Binnen NLP wordt het bovenstaande coachingsmodel gebruikt. Dit model bestaat uit vier onderdelen:

(1) Gewenste situatie ('doeltoestand', outcome state, desired state)
In kaart brengen van ‘gewenste toestand’ of ‘gewenste ervaring’.
- Wat wil je bereiken?
- Wat wil je veranderd zien?

(2) Huidige situatie (present state)
De subjectieve ervaring zoals die nu is (in tegenstelling tot de doeltoestand)
- Waar ben je nu?
- Wat doe je nu?

(3) Hindernissen (interferences)
Datgene wat iemand verhindert om een doeltoestand te bereiken.
- Wat en/of wie houd je tegen?

(4) Hulpbronnen (resources)
‘Vermogen’ of ‘innerlijk vermogen’. Een behulpzame interne toestand, interne weergave of extern gedrag of een combinatie daarvan. Datgene wat een probleem oplost. Ook een persoon of een ding (bijvoorbeeld een boek) kan een- externe – hulpbron zijn.
- Wat en/of wie heb je nodig?

Het coachgesprek

Als er goed contact is en de kaders gesteld zijn, begint de coach met het verkennen van het probleem
en het stellen van doelen. Dit proces wordt ‘intaken’ genoemd. Daarvoor kun je goed gebruikmaken
van het coachmodel. Dit is een model dat structuur aanbrengt in wat je wel wilt en wat je niet wilt,
wat je nodig hebt en wat je tegenhoudt. Het model zorgt voor ordening, overzicht en rust. In schema
ziet het er zo uit:

De vier posities van het coachmodel zijn:
1. De gewenste situatie
Een doelomschrijving, datgene wat de inbrenger wil bereiken, het doel of zijn droom.

2. De huidige situatie
De objectieve en subjectieve weergave van de huidige werkelijkheid, datgene wat er nu aan de hand is en tevens datgene wat de inbrenger beleeft in het hier en nu.

3. De hindernissen
De belemmeringen, blokkades of weerstanden die de inbrenger ervaart, waardoor hij in de huidige
situatie blijft zitten en zijn doel nog niet bereikt heeft.

4. De hulpbronnen
Interne en externe voorzieningen, kwaliteiten, vermogens, van fysieke, mentale en emotionele aard
die voor een verandering in de beleving van de inbrenger zorgen.

Bron: https://adrivandenbrand.nl/app/uploads/De-leerkracht-als-coach.pdf


[Het NLP verandermodel (ookwel het 'coachmodel', of 'NLP werkmodel' genoemd) is een model dat mensen helpt een doel te bereiken dat ze graag willen. Op weg naar dat doel kom je hindernissen tegen die je belemmeren dat doel te bereiken. Bij hindernissen kun je denken aan beperkende overtuigingen, vervelende emoties, nare herinneringen, etc.

Naast deze hindernissen zijn er ook hulpbronnen. Deze maken het bereiken van het doel mogelijk. Hulpbronnen zijn bijvoorbeeld je eigen interne hulpbronnen zoals doorzettingsvermogen, sociaal, creatief, etc. Met het coachmodel maak je het onbewuste bewust. Je laat mensen nadenken over oplossingen en letterlijk stappen zetten. Je geeft ze inzicht in hun proces.

Het model bestaat uit vier vragen:

• Wat is de huidige situatie? Waar ben ik nu?
• Wat is de gewenste situatie? Wat wil ik bereiken?
• Welke hindernissen ervaar ik? Wat houdt mij tegen om het doel te bereiken?
• Welke hulpbronnen kan ik inzetten? Wat heb ik nodig om mijn doel te bereiken?

Bron: https://tessa-trainingen.nl/kennisbank/nlp-verandermodel/


A stapt in de Huidige Situatie en B vraagt aan A:

• Specificeer je huidige situatie.
• Waar sta je nu t.o.v. je doel?

A stapt in de Hindernissen en B vraagt aan A:

• Wat houdt je tegen om je doel te bereiken?
• Wat heeft je tegengehouden in het verleden om je doel te bereiken?
• .... en wat nog meer?

A stapt in de Hulpbronnen en B vraagt aan A:

• Wat heb je nodig om je doel te bereiken?
• Welke hulpbronnen / hulpmiddelen heb je nodig?
• Bij elke hulpbron: Heb je het ooit eerder gehad of gedaan?
• Nee? Ken je iemand die het heeft, die het is?

