijn. Maar de beheersing van de Berijder is precair, omdat de Berijder zo klein is in vergelijking met de Olifant. Als de zes ton zware Olifant en de Berijder het oneens zijn over de richting zal de Berijder het altijd verliezen. Hij wordt compleet overklast.'

De Olifant - onze emotionele en instinctieve kant - is vaak het zwakke punt bij veranderpogingen: 'hij is lui en schrikachtig, verkiest vaak het snelle genot op korte termijn boven de resultaten op de langere termijn'.

'Veranderingen mislukken vaak omdat de Berijder de Olifant niet lang genoeg op de weg kan houden om de bestemming te bereiken. De hang naar directe bevrediging van de Olifant staat recht tegenover de kracht van de Berijder: de mogelijkheid om op lange termijn te denken, te plannen en verder te denken dan alleen dit moment (alles wat je huisdier niet kan, zeg maar)'.

Bij mislukte veranderpogingen is het overigens niet altijd de Olifant met zijn enorme kacht die de slechterik is. De Berijder heeft namelijk als verlammende zwakheid dat het de neiging heeft te gaan malen, alles grondig te analyseren en dingen blijven overdenken, en (dus) niet vooruit te komen. Om zaken te veranderen moet je een beroep doen op zowel de Olifant als de Berijder. 'De Berijder voorziet je van de planning en de richting en de Olifant geeft je energie. (..) als Olifanten en Berijders samen in beweging komen, kan de verandering eenvoudig tot stand komen.'

Een belangrijke bevinding van Dan en Chip Heath is dat zelfbeheersing (toezicht over jezelf, een toezichthouder heeft dienst) geen onuitputtelijke bron is, maar 'op kan raken'. Beheerst gedrag is zwaar en zuigt je leeg. Het is volgens Dan en Chip dan ook maar goed ook dat voor veel dagelijkse gedragingen geldt dat ons gedrag niet 'onder toezicht gesteld' is, maar meer automatisch plaatsvindt (bijv. autorijden). Deze bevinding is relevant voor veranderprocessen en doen Dan en Chip concluderen dat verandering moeilijk is omdat mensen zichzelf uitputten: 'als mensen dingen proberen te veranderen, sleutelen zij meestal aan gedrag dat automatisch is geworden, en het veranderen van zulk gedrag vraagt zorgvuldig toezicht van de Berijder. Hoe groter de verandering die je voorstelt, hoe meer het zal vragen van de menselijke zelfbeheersing. En als mensen hun zelfbeheersing uitputten, plegen ze een aanslag op de mentale spieren die ze nodig hebben om creatief te denken, zich te concentreren, hun impulsen te onderdrukken en door te zetten ondanks dreigende frustratie of mislukking. Met andere woorden, ze putten de mentale spieren uit die ze juist nodig hebben om een grote verandering teweeg te kunnen brengen.'

De Heath-broers stellen dat wat op weerstand lijkt vaak een gebrek aan duidelijkheid is. 'Het is waar dat een ongemotiveerde Olifant een veranderingsplan ten gronde kan richten, maar laten we niet vergeten dat de Berijder zo zijn eigen problemen heeft. Hij is een navelstaarder, een analyticus, een piekeraar. Als de Berijder niet precies weet welke richting hij in moet slaan, laat hij over het algemeen de Olifant gewoon rondjes lopen.' Een belangrijk onderdeel van het patroon voor succesvol veranderen is dan ook dat als je mensen wilt veranderen, je hun de richting kristalhelder moet aangeven.

Het bovenstaande geeft een glimp van de kern van het boek Switch een driedelig raamwerk om succesvol je gedrag te veranderen:

1. Stuur de Berijder: 'Wat weerstand lijkt, is vaak een gebrek aan duidelijkheid. Dus geef kristalheldere instructies.'

2. Motiveer de Olifant:  'Wat luiheid lijkt, is vaak oververmoeidheid. De Berijder kan niet lang op pure kracht de richting bepalen. Dus is het van cruciaal belang dat je de emotionele kant van mensen erbij betrekt - zorg ervoor dat hun Olifant in beweging komt en meewerkt.'

3. Effen het pad: Wat een mensenprobleem lijkt, is vaak een situatieprobleem. We noemen de situatie (inclusief de omliggende omgeving) het 'Pad'. Als je het Pad effent, maak je de verandering waarschijnlijker, ongeacht wat er met de Olifant en Berijder aan de hand is.

