Ad (1) Projectdefinitie/-beschrijving {PROJECTINHOUD}

• Aanleiding
• Probleemstelling
• Doel
• Beoogde resultaat
• Afbakening (scope)
• Randvoorwaarden
• Raakvlakken/afhankelijkheden

Ad (2) Plan van aanpak {PROJECTWEG}

• Fasering (activiteiten, (tussen)resultaten)
• Beslismomenten
• Werkstructuur (deelprojecten, relaties)
• Benodigde mensen/middelen
• Planning (raming kosten, doorlooptijd)

Ad (3) Beheersaspecten {PROJECTBEHEERSING}

• [T] tijd (wanneer): doorlooptijden, mensen, middelen
• [G] geld (hoe rendabel): kosten, opbrengsten
• [K] kwaliteit (hoe goed): voornaamste randvoorwaarden en eisen
• [I] informatie (op basis waarvan): codering, distributie, wijzigingen
• [O] organisatie (voor wie/door wie): structuur, bezetting, taken
  ---------------------------------------------------
• [O] Omgeving
• [R] Risico’s

'Beheersen' gaat over het maken van plannen voor de relevante beheersaspecten (normstelling) en het beschrijven van de wijze van voortgangsbewaking.

Beheersinstrumenten

• Decompositie: benoemen deelresultaten
• Fasering: logisch groeperen van inhoudelijke activiteiten die nodig zijn om (deel)resultaat te bereiken
• Opstellen plannen (productbeschrijvingen, toleranties)
• Toepassing PDCA-cyclus

Binnen projectmanagement staan de onderstaande begrippen centraal:

1. Projectdoel: datgene wat de opdrachtgever met het project wil bereiken.Bijv. verbeteren klanttevredenheid.

2. Projectresultaat: het op te leveren product of de op te leveren dienst. Bijv. training servicegerichtheid, klachtenafhandelsysteem.

3. Projectstrategie: beschrijving (op hoofdlijnen) van de manier waarop het beoogde projectresultaat wordt gerealiseerd.

4. Scope: het omhullende van het totaal van de op te leveren producten en diensten en uit te voeren activiteiten in een project. Het managen van de scope betekent dat de projectmanager er voor zorgt dat deze binnen de gestelde grenzen blijft en niet middels steeds kleine wijzigingen steeds groter wordt (scope creep).

5. Afbakening: een omschrijving wat niet tot de scope behoort, waardoor de omvang van het project nauwkeuriger wordt bepaald.

Er is dus sprake van een fundamenteel onderscheid tussen het doel en het resultaat van een project. Het projectresultaat dient altijd een ‘hoger doel’ en heeft hiermee een link met de lijnorganisatie. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het projectdoel en de projectmanager voor het bereiken van het projectresultaat. Overigens stelt de opdrachtgever beiden vast, waarbij het resultaat voldoende voordelen (bijdragen aan het doel) voor de organisatie moet opleveren om de investering te rechtvaardigen. De projectmanager bepaalt in overleg met de opdrachtgever op welke wijze het resultaat wordt bereikt.

Project 
Geheel van activiteiten uitgevoerd in tijdelijk samenwerkingsverband, gericht op het  bin¬nen bepaalde randvoorwaarden (bijv. tijd, geld) bereiken van een vooraf gedefinieerd resultaat.

1. Concreet, uniek resultaat; het is duidelijk wat er klaar zal zijn als het project is afgelopen.
2. Een project is ‘enkelvoudig’ en betreft gefaseerde activiteiten die gericht zijn op de realisatie van een concreet resultaat.
3. Relatief simpele vraagstukken; een project is beter te overzien dan een programma omdat het slechts uit één project bestaat.
4. Werkwijze: er bestaat deels zekerheid en de onduidelijkheden verminderen gaandeweg het project.

Projectmanagement
Geheel van leidinggevende taken die nodig zijn om het beoogde resultaat van het project te bereiken.