A stapt nogmaals in de Gewenste Situatie en B vraagt aan A:

• Wat zul je zien, horen en voelen als je dit bereikt hebt?
• Wat levert het je op?
• Met je genoemde hulpbronnen in je gedachte, kan je doen alsof je het al bereikt hebt? Alsof je het nu zou hebben?

Bron: https://www.nlp-nu.nl/kenniscentrum/technieken-begrippen/nlp-coachmodel/


The present state is the existing problem as formulated, which for most people is a recurrent issue which they have as yet failed to resolve. The desired state is what we want instead — the solution — and we have already gone through the general principles involved In enhancing self-efficacy In this area. Usually there are one or more blocks which are the interferences that prevent the solution from easily occurring. These must be removed. We then have to add resources at the various logical levels, and these will involve one or more of the diverse techniques you will read about shortly. The existing problem is framed within the twin pillars of the patient's current beliefs on the one hand, which may need updating, and ecology (the study of consequences for the whole system) on the other.

Bron: Changing with NLP: A Casebook of Neuro-linguistic Programming, Lewis Walker

Het verandermodel

Het volgende schema is bedoeld om je meer inzicht te geven in hoe het stappenplan in de praktijk werkt. Waar je staat en waar je naar op weg bent. Ofwel: als je jezelf een doel wilt stellen, dan moet je weten waar je nu (huidige situatie) staat ten opzichte van dat doel om ver-volg ns te kunnen gaan kijken waar je naar op weg wilt gaan (gewenste situatie).

Als je vanuit de huidige situatie aan de gewenste situatie denkt, kunnen er twee soorten gedachten opkomen. Je kunt denken: 'Ja, dat is wist ik wil, ik weet dat ik het kan, ik weet waar ik het kan leren, super ah ik denk aan wat er dan met mij gebeurt, ik ga ervoor'. Allerlei bekrachtigende gedachten en overtuigingen, waardoor je weet dat je dat doel zult gaan bereiken. Aan de andere kant denken mensen maar al te vaak: 'Dat werkt toch niet, we halen het niet in die tijd, bij ons in het bedrijf gaat dit toch niet lukken, we hebben dit al vaker meegemaakt en toen lukte het ook niet, of onze bedrijfscultuur laat dit niet toe.
Allemaal redenen, excuses, verklaringen waardoor de gewenste situatie moeizaam of zelfs helemaal niet bereikt wordt. Ofwel: allemaal belemmerende gedachten en overtuigingen die maken dat er veel energie verspild wordt op weg naar die gewenste situatie. Vaak passen mensen dan ook hun doelstelling aan. Dit gebeurt ook als de doelen inderdaad niet-haalbaar, niet-motiverend of als onwenselijk worden beschouwd.

Stel dat je afscheid zou kunnen nemen van die belemmerende gedachten en overtuigingen. Wat gebeurt er dan met je doel? Inderdaad: dan weet je dat je in je gewenste situatie terecht gaat komen, dat je je doel gaat bereiken. De factor Tijd maakt dat een huidige situatie nog geen gewenste situatie is; er is immers tijd nodig om van de ene situatie in de andere terecht te komen. Als er geen tijd tussen zat, was je al in de gewenste situatie.

Tijd is een mentaal begrip, iedereen beleeft tijd op zijn eigen wijze. Voor sommige mensen is tijd op zich al een belemmering, terwijl anderen juist een tijdsframe nodig hebben om enthousiast aan de slag te kunnen gaan. Zorg er daarom voor dat de tijdsbalk reëel is, dan hoeft tijd geen belemmerende factor te zijn.

Er zijn dus twee manieren om van de huidige situatie in de gewenste situatie terecht te komen: via de weg van de bekrachtigingen, of via de weg van de belemmeringen. Veelal kiest men, hoe gek het ook lijkt, de weg van de belemmeringen. Als je echter in staat bent om helder je doelen te verwoorden met behulp van het stappenplan 'Het geheim van doelen die uitkomen, dan bied je jezelf en de mensen om je heen zicht op wat het jou gaat opleveren. Daarmee creëer je interne motivatie om ermee aan de slag te gaan. Komen er dan toch nog redenen of excuses boven, dan moet je die elimineren, want als je afscheid neemt van de belemmeringen dan blijft de bekrachtigende kant over en weet je zeker dat je in de gewenste situatie terecht zult komen.