Dan en Chip zijn zich ervan bewust dat hun raamwerk niet volledig is. Ze geven aan dat ze met opzet veel goede inzichten over veranderen hebben weggelaten 'om het raamwerk eenvoudig genoeg te houden om bruikbaar te zijn'. Ze beloven niet dat veranderen makkelijk wordt, maar willen het in ieder geval minder moelijk maken. 'Om gedrag te veranderen moet je de Berijder aansturen, de Olifant motiveren en het Pad effenen. Als je alle drie tegelijkertijd kunt doen, kun je indrukwekkende veranderingen bewerkstelligen, zelfs als je niet veel macht of middelen tot je beschikking hebt.'

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath

De natuurkundige Richard Feynman beschrijft hoe je in vier stappen kunt leren:

Feynman-techniek.

Dit is een eenvoudige en efficiënte strategie om nieuwe kennis op een snellere en betere manier te kunnen onthouden.

(...)

Waaruit bestaat de Feynman-techniek?

De Feynman-techniek is door Feynman’s biograaf James Gleick uitgelegd in het boek Genius: The Life and Science of Richard Feynman. Met behulp van de betreffende techniek kan iedereen op een efficiënte manier nieuwe kennis in zich opnemen, als hij dat wil. In feite is het ook een geweldig studiehulpmiddel om een examen van welke aard dan ook voor te bereiden.

Bron: De Feynman-techniek om sneller te leren

The Feynman Technique is a learning method named after Richard Feynman. In this technique, a person explains the concept they're learning to themselves in a simple way to find gaps in their knowledge.

The FEYNMAN technique of learning:

(1) Pick and study a topic

(2) Explain the topic to someone, like a child, who is unfamiliar with the topic

(3) Identify any gaps in your understanding

(4) Review and Simplify!

Bron: https://twitter.com/ProfFeynman/status/1279123916372365312

In het boek Van budgetteren naar sturen geven André de Waal en Jan Naakgeboren een kernachtige samenvatting van planning & control:

Het management van iedere organisatie heeft doelen voor ogen die de organisatie moet behalen. De planning- en controlcyclus is hierbij een hulpmiddel om de organisatie te sturen en beheersen zodat de gestelde doelen daadwerkelijk worden gehaald. Budgettering is binnen de planning- en controlcyclus het eindpunt van de planningcyclus en het beginpunt van de controlcyclus. Aan het eind van het planningsproces is duidelijk welke prestaties moeten worden geleverd en welke middelen (welk budget) hiervoor nodig zijn. Na de allocatie van middelen vindt rapportage en bewaking plaats van het realiseren van de prestaties en het verbruik van het budget.

De planning- en controlcyclus ... kent de volgende onderdeln: meerjarenbeleidsplan, jaarplan, begroting, budget, en rapportage.

(1) Meerjarenbeleidsplan: de horizon van het meerjarenbeleidsplan is veelal vijf jaar. Bij het opstellen van het meerjarenbeleidsplan, dat de doelstelling voor de middellange termijn bevat, wordt de missie ... als uitgangspunt genomen. In de missie is de reden voor het bestaan van de organisatie opgenomen. In het meerjarenbeleidsplan worden zowel de externe als de interne omgevingen van de organisatie omschreven. Dit alles mondt uit in te behalen doelstellingen aan het einde van de periode waarop het beleidsplan betrekking heeft. Ook wordt in hoofdlijnen aangegeven hoe deze doelstellingen behaald worden.

(2) Jaarplan: het jaarplan is een concrete vertaling van het meerjarenbeleidsplan voor een bepaald jaar. De doelstellingen voor het komende jaar worden erin neergezet en de in te zetten mensen en middelen die nodig zijn voor het behalen van deze doelstellingen zijn opgenomen.

(3) Begroting: de begroting is de financiële vertaling van het jaarplan. In de begroting is uitgewerkt welke financiële middelen nodig zijn om het jaarplan te realiseren en welke inkomsten gerealiseerd gaan worden.

