Peter Siks is van mening dat bij een project de oorspronkelijke uitgangspunten regelmatig uit het oog worden verloren, het project vaak voortmoddert, de strategische bijdrage nul is, maar dat vaak niemand het project durft te stoppen.

Een businesscase is - als zakelijke rechtvaardiging - noodzakelijk en dient als solide onderbouwing van een verandering (en is dus meer dan een 'afvink-document'). Volgens Siks is brengt een goede businesscase vooraf helder in kaart wat iets kost, wat het op gaat leveren en wat de risico’s zijn. Hij bepleit een systematische aanpak, waarbij de businesscase de volgende vragen moet beantwoorden:

1. Welk probleem wordt hiermee opgelost of welke kans wordt hiermee benut? Wat is het probleem en is dat wel het echte probleem?

2. Wat zijn de huidige uitgangspunten? Wat zijn de cijfers en aannames om dit project op te baseren? Denk hierbij aan bijvoorbeeld marktgroei, technische haalbaarheid of verwacht toekomstig marktaandeel. Wat gebeurt er als we niets doen?

3. Wat zijn de verwachte kosten en opbrengsten? Waar komen de cijfers vandaan? Zijn ze (intern) getoetst?

4. Hoe draagt dit project bij aan de strategische doelstellingen? Bij goedlopende organisaties daarentegen zijn de strategische doelstellingen herkenbaar in de projecten die uitgevoerd worden. Projecten zijn daarmee de praktische vertaling van de strategie en dragen zowel financieel als niet-financieel bij aan de gekozen strategie.

5. Wat zijn de risico’s? Wat zijn de risico’s projectniveau (scope, tijd, geld, resources etc.). Wat is de impact op de organisatie als geheel als dit project niet slaagt?

Alleen wanneer bovenstaande vragen (helder) beantwoord zijn, vormt de businesscase een robuuste  zakelijke onderbouwing van de verandering. De businesscase moet continu getoetst worden op de oorspronkelijke aannames en vormt op deze manier de basis van sturen gedurende het project.

Bron: De Business Case; zes essentiële vragen

Microsoft hanteert de onderstaande tien uitgangspunten voor het nieuwe werken:

1. Plaats en tijdsonafhankelijk werken.

2. Vertrouwen geven en krijgen.

3. Sturen op output in plaats van inspanning.

4. Van management naar leiderschap.

5. Persoonlijke verbinding met werk en de organisatie.

6. Effectief en gericht samenwerken.

7. Ruimte bieden in plaats van regels opleggen.

8. Communicatie(middelen) op maat.

9. Dialoog in plaats van eenrichtingsverkeer.

10. Altijd en overal toegang tot relevante informatie.

Bron: promotiemateriaal HNW bij bezoek aan Microsoft Nederland

In zijn boek Echte leiders gebruiken geen Powerpoint noemt Christopher Witt vijf retorische hulpmiddelen voor een krachtig en gedenkwaardig maken van je toespraak:

1. De regel van drie: verbind drie elementen, zoals woorden, zinsdelen of zinnen, aan elkaar die vergelijkbaar zijn qua vorm en je hebt een gedenkwaardige combinatie. 'Ik sta hier vandaag voor u als vertegenwoordiger van een verdrietige familie, in een land dat treurt, voor een wereld die geschokt is,' zo sprak Lord Spencer op de begrafenis van zijn zus, prinses Diana.

2. Herhaling: als je wilt dat je woorden de grootst mogelijke impact hebben, herhaal ze dan ('I have a dream'').

3. Niet dit, maar dat: een van de beste manieren om een punt te verduidelijken en het gedenkwaardig te maken is door het af te zetten tegen iets anders. Zeg eerst wat er niet is en laat het meteen volgen door wat er wel is.

4. Het is zoals... Als je zegt dat iets op iets anders lijkt (vergelijking) of dat het iets anders is (metafoor) maak je het krachtiger.

5. Retorische vraag: Door een vraag te stellen die het antwoord al in zich heeft, verleid je het publiek om dezelfde conclusie te trekken als jij.