Bron: Een droom met een deadline - wat kun je met NLP in werk en privé, Eelco Wisman

In de onderstaande tabel zie je de verschillen tussen het Anglo-amerikaanse denken ('vinken') en het Rijnlandse (Europees) model ('vonken'):

Bron: https://twitter.com/RuudPlomp/status/1471411733835231237

Digi Biz Insight onderkent in haar What is Motivation-infographic 3 componenten van motivatie:

Wat is motivatie?

Motivatie bestaat uit 3 componenten:

1. Activatie: de beslissin om iets te doen
2. Intensiteit: de benodigde inspanning
3. Volharding: hoe lang je de inspanning kan volhouden

Bron: https://twitter.com/WiemanEmile/status/1473004345474093064?t=dUid8uEYmMP_1Tp3uk5zsA&s=03

Martin Valcke beschrijft in zijn boek Onderwijskunde als ontwerpwetenschap - van leren naar instructie een model van Romiszowski voor hoe je (cognitieve) taakanalyse kunt gebruiken bij het invullen van de verschillende componenten van het didactisch handelen:

Taakanalyse als centrale activiteit bij Instructional design

In het vervolg van dit thema zullen we dikwijls het begrip 'taakanalyse' gebruiken. Romiszowski (1984) ziet taakanalyse als de belangrijkste deelactiviteit in een state-of-the-artontwerpaanpak.

Taakanalyse vinden we bijna altijd terug in ‘instructional design'-modellen die gebruikt worden in bedrijfsopleidingen en -trainingen. Men traint werknemers voor het uitvoeren van nieuwe of veranderende 'taken'. Romiszowski past een ontwerpaanpak toe die op vier niveaus aan de slag gaat. Op elk niveau stelt hij specifieke types taakanalyse voor die helpen om een beslissing te nemen over andere componenten van het didactisch handelen.

Niveau 1

Het eerste niveau is het projectniveau, waarbij de focus ligt op het afbakenen van de einddoelen, het uittekenen van de algemene lijn van de te ontwerpen instructie en het in kaart brengen van beperkingen waarmee men rekening moet houden. Op dit niveau wordt dus bepaald wat uiteindelijk bereikt moet worden, met welke inhouden en waarmee men rekening moet houden.

Niveau 2

Dit is het curriculum- of cursusniveau, waarvoor men op zoek is naar concrete doelstellingen, naar de opbouw in de cursus of het curriculum en naar relevante leerinhouden.

Niveau 3

Het lesplanniveau, waarbij de nadruk ligt op de 'instructional events', de concrete instructiestrategieën die in elke fase van een les voorkomen.

Niveau 4

Het leerstapniveau, dat leidt tot een script voor de reeks concrete leer- en instructieactiviteiten die een lerende in handen krijgt.

We kunnen de aanpak van Romiszowski uitwerken met het [bovenstaande] schema:

(...)

Cognitieve taakanalyse helpt om zowel de expliciete als impliciete kennis in kaart te brengen die men gebruikt in een bepaalde situatie. De focus op de impliciete kennis is belangrijk want:

Experts are unaware of how much unconscious knowledge they use when performing a task. For some, their actions and decislons rely on as much as 70% automatic, unconscious knowledge to complete the task (...). The purpose of cognitive task analysis (CTA) is to capture this rich unconscious knowledge necessary for proficient task performance.

Op basis van de cognitieve taakanalyse brengt men declaratieve kennis, procedurele kennis, beslissingsmomenten en de kritische standaarden of benchmarks bij de verwachte taakuitvoering.

Bron: Onderwijskunde als ontwerpwetenschap - van leren naar instructie, Martin Valcke

Ella Wijsman gaat in haar boek  Psychologie en sociologie in op 'competentiegericht leren':

De maatschappij is dynamisch geworden en kennis veroudert snel. Mensen hebben belang bij meer algemene en persoonlijke bekwaamheden die hen helpen problemen op te lossen en nieuwe wegen te vinden. Dit leidde vanaf de jaren zeventig tot het denken over competenties. Je kunt het begrip competentie definiëren als een persoonlijke bekwaamheid tot handelen en leren.

Bij omschrijvingen van het begrip competenties zie je vaak een combinatie van kennis, vaardigheden, persoonlijke eigenschappen en attitudes (overtuigingen).