(4) Budget: het budget is een afgesproken plan (contract), uitgedrukt in financiële termen, waartegen de toekomstig te realiseren prestaties worden afgemeten en vergeleken. Het budget is wat de inhoud betreft niet meer dan een begroting, maar het proces verschilt: het budget heeft nadrukkelijk een koppeling met de prestaties die geleverd moeten worden en draagt ook een autorisatiefunctie mee - besluitvorming over het budget is tegelijkertijd een bekrachtiging dat de budgetten uitgegeven mogen worden. Daarnaast wordt bij het verstrekken van het budget aangegeven hoe en wanneer verantwoording plaatsvindt.

(5) Rapportages: de rapportages met betrekking tot de begroting en het budget kennen de componenten 'realisatie van de doelstellingen' en 'het inzetten van het budget'. De frequentie van deze rapportages ligt hoog, veelal maandelijks.De rapportages van het jaarplan en van het meerjarenplan kennen eveneens de componenten 'realisatie van de doelstellingen' en 'het inzetten van het budget' maar op een minder gedetailleerd niveau. ... De frequentie ligt lager en is ongeveer één keer per kwartaal.

De connecties tussen de onderdelen in [de bovenstaande figuur] zijn als volgt:

- Meerjarenbeleidsplan naar jaarplan: het jaarplan wordt afgeleid uit het meerjarenbeleidsplan. De doelstelling voor meerdere jaren wordt vertaald naar het komende jaar
- Jaarplan naar begroting/budget: het jaarplan wordt financieel vertaald naar de begroting en het budget
- Begroting/budget naar rapportages: rapportage vindt plaats over de begroting en over het budget.
- Op grond van de budget- en begrotingsrapportage is er de mogelijkheid de ontwikkelingen binnen de organisatie bij te sturen wanneer de werkelijkheid afwijkt van de begroting dan wel het budget.
- De rapportage over de uitvoering van het jaarplan en het meerjarenbeleid geven de mogelijkhei bij te sturen indien de doelstellingen van een of beide van de plannen dreigen niet behaald te worden.

Het meerjarenbeleidsplan wordt opgesteld voor de organiastie als geheel. Het afdelingsplan, de begroting, het budget en de rapportages gelden voor elk organisatieonderdeel. Elk onderdeel stelt een jaarplan op. 'Opgeteld' voor alle onderdelen kunnen deze jaarplannen ervoor zorgen dat het jaarplan voor de organisatie als geheel bijgesteld moet worden. Elk organisatieonderdeel krijgt een eigen begroting en budget met daarbij de opdracht en de verantwoordelijkheid hierover te rapporteren.
Het management van iedere organisatie heeft doelen voor ogen die de organisatie moet behalen. De planning- en controlcyclus is hierbij een hulpmiddel om de organisatie te sturen en beheersen zodat de gestelde doelen daadwerkelijk worden gehaald. Budgettering is binnen de planning- en controlcyclus het eindpunt van de planningcyclus en het beginpunt van de controlcyclus. Aan het eind van het planningsproces is duidelijk welke prestaties moeten worden geleverd en welke middelen (welk budget) hiervoor nodig zijn. Na de allocatie van middelen vindt rapportage en bewaking plaats van het realiseren van de prestaties en het verbruik van het budget.

De planning- en controlcyclus ... kent de volgende onderdeln: meerjarenbeleidsplan, jaarplan, begroting, budget, en rapportage.

(1) Meerjarenbeleidsplan: de horizon van het meerjarenbeleidsplan is veelal vijf jaar. Bij het opstellen van het meerjarenbeleidsplan, dat de doelstelling voor de middellange termijn bevat, wordt de missie ... als uitgangspunt genomen. In de missie is de reden voor het bestaan van de organisatie opgenomen. In het meerjarenbeleidsplan worden zowel de externe als de interne omgevingen van de organisatie omschreven. Dit alles mondt uit in te behalen doelstellingen aan het einde van de periode waarop het beleidsplan betrekking heeft. Ook wordt in hoofdlijnen aangegeven hoe deze doelstellingen behaald worden.

(2) Jaarplan: het jaarplan is een concrete vertaling van het meerjarenbeleidsplan voor een bepaald jaar. De doelstellingen voor het komende jaar worden erin neergezet en de in te zetten mensen en middelen die nodig zijn voor het behalen van deze doelstellingen zijn opgenomen.