Hoofdtaken projectmanagement

• Plannen (wat, wanneer)
• Organiseren (hoe)
• Bemannen (wie)
• Controleren (loopt alles al dan niet volgens plan)
• Besturen/beheersen (zorgen dat alles ‘op koers’ blijft)
• Motiveren (projectleiderschap)

Programma
Een tijdelijk geheel van samenhangende projecten en activiteiten gericht op het bereiken van één of meer strategische doelstellingen.

1. Niet eenduidig definieerbaar resultaat; het is niet precies duidelijk wat er klaar zal zijn als men klaar is. Een programma is gericht op het nastreven van een verscheidenheid aan samenhangende (strategische) doelen.
2. Een samenstel van projecten die in samenhang gemanaged worden Een programma is dan ook ‘veelzijdiger’ in de zin dat zowel kortlopende als langlopende processen en activiteiten + meerdere projecten gelijktijdig kunnen plaatsvinden.
3. Complexe vraagstukken; een programma kan meerdere projecten en processen omvatten en de organisatie die hierop is afgestemd is omvangrijker (en complexer) dan een projectorganisatie.
4. Werkwijze: bij een programma kan projectmatig werken voorkomen naast routinematig en improviserend werken.

Programmamanagement
Definiëren van en leidinggeven aan een programma (‘doelgericht managen’ van ‘inhoudelijke samenhang’).

Project management vs. programmamanagement
Het verschil tussen programma’s en projecten is meer dan een kwestie van kwantiteit, doorlooptijd en omvang. Terwijl een project zich richt op de realisatie van één vooraf overeengekomen resultaat, richt een programma zich op het nastreven van meerdere, soms onderling zelfs strijdige doelen. Dit betekent dat het managen van een project iets fundamenteel anders is, dan het managen van een programma.

Bedrijfsmiddelen kunnen worden ingedeel in de de drie-enheid:

1. People: wie voert de activiteiten uit? Het begrip 'People' staat voor de mens en zijn kennis, maar ook de afdeling, rol, functies en cultuur.

2. Process: wat doet een organisatie? Een organisatie structureert activiteiten die onderling samenhang door middel van processen.

3. Product: waarmee worden de activiteiten uitgevoerd? Hulpmiddelen die gebruikt worden om de uitvoering van processen te ondersteunen.

Bron: De ISM-Methode, Wim Hoving en Jan van Bon

Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) is een - in 1992 ontwikkeld - instrument voor het analyseren van een IT-organisatie. Met behulp van COBIT kan worden vastgesteld in hoeverre een organisatie voorziet in de uitvoering van een seriebeheersdoelstellingen ('control objectives') waaraan een goed functionerende IT-organisatie aan moet voldoen: welke praktische zaken moeten geregeld zijn om als organisatie 'in control' te zijn qua IT.

COBIT is een instrument voor wordt in de praktijk veelvuldig toegepast als hulpmiddel bij het inrichten van een IT-beheeromgeving én het uitvoeren van een kwaliteitstoets. Het wordt gebruikt door organisaties die moeten voldoen aan strenge compliance-eisen en die de kwaliteit en toegevoegde waarde van hun informatievoorziening willen verbeteren. COBIT helpt bij het begrijpen en beheersen van de aan IT gerelateerde risico's. Het voorziet in een behoefte om te komen tot IT-Governance en het waarborgen van betrouwbaarheid van informatie en de gegevensverwerking door de informatiesystemen.

Het doel van COBIT is het management en proceseigenaren door middel van een 'Information Technology (IT) Governance'-model te ondersteunen bij het begrijpen en beheersen van de aan IT gerelateerde risico's. COBIT is gebaseerd op het principe dat organisaties worden voorzien van de informatie die noodzakelijk is om hun doelstellingen te realiseren. De informatie wordt voortgebracht door IT-processen en het samenstel van IT-resources: data, applicaties, technologie, faciliteiten en mensen.