Bron: Echte leiders gebruiken geen Powerpoint, Christopher Witt

In het Intermediair-artikel "Ontspoord talent" beschrijft Florentine van Lookeren Campagne hoe iemand's sterke eigenschappen ('zonzijde') makkelijk kunnen omslaan in destructieve 'schaduwzijden':

Schaduwzijden zijn negatieve kanten van positieve persoonlijkheidskenmerken, die onder druk te nadrukkelijk of te scherp naar voren komen. Het zijn - volgens de meeste psychologen aangeboren - eigenschappen die iemand in de ene context succesvol maken, maar hem in een andere situatie kunnen doen ontsporen. Ze heten daarom ook wel derailing traits.

Eigenschappen worden pas derailing traits in bepaalde omstandigheden, zegt Alexandra Lindner, psycholoog en senior consultant van werving- en selectiebureau GITP. De bedrijfscultuur kan zo'n omstandigheid zijn, maar ook een gebrek of overschot aan vrijheid. Boven of onder je kunnen werken: ook omstandigheden waaronder schaduwzijden zich kunnen manifesteren. Soms zijn het de slechte marktomstandigheden in de sector die dusdanig stressvol zijn dat je derailing traits naar boven komen. Je dacht het te gaan maken als makelaar, stort net de huizenmarkt in.

Twee Amerikaanse analytisch psychologen, Robert Hogan en Robert Kaiser, vestigden in publicaties in 2005 de aandacht op ‘dark sides of personality', ofwel schaduwzijden. Oorspronkelijk is schaduwzijde een concept van de Zwitserse psychiater Carl Jung, de grondlegger van de analytische psychologie, die een sterke nadruk legde op het onbewuste. Van hun schaduwzijden zijn mensen zich normaal gesproken niet bewust. Wil een mens een stabiele persoonlijkheid worden, dan moet hij zich zoveel mogelijk bewust worden van de invloed van schaduwzijden op zijn gedrag, meende Jung. Wie zich er niet van bewust is, wordt als een zachtaardige Dr. Jekyll overgenomen door zijn eigen, misdadige Mr. Hyde. (...) De overgang van de zonzijde van een karaktertrek in een schaduwzijde gebeurt makkelijker als mensen zich niet van die eigenschappen bewust zijn.

Hoewel iemands persoonlijkheid redelijk vastligt, kan hij toch via cognitieve gedragstherapie leren om ander gedrag te vertonen, zegt Lindner. Iets sneller beslissingen leren nemen, minder over zich heen laten lopen: dat soort dingen. Maar een heel introvert iemand zal nooit een vlotte salesmanager worden. Lindner: ‘Komen iemands zwarte kanten heel sterk naar boven, dan kan die persoon beter een andere baan zoeken.'

Psychoanalyticus Willem de Jager, oprichter van Odin Institute, ziet twee soorten schaduwzijden: aangeboren talenten waarin mensen zijn doorgeschoten en aangeleerde vaardigheden. Die aangeboren schaduwzijden zijn door zelfinzicht in toom te houden; vooral die aangeleerde leiden tot problemen. Mensen kunnen aangeleerde vaardigheden vaak niet gedoseerd toepassen: of ze doen niets (hun natuurlijke staat) of ze rapen al hun energie bij elkaar en slaan door.

Hoe ontdek je je eigen schaduwzijden zonder therapeut of zwartekantenassessment? De schaduwkantenzelftest van Jack Wood is een goede optie: maak een lijst van mensen die je vreselijk irritant vindt en schrijf op aan welke eigenschappen jij je precies ergert: dat zijn jouw schaduwzijden. Stel, je hebt een pesthekel aan Geert Wilders, vooral aan zijn felle uithalen. In dat geval zit er in jouw waarschijnlijk ook een scherpe polemist verborgen. De meeste mensen zullen dat in eerste instantie ontkennen, en vervolgens langzaam ontdekken dat er wat in zit. Als dat uiteindelijk tot zelfkennis leidt, verkleint het de kans dat je in die eigenschap doorschiet.