(3) Begroting: de begroting is de financiële vertaling van het jaarplan. In de begroting is uitgewerkt welke financiële middelen nodig zijn om het jaarplan te realiseren en welke inkomsten gerealiseerd gaan worden.

(4) Budget: het budget is een afgesproken plan (contract), uitgedrukt in financiële termen, waartegen de toekomstig te realiseren prestaties worden afgemeten en vergeleken. Het budget is wat de inhoud betreft niet meer dan een begroting, maar het proces verschilt: het budget heeft nadrukkelijk een koppeling met de prestaties die geleverd moeten worden en draagt ook een autorisatiefunctie mee - besluitvorming over het budget is tegelijkertijd een bekrachtiging dat de budgetten uitgegeven mogen worden. Daarnaast wordt bij het verstrekken van het budget aangegeven hoe en wanneer verantwoording plaatsvindt.

(5) Rapportages: de rapportages met betrekking tot de begroting en het budget kennen de componenten 'realisatie van de doelstellingen' en 'het inzetten van het budget'. De frequentie van deze rapportages ligt hoog, veelal maandelijks.De rapportages van het jaarplan en van het meerjarenplan kennen eveneens de componenten 'realisatie van de doelstellingen' en 'het inzetten van het budget' maar op een minder gedetailleerd niveau. ... De frequentie ligt lager en is ongeveer één keer per kwartaal.

De connecties tussen de onderdelen in [de bovenstaande figuur] zijn als volgt:

- Meerjarenbeleidsplan naar jaarplan: het jaarplan wordt afgeleid uit het meerjarenbeleidsplan. De doelstelling voor meerdere jaren wordt vertaald naar het komende jaar
- Jaarplan naar begroting/budget: het jaarplan wordt financieel vertaald naar de begroting en het budget
- Begroting/budget naar rapportages: rapportage vindt plaats over de begroting en over het budget.
- Op grond van de budget- en begrotingsrapportage is er de mogelijkheid de ontwikkelingen binnen de organisatie bij te sturen wanneer de werkelijkheid afwijkt van de begroting dan wel het budget.
- De rapportage over de uitvoering van het jaarplan en het meerjarenbeleid geven de mogelijkhei bij te sturen indien de doelstellingen van een of beide van de plannen dreigen niet behaald te worden.

Het meerjarenbeleidsplan wordt opgesteld voor de organiastie als geheel. Het afdelingsplan, de begroting, het budget en de rapportages gelden voor elk organisatieonderdeel. Elk onderdeel stelt een jaarplan op. 'Opgeteld' voor alle onderdelen kunnen deze jaarplannen ervoor zorgen dat het jaarplan voor de organisatie als geheel bijgesteld moet worden. Elk organisatieonderdeel krijgt een eigen begroting en budget met daarbij de opdracht en de verantwoordelijkheid hierover te rapporteren.

Bron: Van budgetteren naar sturen, André de Waal & Jan Naaktgeboren

De Leeuw definieert een model als een systeem dat (gedurende een tijdsperiode) een afbeelding is van aspecten van een ander systeem, dat in een bepaalde situatie wordt gebruikt en waarvan de gelijkenis juist betrekking heeft op die aspecten, die gezien het gebruiksdoel, relevant zin. Een model is feitelijk een ‘gebruiksartikel’: een systeem dat – gezien het gebruiksdoel – voldoende lijkt op het systeem waarover men kennis wil hebben.

De kwaliteit van een model  kan worden gedefinieerd als de bruikbaarheid van een model in een bepaalde situatie. Het is het resultaat van een samenspel van model, systeem, de overeenkomsten daartussen en het gebruiksdoel.

De Leeuw maakt onderscheid twee typen modellen:

1. Isomorf model: afbeelding van het oorspronkelijke systeem op het model (dat ook een system is) is eenduidig in de zin dat alle objecten en alle relaties in het oorspronkelijke systeem worden apart weergegeven in het model..

2. Homomorf model: model is grover dan het origineel. Bij homomorfie worden in het model minder objecten onderscheiden dan bij het oorspronkelijke systeem. De afbeelding van het system op het model is wel eenduidig, maar niet een-eenduidig.

