In het Het Groot Managementmodellenboek beschrijven Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma wat volgens hen de essentie is van Business Process Redesign (BPR) van Michael Hammer & James Champy:
De kern
Hammer en Champy (1993) definieerden business process redesign (BPR) ook wel als de fundamentele heroverweging en het radicale herontwerp van organisatieprocessen om drastische verbeteringen in de huidige prestatie en de kosten, kwaliteit, dienstverlening en snelheid te realiseren. Waardecreatie voor de klant is de achterliggende reden voor herontwerp van processen, waarbij informatietechnologie vaak een belangrijke rol speelt.
Bruikbaarheid
BPR is nuttig als er:
- talloze conflicten zijn in (delen van) de organisatie;
- veel vergaderingen zijn;
- veelvuldig ongestructureerde communicatie plaatsvindt (via bijvoorbeeld memo's, e-mail en aankondigingen).
Uitvoering
Er zijn vier belangrijke regels die in acht genomen moeten worden bij BPR:
(1) Bepaal de strategie voordat het herontwerpen begint.
(2) Herontwerp elk primair proces (dat wil zeggen: transformaties van inputfactoren in producten met specifieke eigenschappen) alvorens de secundaire processen worden geoptimaliseerd (dat wil zeggen: processen die de goede werking van de primaire processen ondersteunen).
(3) Optimaliseer het gebruik van informatietechnologie.
(4) De organisatiestructuur en toezichtmodellen moeten verenigbaar zijn met de primaire processen.
Verder is een algemene voorwaarde voor succes van BPR: het management en de werknemers moeten allebei participeren. Vaak houdt de beslissing tot herontwerp een 'terug naar af'-benadering in. Om een discussie over nieuwe ideeën over de wijze waarop de organisatie wordt ontworpen mogelijk te maken, doet men net of de bestaande organisatiestructuur en -processen niet bestaan of irrelevant zijn voor het herontwerp.
Als de noodzaak van herontwerp eenmaal is vastgesteld, is de volgende stap in het BPR-proces herontwerp van (een deel van) de organisatie in overeenstemming met strategische eisen. Daarom moeten de volgende vragen worden beantwoord:
- Wat is de focus van onze inspanningen (denk aan producten, diensten en doelgroepen)?
- Wat zijn de kritische succesfactoren?
- Hoe kunnen we maximale efficiëntie bereiken op basis van de vereiste outputniveaus?
De derde stap is vaststellen wat het vereiste management is van de nieuw ontworpen organisatie. Typische vragen hierbij zijn:
- Hoe kunnen we garanderen dat processen verlopen zoals bedoeld?
- Hoe kunnen we de prestaties meten?
- Hoe kunnen we verbeteringen aanbrengen als dat nodig is?
- Hoe kunnen we belonen?
De laatste stap bestaat uit de implementatie van de nieuwe organisatiestructuur, de aanstelling van het management en invoering van procedures, en de integratie van de werkmethoden van de organisatie in haar omgeving.