Een handig hulpmiddel om een proces in kaart te brengen is het met behulp van een zgn. zwembaandiagram (ook wel: swimming lanes-techniek genoemd). Een zwembaandiagram is een stroomschema waarin visueel onderscheid wordt gemaakt tussen de verschillende verantwoordelijkheden voor een subproces binnen een proces. Een zwembaan kan zowel horizontaal als verticaal worden weergegeven. Hét verschil met andere procesmodelleer-technieken is dat activiteiten en beslissingen visueel gegroepeerd worden door ze in dezelfde baan te plaatsen. Parallelle lijnen verdelen het schema in banen, waarbij elke persoon of groep zijn eigen baan heeft.

Processen zijn grensoverschrijdend. Stel dat je een klant bent. Je zwemt in Baan 1. Klantenservice zwemt in Baan 2. Interne processen zwemmen in Baan 3. Enzovoort. De tijd stroom van links naar rechts. Het proces doorkruist banen en doorloopt afdelingen tijdens de reis van start naar finish. De zwembaan is een effectieve visualisatietechniek die alle functionele bijdragers aan het proces helpt hun rol te begrijpen, terwijl het tegelijkertijd iedereen binnen de organisatie de kans geeft de complexiteit van het proces te zien. Vergeet niet dat we elke keer een baan doorkruisen, we feitelijk een interactie tussen leverancier en klant creëren die staat voor eisen, wensen en behoeften waaraan voldaan moet worden.

Om een functiestroomdiagram op te stellen, doorloop je de volgende stappen:

1. Bepaal welk proces je wilt modelleren.

2. Bepaal welke functies (of disciplines) een rol spelen in het proces en zet deze uit op de verticale as, zodat elke functie zijn eigen ‘zwembaan’ krijgt.

3. Beschrijf vervolgens de activiteiten in logische volgorde, van links naar rechts. Een activiteit is een zelfstandig naamwoord + werkwoord.

4. Verbind tenslotte de activiteiten met pijlen.

Afhankelijke van het gewenste detailniveau, kun je ervoor kiezen jezelf te beperken tot alleen de belangrijkste activiteiten en het proces nemen zoals het meestal verloopt. Het is ook mogelijk de uitzonderingen visualiseren. De gewenste diepgang bepaalt ook of je al dan niet producten en beslismomenten opneemt in het stroomschema.

Een zwembaandiagram (swimming lanes) worden ook wel een Rummler-Brache diagram of cross-functional diagram genoemd. De Visio-term is 'functiestroomdiagram'. In de woorden van Microsoft: "(m)et functiestroomdiagrammen geeft u de relatie weer tussen een bedrijfsproces en de functionele eenheden, zoals afdelingen, die verantwoordelijk zijn voor dat proces. De banden in het stroomdiagram vertegenwoordigen functionele eenheden zoals afdelingen of functies. Iedere shape stelt een stap voor in het proces en wordt in de band geplaatst voor de functionele eenheid die verantwoordelijk is voor die stap.".

Bron: Swim lane (wikipedia) en Huidige proces in kaart brengen – functiestroomdiagram / swimming lanes

In het linkerdeel van het Outlook krijg je óf alleen mappen van hetzelfde type, óf een via <CTRL> + 6 een totaaloverzichtkrijg van alle mappen. Als je zelf wilt bepalen welke mappen je wilt zien, kan dit door gebruik te maken van sneltoetsen. Dit werkt als volgt...

(1) Open via <CTRL> + 7 het overzicht van alle bestaande snelkoppelingen

(2) Maak via "Nieuwe snelkoppelingen toevoegen" een snelkoppeling aan naar map naar keuze

(3) Voeg via "Nieuwe groep toevoegen" een rubriek toe voor het ordenen van de snelkoppelingen

Bron: Elke dag je hoofd en inbox leeg, Taco Oosterkamp

Het toevoegen van knoppen aan een werkbalk in Outlook werkt als volgt:

Om een werkbalk te kunnen aanpassen, moet deze 'geactiveerd' zijn.

(1) Activeer de werkbalk (via menu-optie: beeld / werkbalken + 'aanvinken' van de aan te passen werkbalk)

(2) Open het scherm voor het wijzigen van werkbalken (via menu-optie: Beeld / Werkbalken / Aanpassen...)

(3) Selecteer het tabblad "Opdrachten"

(4) Kies een categorie + bijbehorende opdracht