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

In het boek Wie Is Hier Nu Eigenlijk De Baas? En Nog 7 Filosofische Vragen Voor Managers vraagt Ben Kuiken zich af of het wel slim is om als manager een al te groot vertrouwen te hebben in de cijfers:

De manager kent de werkelijkheid (...) vooral via cijfers. Omzet, kosten, winst, rendement op vermogen: het vormen voor hem waarheidsgetrouwe afspiegelingen van de toestand van de onderneming. Maar hoe waarheidsgetrouw zijn die cijfers eigenlijk? Het heilige geloof in cijfers doet denken aan de gevangenen in de mythe van de grot van een andere Griekse denker, Plato.

Plato worstelde met hetzelfde probleem als zijn voorgangers: wat is de werkelijkheid en hoe kunnen we haar kennen? Alles lijkt tenslotte voortdurend te veranderen, niets is vast en zeker. Iedereen heeft bovendien een ander beeld van de werkelijkheid. Iemand die al dertig jaar voor dezelfde baas werkt, zal heel anders tegen die werkgever aankijken dan de pas afgestudeerde die er net zijn eerste baan krijgt aangeboden.
Plato vergeleek de mens met een gevangene die vastgeketend is in een donkere grot. Hij zit met zijn rug naar de ingang van de grot en buiten brandt een groot vuur. Tussen het vuur en de grot lopen mensen heen en weer met dingen op hun hoofd. De schaduwen van die dingen vallen op de wand vóór de gevangene. Het enige dat de gevangene dus waarneemt, zijn schaduwen. Maar omdat hij niets anders kent, vormen die schaduwen voor hem de realiteit. Zelfs als hij bevrijd zou worden en naar buiten zou worden gebracht, zou hij die echte werkelijkheid eerst niet herkennen. Dus in plaats van de ‘echte’ werkelijkheid zien we volgens Plato
slechts schaduwen of afbeeldingen van die werkelijkheid. Dit is de alledaagse werkelijkheid die voortdurend verandert en een heel verschillend uiterlijk kan hebben. Maar achter deze zichtbare, veranderlijke werkelijkheid zit volgens Plato nog een andere wereld: de wereld van de ideeën. Dit zijn in feite de algemene
vormen, de mallen waar de alledaagse werkelijkheid uit gevormd is. Het is volgens Plato de taak van de ?losoof om dit wezen van de dingen, de ideeën te achterhalen.

Eigenlijk zijn we allemaal platonisten: we zijn voortdurend op zoek naar het wezen van de zaak. Dat gaat vaak in een split second en onbewust. Onze hele wetenschappelijke manier van denken is gebaseerd op deze zoektocht naar het wezen achter de verschijnselen. In de hectiek van alledag schiet dit zoeken naar de essentie er echter ook nog wel eens bij in. Dan laten we ons misleiden door de verschijnselen en zien we, net als de gevangene van Plato, slechts schaduwen.

Bron: Wie Is Hier Nu Eigenlijk De Baas? En Nog 7 Filosofische Vragen Voor Managers, Ben Kuiken

E-learning-expert Wilfred Rubens bundelde de didactische principes uit drie verschillende bronnen tot het onderstaande overzicht van 15 'didactische principes voor effectieve instructie':

Didactische principes voor effectieve instructie

Inmiddels zijn er verschillende publicaties, op basis van diverse studies, verschenen over ‘bewezen’ didactische principes en bestaat er onder onderwijskundigen een behoorlijke mate van consensus dat deze principes leiden tot effectieve, efficiënte en aantrekkelijke manieren van leren. Het eerste artikel is de bijdrage First Principles of Instruction - Identifying and Designing Effective, Efficient, and Engaging Instruction, M. David Merrill (2002).

Merrill heeft een groot aantal concepten en modellen geanalyseerd en daaruit een aantal gemeenschappelijke principes voor effectieve instructie geformuleerd.

De tweede bijdrage is van Barack Rosenhine uit 2012: Principles of Instruction - Research-based strategies that all teachers should know. Rosenshine  presenteert tien op onderzoek gebaseerde onderwijsprincipes, samen met suggesties voor de praktijk in de klas. De derde bijdrage is grotendeels op het werk van Rosenshine gebaseerd: Wijze
Lessen.

In Wijze lessen - twaalf bouwstenen voor effectieve didactiek illustreren Tim Surma en collega-onderzoekers (2019) hoe je aan de hand van twaalf ‘evidence-informed’ instructieprincipes op een effectieve manier les kunt geven.  