Voorbeelden van competenties zijn:

• analytisch vermogen

• initiatief (ondernemend zijn)

• mondelinge uitdrukkingsvaardigheid

• empathie

Deze persoonlijke bekwaamheden zijn meestal verder te ontwikkelen, zodat de student met succes slaagt voor de opleiding en de werknemer succesvol gaat functioneren op het werk. Sommige competenties zijn moeilijker te ontwikkelen wanneer ze onvoldoende aanwezig zijn, zoals autonomie of flexibiliteit. Andere competenties worden makkelijker ontwikkeld, bijvoorbeeld mondeling presenteren.

Binnen een competentie is een zekere compensatie mogelijk. Zo kan een verkoper die communicatief niet zo sterk is, toch geschikt zijn voor zijn baan. Hij heeft bijvoorbeeld heel veel vakkennis verzameld en ook veel vaardigheden ontwikkeld in verkooptechnieken. De 'geboren verkoper' heeft minder technieken en kennis nodig om succesvol te zijn.

Binnen diverse opleidingen wordt met competenties gewerkt; men stelt algemene en meer beroepsspecifieke competentieprofielen op. De student maakt op basis van zelfonderzoek en reflectie een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) waarin zijn of haar belangrijke competenties en ontwikkelpunten vermeld staan.

Bron: Psychologie en sociologie, Ella Wijsman

Ella Wijsman beschrijft in haar boek  Psychologie en sociologie de vijf leervoorkeuren van Manon Ruijters:

Leervoorkeuren volgens Ruijters

Ruijters onderscheidt de volgende vijf leervoorkeuren (Ruijters, 2006):

(1) Kunst afkijken

De dagelijkse praktijk, met hectiek en onvoorspelbaarheid, is voor mensen met deze leervoorkeur de beste leeromgeving. Vaak denkt men dat er een veilige omgeving nodig is om te leren, maar leren kan ook onder spanning. Mensen met deze leervoorkeur leren door goed te observeren, van anderen te horen hoe het werkt en te analyseren wat wel of niet bruikbaar is, en het daarna zelf toe te passen. Ze houden niet van spel of van oefenen. De uitspraak 'van fouten kun je leren' is niet aan hen besteed.

(2) Participeren

Mensen die deze leervoorkeur hebben willen graag dingen onder woorden brengen en gevoed worden door reacties en ideeën van anderen. Ze willen graag samen leren. Vroeger werd leren vooral als iets individueels gezien. Maar kennis is niet objectief, ieder geeft er zijn eigen betekenis aan. Door er met anderen over te praten, kom je tot een gemeenschappelijke betekenis van de kennis.

(3) Kennis verwerven

Mensen met deze leervoorkeur vinden overdracht van kennis belangrijk. Zij luisteren en kijken met plezier naar vakmensen. Ze zitten graag met een boek op de bank. Kennis speelt een belangrijke rol bij leren. Dit is vele jaren lang de dominante leerstijl geweest in het onderwijs.

(4) Oefenen

Oefenen gebeurt het beste in een redelijk veilige omgeving, waarin fouten mogen worden gemaakt. De omgeving moet niet al te complex zijn. Zo kan gericht de aandacht gevestigd worden op het leerproces. Een zekere rust is prettig om te kunnen reflecteren. Belangrijk is de rol van de begeleider, die de zaken kan vereenvoudigen of aandacht kan vestigen op bepaalde zaken om verder te komen. Fouten vormen een bron van inspiratie om te leren.

(5) Ontdekken

Lerenden zoeken graag hun eigen weg. Leven is leren, vinden zij. Ze houden niet van voorgestructureerde leersituatie zoals workshops of opleidingen. Ze willen het zelf in de dagelijkse praktijk uitvinden. Ze willen zelf creatief of productief zijn.

Bron: Psychologie en sociologie, Ella Wijsman

Ella Wijsman beschrijft in haar boek  Psychologie en sociologie de vier leerstijlen van Jan Vermunt:

Vermunt (1992) gebruikt de volgende definitie voor een leerstijl:

Leerstijl is het geheel van leerstrategieën, leermodellen en leeroriëntaties (zoals doelen en motieven), dat iemand op een bepaald tijdstip kenmerkt. 