Bron: "Ontspoord talent", Intermediair 07, 17 februari 2012 en Wanneer je sterke eigenschappen zich tegen je keren, Florentine van Lookeren

Michiel van der Molen beschrijft in zijn boek Waarom doen we dit eigenlijk?, De businesscase als succesfactor voor projecten een stappenplan voor het ontwikkelen van een businesscase:

1. Definieer de opdracht: stel vast wat er precies moet gebeuren en welke randvoorwaarden van toepassing zijn.

2. Breng belanghebbenden in kaart: zorg voor een overzicht van belanghebbenden (stakeholders) en hun betrokkenheid bij de businesscase. Stakeholdermanagement is vooral van belang met het oog op het ontwikkelen van draagvlak.

3. Breng het strategische landschap in kaart: borg dat de businesscase 'in lijn is met' het strategische landschap (strategieën, beleidsplannen enz.).

4. Benoem de noodzaak of reden tot verandering: inventariseer en beschrijf de noodzaak of reden van de belanghebbenden, deze is namelijk richtinggevend voor het project en vormt de kern van het mandaat van de opdrachtgever en moet aansluiten bij de strategische doelen van de organisatie. Voorkom de valkuil dat je (te) veel redenen benoemt, zodat onduidelijk wordt waar het om draait ('hoe meer woorden nodig zijn, hoe zwakker het verhaal').

5. Verzamel feitenmateriaal: baseer de businesscase zoveel als mogelijk op feiten. Voer een nulmeting uit, zoek relevante ijkpunten (benchmarks) en onderzoek de feiten.

6. Benoem beperkingen: breng in kaart binnen welke grenzen de opties moeten vallen.

7. Ontwikkel opties: maak een shortlist van opties met korte beschrijvingen; betrek bij het ontwikkelen van opties, zowel vertegenwoordigers van 'gebruikers' als van 'leveranciers'.

8. Analyseer de baten: breng voor elke optie de baten in kaart. Een financiële benadering van de baten, heeft als voordeel dat je projecten eenduidig vergelijkbaar maakt. Het risico van deze benadering schuilt in de 'schijnobjectivering' van de besluitvorming. "Een te ver doorgevoerde financiële benadering kan leiden tot een cynische en bureaucratische cultuur.". Een niet-financiële benadering heeft als risico een gebrek aan zakelijkheid en transparantie (lees: té veel ruimte voor politieke en persoonlijke voorkeuren).

9. Analyseer de tijdschaal: onderzoek óf er - en zo ja, welke - deadlines van toepassing zijn.

10. Analyseer de kosten: analyseer per optie de kosten.

11. Analyseer de risico's: inventariseer per optie de belangrijkste risico's ("De grootste risico's zijn de risico's die je over het hoofd ziet.")

12. Voer de investeringsanalyse uit: gebruik de bij de opdrachtgevende organisatie geldende methode voor investeringsanalyse (bijv. terugverdientijd, netto contante waarde, interne rentabiliteit).

13. Formuleer een voorstel: bepaal - in nauw overleg met de belanghebbenden, rekening houdend met de wijze van besluitvorming - zo mogelijk een voorkeursoptie.

14. Rond het businesscasedocument af: "Een businesscasedocument is enerzijds de onderbouwing van een investeringsvoorstel. Het moet daarom voldoen aan de eisen die de opdrachtgevende organisatie stelt aan investeringsvoorstellen en overtuigend zijn voor diegenen die ervoer moet beslissen. Anderzijds is het een hulpmiddel voor de opdrachtgever bij de besturing van het project. Het moet daarom aansluiten op de eisen en mate van professionaliteit van de opdrachtgever en de stuurgroep."

"Een businesscase kun je ook zien als een voorstel aan een organisatie om bepaalde stappen te ondernemen en daarvoor middelen beschikbaar te stellen. Het is een voorstel aan beslissers om een bepaalde beslissing te nemen. Het ontwikkelen van een sterke businesscase is dan ook in de eerste plaats het ontwikkelen van draagvlak. Een zorgvuldig proces met de juiste belanghebbenden is hierbij doorgaans belangrijker dan de vorm van het eindproduct."

Onderhoud de businesscase

"Zodra een businesscase is goedgekeurd, ben je er niet mee klaar: dan begint het pas. Vanaf dat moment is het de kern van het mandaat van de opdrachtgever en de basis voor de besturing van het project. (...) Pas het businesscasedocument wanneer nodig aan, zodat het ook in gewijzigde omstandigheden de basis voor besluitvorming kan zijn. Betrek ook bij aanpassing van de businesscase steeds de relevante belanghebbenden."