Volgens mij zijn op basis van Merrill (2002) en Surma cs (2019) vijftien didactisch principes voor effectieve instructie te onderscheiden:

1. Studenten werken aan realistische taken of problemen (van eenvoudig naar complex) (Merrill)
2. Activeer relevante voorkennis (Summa cs en Merrill)
3. Geef duidelijke, gestructureerde en uitdagende instructie (Summa cs)
4. Demonstreer kennis en vaardigheden en de context van realistische taken en begeleidt studenten (Merrill)
5. Gebruik voorbeelden (Summa cs)
6. Combineer woord en beeld (Summa cs)
7. Laat de leerstof actief verwerken (Summa en Merrill)
8. Achterhaal of de hele klas het begrepen heeft (Summa cs)
9. Ondersteun bij moeilijke opdrachten (Summa cs)
10. Spreid oefening met leerstof over de tijd (Summa cs)
11. Zorg voor afwisseling in oefentypen (Summa cs)
12. Gebruik toetsing als leer- en oefenstrategie (Summa cs)
13. Geef feedback die lerenden aan het denken zet (Summa cs)
14. Bevorder dat lerenden kennis integreren in hun dagelijks leven met behulp van reflectie, discussie, debat en presentatie (Merrill)
15. Leer je lerenden effectief te leren (Summa cs)

Bron: Naar een effectief, efficiënt en aantrekkelijk gebruik van leertechnologie, Wilfred Rubens

Nathan Walker geeft de volgende beschrijving van de 10 instructionele principes van Barak Rosenshine:

1. Review prior learning at the start.

2. Present new material in small steps.

3. Ask lots of effective questions.

4. Provide models and worked examples.

5. Pupils practice using the new materials.

6. Check for pupil understanding.

7. Obtain a high success rate.

8. Provide scaffolding and support.

9. Encourage indepentend practice.

10. Encourage indepentend practice.

Bron: Nathan Walker (2021) - Rosenshines, B (2010). Principles of Instruction; Education practice series

Paul Kirschner beschrijft in het artikel Tien instructieprincipes die elke leraar zou moeten kennen de 10 instructieprincipes van Barak Rosenhines:

1.Herhaal dagelijks een deel van wat eerder is geleerd
Herhaling versterkt wat al geleerd is. Het brengt verbindingen tot stand tussen wat we al wisten en nieuwe kennis. Dagelijks herhalen is vooral belangrijk voor informatie die vaak gebruikt moet worden. Herhalen helpt bij het automatiseren: het moeiteloos terughalen uit ons geheugen van woorden, concepten, procedures enzovoorts die we nodig hebben om problemen op te lossen, taken uit te voeren en nieuwe leerstof te begrijpen door ze te automatiseren.

2. Presenteer nieuw leermateriaal in kleine stappen en help leerlingen hiermee te oefenen
Ons werkgeheugen is zeer klein: het kan maximaal zo’n vijf nieuwe brokken informatie vasthouden. Die brokken worden verwerkt en in ons langetermijngeheugen opgeslagen als schema’s: het is geleerd. (...) Bied dus steeds kleine hoeveelheden informatie aan, help leerlingen daarna met het oefenen daarvan en ga pas naar de volgende stap als de vorige wordt beheerst.

3. Stel veel vragen
Vragen helpen leerlingen om te oefenen wat net gepresenteerd is en om verbindingen te leggen met wat al geleerd was. Vooral hoe- en waarom-vragen, zogeheten epistemische vragen, prikkelen dit. (...)

4. Wees een model
Leerlingen hebben ‘cognitieve’ steun nodig om te leren taken uit te voeren en problemen op te lossen. Door als model te fungeren en hardop te vertellen over je denk- en werkstappen kun je laten zien hoe je een probleem oplost of een taak uitvoert.

5. Bied scaffolds voor moeilijke taken
Naast zelf uitleggen (het vorige principe) kun je leerlingen bij moeilijke taken ook uitgewerkte voorbeelden geven waarin alle deelstappen die ze moeten volgen om tot een oplossing te komen, zijn ingevuld. Zo bied je hen een scaffold (steiger) ofwel een tijdelijke cognitieve ondersteuning. Door steeds meer stappen weg te laten breek je die steiger af en begeleid je leerlingen geleidelijk naar zelfstandige uitvoering.