Vermunt ziet de leerstijl als het resultaat van de interactie tussen persoonlijke factoren en contextfactoren. Persoonlijke factoren zijn intelligentie, onderwijservaring en leeftijd. Contextfactoren zijn aard van de leertaak, het vakgebied, toetseisen en instructie in het algemeen. Vermunt onderscheidt de volgende vier leerstijlen:

(1) Reproductiegerichte leerstijl

Studenten die deze stijl hanteren, gebruiken hun energie vooral om de leerstof te memoriseren (zij leren de leerstof zó dat ze deze letterlijk kunnen reproduceren), te herhalen en stapsgewijs te analyseren. Zij richten zich vooral op het behalen van toetsen en tentamens.

(2) Betekenisgerichte leerstijl

Studenten met deze stijl richten hun aandacht meestal op de hoofdzaken van het studiemateriaal. Ze onderzoeken de standpunten, ideeën en conclusies, leggen verbanden en nemen kritisch stelling. Eigenlijk Ieren ze vanuit persoonlijke interesse.

(3) Toepassingsgerichte leerstijl

Leerstijl die vooral gericht is op de toepassnrg van het studiemateriaal. Deze mensen willen weten of leerstof relevant is voor de praktijk. Zij hebben behoefte aan concrete informatie en voorbeelden.

(4) Ongerichte teerstijl

Je start ergens, maar dwaalt onderweg af. Je hebt geen strategie. Dit is eigenlijk geen echte leerstijl te noemen. Vaak ben je ambivalent ten opzichte van je studie of beroepskeuze.

Bron: Psychologie en sociologie, Ella Wijsman

Peter Thuis en Rienk Stuive gaan in hun boek Bedrijfskunde integraal in op processen en maken hierbij onderscheid in primaire, ondersteunende en sturende processen:

Wat is het primaire proces?

Het primaire proces beschrijft de kernactiviteiten van een bedrijf. Waar draait het bijvoorbeeld om bij een hoge school? Waar draait het om bij een groothandel in groente? Waar draait het om bij een groot sportmerk als Nike? Bij een hogeschool gaat het om het opleiden van studenten en het uitvoeren van toegepast onderzoek. Bij een groothandel in groente gaat het om in- en verkopen van groente aan de zakelijke markt. Bij Nike gaat het om het ontwikkelen en vermarkten van sportartikelen.

(...)

Wanneer je op een procesmatige manier naar een bedrijf kijkt, is het belangrijk om te letten op drie specifieke aspecten. Deze aspecten zijn:
1. Effectiviteit: wat is het beoogde effect van dit proces en wordt dit effect
2. Efficiëntie: met hoeveel middelen, zoals geld, arbeid en tijd, wordt het uiteindelijke doel van het proces behaald?
3. Besturing: hoe kan het proces worden bestuurd? Kan er worden bijgestuurd? Bestaat überhaupt de mogelijkheid om het proces te besturen?

Primaire en secundaire processen

In bedrijven tref je vele verschillende soorten processen aan. Het belangrijkste onderscheid tussen al die processen is het onderscheid tussen:
1. Primaire processen. Deze bedrijfsprocessen [die de kern van het bedrijf vormen].
2. Ondersteunende processen. Deze processen in bedrijven zijn ondersteunend aan de primaire processen.
3. Sturende processen. Deze processen worden ook wel managementprocessen genoemd. Bij sturende processen gaat het om het aansturen en controleren van processen, bijvoorbeeld het primaire proces of ondersteunende processen. Hierbij gaat het om zaken als plannen, controleren, evalueren en bijsturen.  

Kernactiviteiten, primaire functies en primair proces

Datgene waar het in een bedrijf om gaat noemt de bedrijfskunde de kernactiviteiten van een bedrijf. Deze kernactiviteiten kun je weer onderverdelen in een aantal essentiële deelhandelingen. Deze essentiële deelhandelingen heten primaire functies en de primaire functies bij elkaar vormen het primaire proces. Dus wanneer de kernactiviteit van HEMA is het verhandelen van huishoudelijke artikelen, dan zijn de primaire functies: het inkopen, het logistieke inkoop-proces om de producten in de winkel te krijgen, het vermarkten, het verkopen en het leveren van service.

(...)

Transformatie

Tijdens het primaire proces is er sprake van een transformatieproces. Terwijl het uiteindelijke product wordt voortgestuwd door het productieproces zal het product tijdens elke stap een transformatie ondervinden. Tijdens deze transformatie zal er waarde worden toegevoegd aan het product. Grondstoffen worden bewerkt en behandeld tot halffabricaten. Halffabricaten worden geassembleerd tot deelproducten en deelproducten worden uiteindelijk samengevoegd tot eindproduct.