Mocht je écht aan de slag moeten met een businesscase. Op zijn website biedt Michiel van der Molen een handige, uitgebreide downloadbare checklist businesscaseontwikkeling.

Bron: Waarom doen we dit eigenlijk?, De businesscase als succesfactor voor projecten, Michiel van der Molen

Eric Ries (auteur van The Lean Startup) introduceert in dit filmpje (3:13m) het 5x waarom-concept voor het zoeken naar de dieperliggende oorzaken van problemen. Ries adviseert minimaal vijf keer de waarom-vraag te stellen om te komen tot een 'adaptive culture that automatically invests in process only when it's needed'.

1. Vind het menselijke probleem.

2. Doe een 'proportionele' investering.

3. Voorkom operationele problemen.

4. Vind een optimaal werktempo .

Mocht je meer willen weten. Op zijn blog publiceerde hij het artikel How to conduct a Five Whys root cause analysis.

Bron: The 5 Whys

Tijdens de eerste cursusdag piramideschrijven niet heel veel geleerd. Er werd wél verwezen naar het boek De kracht van het piramideprincipe van Eline Janssen en Marita Hasselt. Het eerste hoofdstuk overtreft al mijn leerervaringen tot-nu-toe.

Piramideschrijven is een methode om te komen tot beknopte, heldere en overtuigende teksten. De kunst bestaat eruit te redeneren vanuit de behoefte van je lezer en vanuit de vragen die de hoofdboodschap bij hem of haar oproept. Door gebruik te maken van een vaste piramidestructuur, kom je tot kernachtige teksten waarbij de boodschap - letterlijk - voorop staat ("De lezer hoeft niet te zoeken naar de hoofdboodschap, maar krijgt deze direct gepresenteerd."). Barbara Minto ontwikkelde piramideschrijven rond 1980 voor McKinsey als structureringsmethode voor rapporten en schreef hierover het boek The Pyramid Principle, Logic in Writing and Thinking.

Piramideschrijvers stemmen hun tekst af op de leesbehoefte van hun doelgroep: de hoofdboodschap staat vooraan en wordt vervolgens toegelicht of onderbouwd waarbij uitgegaan wordt van de vragen van het lezerspubliek. De vaste piramidestructuren biedt niet alleen de lezer maar ook de schrijver houvast.

"Piramideschrijven is een manier van denken . Het draait om logische keuzes maken vóórdat u gaat schrijven. Die keuzes maakt u vanuit de situatie en behoeften van uw lezer, en vanuit uw doel. Zo voorkomt u dat u zich bij het schrijven te veel laat leiden door de inhoud waarover u schrijft.

Bij piramideschrijven werkt u vanuit de vragen van uw lezerspubliek. Deze vragen beantwoordt u eerst met de hoofdboodschap. Daarna werkt u uw boodschap uit met een toelichting, een onderbouwing of een nuancering. Het belangrijkste vertelt u eerst, steeds weer. Dit geldt op het niveau van het hoofdstuk, de paragraaf en de alinea.

Zo ontstaat een kernachtige en heldere tekstopzet, die aansluit op de behoefte van de lezer. Deze kan de tekst in een paar stappen scannen en heeft snel zicht op de hoofdboodschap. Vervolgens kan de lezer bepalen waarover hij meer wil weten. Daarvoor richt hij zijn aandacht op de uitwerking van de informatie onder een kopje en stopt hij wanneer hij genoeg weet, of overtuigd is. Op dit moment kan de lezer gemakkelijk terug naar de hoofdlijn."

Bij piramideschrijven volg je de onderstaande drie stappen:

1. Bepaal je startpunt: stel vast wat de context is van je tekst (publiek, doel, situatie, probleem, vraag en de hoofdboodschap). Als je publiek en je doel duidelijk zijn, breng je in kaart wat het vertrekpunt is van de boodschap. Stel de situatie bij je publiek vast, bepaal wat het probleem is in deze situatie en vertaal dit probleem vervolgens in een vraag. Het antwoord op die vraag is de hoofdboodschap van je tekst. De hoofdboodschap vormt de top van de piramide die je in de tweede stap gaat bouwen. Alle informatie die je verder geeft, moet deze hoofdboodschap ondersteunen.