6. (Bege)leid leerlingen in het oefenen met nieuw leermateriaal
Het eenmalig aanbieden van nieuwe lesstof is niet voldoende. Naast herhaling (het eerste instructieprincipe) is voldoende en gevarieerde oefening en overhoring nodig. Leerlingen moeten tijd besteden aan het herformuleren, uitbreiden en samenvatten van nieuwe stof om het goed op te slaan in hun langetermijngeheugen. (...)

7. Ga na of leerlingen het echt begrepen hebben
Effectieve leraren gaan heel vaak na of leerlingen de nieuwe leerstof ook daadwerkelijk aan het leren zijn. Ze checken niet alleen het product, maar ook het proces van leren. Ze bevorderen hiermee niet alleen de verwerking van de stof, ze kunnen ook nagaan of leerlingen wel het goede leren en of ze de lesstof wel goed begrepen hebben.

8. Zorg dat uw leerlingen succes tonen
Effectieve leerkrachten gaan veel en vaak na of hun leerlingen succesvol zijn. Oefening baart weliswaar kunst, maar alleen als leerlingen geen fouten oefenen. (...)

9. Eis en monitor zelfstandige oefening
Je kunt je leerlingen niet blijvend aan de hand nemen, uiteindelijk moeten ze het zelf kunnen. Laat ze zelfstandig oefenen en ga na of ze het echt kunnen of dat er nog meer (al dan niet begeleide) oefening nodig is. Door zelfstandige oefening wordt kennis geautomatiseerd.

10. Activeer geleerde kennis regelmatig
Leerlingen hebben geen eentonige, maar een breed scala aan oefening nodig, verspreid over de tijd om sterke en rijke schema’s te ontwikkelen. Hierdoor kunnen ze makkelijker nieuwe dingen leren en eerder geleerde dingen uit het geheugen terughalen. Door vaak op iets dat al geleerd is terug te komen – maar wel met de nodige tijd ertussen om nieuwe kennis in nieuwe situaties op te doen – worden de verbindingen in de schema’s verstevigd en worden de schema’s uitgebreider en rijker.

Bron: Tien instructieprincipes die elke leraar zou moeten kennen, Paul Kirschner

Tim Surma en Kristel Vanhoyweghen geven op hun website https://www.adesignfor.education een overzicht van de 10 instructieprincipes van Barack Rosenshine:

10 PRINCIPES VAN INSTRUCTIE

1. START ELKE LES MET EEN HERHALING VAN EERDERE LEERSTOF
Regelmatige herhaling versterkt wat men leerde en Leidt tot spontanere herinnering.

2. PRESENTEER NIEUWE LEERSTOF IN KLEINE STAPPEN
Geef leerstof in kleine hoeveelheden. Begeleid leerlingen bij oefening na elke stap.

3. STEL VEEL VRAGEN
Ze verbinden de nieuwe leerstof met de voorkennis en oefenen deze in.

4. GEEF MODELLEN EN UITGEWERKTE VOORBEELDEN
Leerlingen kunnen zich focussen op de stappen om een probleem op te lossen.

5. BEGELEID LEERLINGEN WANNEER ZE OEFENEN
De beste leraren spenderen veel tijd aan de begeleiden van het oefenen van nieuwe leerstof.

6. CHECK OF JE LEERLINGEN DE LEERSTOF BEGREPEN HEBBEN
Door tussentijds te checken kunnen leerlingen de leerstof met minder fouten leren.

7. ZORG DAT JE LEERLINGEN SUCCES ERVAREN
Streef ernaar dat de leerlingen ongeveer 80% succes ervaren bij de oefeningen, vraagstelling ...

8. ZORG VOOR TIJDELIJKE ONDERSTEUNING BIJ MOEILIJKE TAKEN
De leraar geeft tijdelijke ondersteuning die afneemt als leerlingen competenter worden.

9. LAAT LEERLINGEN ZELFSTANDIG OEFENEN
Voorzie oefentijd in en buiten de klas zodat de geleerde leerstof geautomatiseerd kan werden.

10. HERHAAL WEKELIJKS EN MAANDELIJKS
Leerlingen moeten intensief oefenen om leerstof te automatiseren.

Bron: Tien principes van instructie door Barak Rosenshine