Bron: Bedrijfskunde integraal, Peter Thuis & Rienk Stuive

Jelle Dijkstra beschrijft in zijn boek De kunst & kunde van kennismanagement het belang van kennis en het hoe van kennisontwikkeling:

Waarom is kennis belangrijk?

De organisatie heeft kennis nodig om haar processen te kunnen laten draaien en de producten en diensten te kunnen leveren waar zij gespecialiseerd in is. Kennis is ook belangrijk voor innovatie van processen en producten en dus voor continuïteit van de organisatie. Een groot deel van de kennis, die nodig is, zit in de hoofden van de mensen die bij de organisatie werkzaam zijn. De organisatie is dus afhankelijk van de mensen. Gaan belangrijke kennisdragers weg, dan vallen er gaten in de organisatie die meestal niet één-twee-drie zijn op te vullen. Om die reden is het verstandig dat planmatig en gestructureerd wordt omgegaan met de aanwezigheid en eventueel het vertrek van belangrijke kennisdragers.

(...)

In veel opzichten lijkt het proces van kennisontwikkeling op het proces van radiotransmissie. Ook bij kennisontwikkeling kunnen we spreken van zenders en ontvangers, zendmasten en antennes. Het kennisontwikkelingsproces staat of valt met de volgende condities:

• De wijze waarop informatie wordt omgezet in kennis die een systematisch karakter heeft en die verspreid en gekend kan worden
• Het rondzenden van kennis zodat deze ingeburgerd raakt en bijdraagt tot ontwikkeling van producten, diensten of weer nieuwe kennis
• Het opvangen en verwerken van de rondgestuurde kennis door organisaties en personen die de kennis gaan gebruiken.

Davenport en Prusak (1998) vatten deze condities samen in de volgende vergelijking: overdracht van kennis = transmissie + opname (en gebruik) ervan.
Kennisontwikkeling is pas effectief als de ontwikkelde kennis geïntegreerd raakt in al bestaande kennis en in de praktijk gebruikt wordt. Om dat te bewerkstelligen is distributie (uitzenden) van kennis nodig en het ontvangen daarvan door potentiële gebruikers. Dit betekent dat de volgende stappen worden gezet:

• Informatie en kennis omzetten in verzendklare boodschappen die door ontvangende eenheden gemakkelijk opgevangen, begrepen en verwerkt kunnen worden • Zorgen voor de hulpmiddelen waarmee de kennisboodschappen verzonden kunnen worden: te denken valt aan het publiceren van de ken-nis in tijdschriften, nota's en andere schriftelijke media maar ook aan het gebruik van moderne media zoals video en cd-roms
• Zorgen voor begeleidende informatie, waarmee potentiële ontvangers in de juiste ontvangstmodus gezet kunnen worden: zij moeten weten wanneer er wat uitgezonden wordt en op welke frequentie (vergelijk bijvoorbeeld de omroepgids)
• Zorgen dat potentiële ontvangers, verwerkers en toepassers van kennis over de juiste ontvangstapparatuur beschikken: het realiseren van een infrastructuur voor kennistransmissie is een essentiële voorwaarde om het transmissieproces succesvol te laten zijn.

Bron: De kunst & kunde van kennismanagement, Jelle Dijkstra

In het artikel The four building blocks of change beschrijven Tessa Basford & Bill Schaninger van McKinsey vier bouwstenen voor het veranderen van zowel de mindset als het gedrag van mensen.

“Ik ga mijn mindset en gedrag veranderen als…”

1. Rolmodel   
“ik zie dat mijn leiders, collega’s en andere medewerkers zich anders gedragen.”    

2. Begrip en overtuiging   
“ik begrijp wat er van me wordt gevraagd en ik snap waarom.”    

3. Het ontwikkelen van talent en vaardigheden  
“ik beschik over de vaardigheden en mogelijkheden om me op de nieuwe manier te gedragen.”    

4. Versterkingsmechanismen   
“ik zie dat onze structuren, processen en systemen de veranderingen die van mij gevraagd worden ondersteunen.”

Bron: The four building blocks of change, Tessa Basford & Bill Schaninger (McKinsey)