2. Bouw een piramidestructuur: bedenk welke vragen je hoofdboodschap kan oproepen bij de lezer ("Kies het perspectief van de lezer."). Formuleer vervolgens het antwoord op deze vragen. Kijk of je de onderbouwingen en uitwerkingen zoveel mogelijk kunt ondersteunen door controleerbare zaken (feiten). Dat verhoogt de geloofwaardigheid en overtuigingskracht van je tekst.

3. Werk de piramidestructuur uit tot een tekst: bepaal de volgorde waarin je de vragen wil beantwoorden die de hoofdboodschap oproept. Werk deze volgorde uit tot een structuur voor de tekst. Schrijf vervolgens je tekst op basis van deze structuur.

Bron: De kracht van het piramideprincipe, Eline Janssen, Marita Hasselt-van Rijssen

In het boekje Beter (be)sturen met businesscases wil Verdonck, Klooster & Associates (VKA) haar 'kennis en inzichten op een toegankelijke wijze met u delen'. Het werken met businesscases speelt een belangrijke rol bij het 'financieel opdrachtgeverschap' rond verandertrajecten en helpt bij een bedrijfsmatige benadering van (ICT-)projecten. "Het opstellen van een businesscase is geen eenmalige exercitie, maar onderdeel van een continu proces. VKA onderscheidt vier fasen in de levenscyclus van een businesscase.

"Een businesscase is de zakelijke rechtvaardiging van een project. Het is een bedrijfseconomische onderbouwing van de haalbaarheid en wenselijkheid van een project. (...) In een businesscase wordt concreet en expliciet gemaakt wat de huidige situatie van één of meer belanghebbenden is, welke toekomstige situatie de opstellers zich na de investering voorstellen en hoe (in grote lijnen) het project eruit ziet waarmee deze verandering kan worden bewerkstelligd."

Het maken van een inschatting van de kosten en baten van de verandering is een belangrijk onderdeel bij het opstellen van een businesscase. Hierbij gaat het erom financieel-economische waardes te koppelen aan de onderkende voor- en nadelen om een beslissing mogelijk te maken óf het zinvol is het project al dan niet te starten. Bij het maken van een businesscase is het verder van belang de aannames en veronderstellingen die ten grondslag liggen aan de businesscase expliciet te maken en de risico's te identificeren (incl. afhankelijkheden met andere verandertrajecten) en bijbehorende beheersmaatregelen.

Volgens VKA worden businesscase in de praktijk vaak te 'eng' toegepast: businesscase ('vaak niet meer dan een simpele rekensom waarbij de kosten van de baten worden afgetrokken') dient in dit geval - alleen als legitimatie van om te kunnen starten met een project. Na het opstellen verdwijnt de businesscase in de kast. VKA pleit ervoor een businesscase naast de initiële projectrechtvaardiging ook in te zetten als sturingsinstrument; een instrument waarmee opdrachtgever de voortgang van het project kan beoordelen, bijsturen en - indien nodig - budgetten opnieuw te alloceren.

VKA onderkent de volgende vier fasen in de levenscyclus van een businesscase

1. Inventariseren: projectidee uitwerken tot een initiële businesscase die inzicht moet verschaffen in de voor- en nadelen die met het project gemoeid zijn.

2. Selecteren: op basis van initiële businesscase beslissen om verandertraject al dan niet in gang te zetten (portfoliomanagement).

3. Realiseren: daadwerkelijk uitvoeren van een project; 'bedrijfseconomisch vinger aan de pols van het project houden' door het verzamelen van managementinformatie over de projectvoortgang en indien nodig bij te sturen.

4. Exploiteren: verzilveren van de in de businesscase gestelde doelstellingen (door baten te realiseren en kosten in de hand te houden).

De basis van een businesscase is het vooraf inventariseren van toekomstige kosten en baten van het op te leveren projectresultaat. Het identificeren, kwantificeren en monetariseren van voor- en nadelen is dan ook de belangrijk eerste stap bij het opstellen van een businesscase. Wanneer geldt dat baten en/of kosten niet kwantificeerbaar en/of in geld uit te drukken zijn, geldt dat deze wel degelijk moeten meegenomen in de businesscase omdat deze wel relevant zijn bij de besluitvorming rond het project. Het monetair maken van voor- en nadelen helpt om een goede vergelijking te maken wát de belangrijkste drijvers zijn achter een businesscase ("Hoewel hiervoor soms enige creativiteit is vereist, is dit bijna altijd mogelijk.").

Bij het maken van een businesscase is het van belang aandacht te besteden aan de gevoeligheidsanalyse. Op basis van deze analyse wordt duidelijk wat de invloed is van onnauwkeurigheden in de aannames. "Een gevoeligheidsanalyse is vrij eenvoudig uit te voeren door een aantal scenario's door te rekenen waarin de aannames zeer conservatief, reëel en zeer progressief worden ingeschat. Bij het doorrekenen van deze scenario's komen de aannames naar voren die van grote invloed zijn op de businesscase. Afhankelijk van de uitkomst worden besloten extra onderzoek te doen naar de juistheid van die aannames."

In de exploitatiefase van het traject worden de baten gerealiseerd, maar de sleutel voor beter batenmanagement ligt aan het begin van een project. "Nadat de fase van realiseren is afgerond, vindt beëindiging van het project plaats en wordt het projectresultaat meestal overgedragen aan de lijnorganisatie. Met het exploiteren begint de levensfase die de meeste impact heeft op het behalen van de doelstellingen die aan de businesscase ten grondslag liggen. Ten eerste moeten de baten die de rechtvaardiging van de businesscase vormen nu worden geïncasseerd. (...) Daarnaast wordt in veel gevallen het overgrote deel van de kosten die in de businesscase zijn opgenomen tijdens deze fase gemaakt." Dit laatste op basis van de vuistregel dat slechts 20% van de productkosten opgaat aan ontwikkeling, terwijl 80% wordt gestoken in het beheer.

"Het realiseren van de baten kan in de organisatie worden verankerd door de te verwachten baten onderdeel te maken van de reguliere planning- en controlcyclus van de organisatie. Het verdient aanbeveling (een eerste deel van) de te realiseren baten te verwerken in de eerstvolgende budgetteringsronde van de organisatie. Hierdoor dragen degene die de baten daadwerkelijk moeten realiseren de financiële consequenties van de eventuele nalatigheid op dit punt."

Volgens VKA gaat het in praktijk vaak mis en worden - ook al lijkt het project succesvol - de beoogde baten niet worden gerealiseerd. Hiervoor noemt VKA drie oorzaken:

1. Onvoldoende nadenken over de realiseerbaarheid van de baten aan het begin van een project.

2. Niemand is in beginfase verantwoordelijk gemaakt voor het realiseren van de baten.

3. Vanuit opdrachtgever (stuurgroep) wordt onvoldoende gestuurd op het realiseren van baten.

"Om niet in deze valkuilen te stappen is - naast het opnemen van het batenmanagement in de planning- en controlcyclus van de organisatie - het van belang al bij de definitie van het project en in het projectplan per baat expliciet te beschrijven wat de baat is, hoe deze moet worden gerealiseerd en wiens verantwoordelijkheid dat is. Daarnaast is het van belang dat de stuurgroep niet alleen de projectvoortgang bewaakt, maar ook de realisatie van de baten. Op deze laatste verantwoordelijkheid dient de stuurgroep structureel door de budgethouder te worden aangesproken."

VKA biedt op haar website ook een template voor businesscase.

Zie ook: Beter besturen met businesscases volgens Sander van Geest

Bron: Beter (be)sturen met businesscases, VKA Kennisreeks

Michiel van der Molen maakt in zijn boek Waarom doen we dit eigenlijk?, De businesscase als succesfactor voor projecten - op basis van hun businesscase - onderscheid tussen vier soorten projecten:

1. Verplichte of noodzakelijke projecten ('moetjes'): projecten die noodzakelijk zijn omdat de organisatie anders niet meer kan functioneren. "De businesscase van zulke projecten is ijzersterk: het slagingspercentage is in de praktijk dan ook vrijwel honderd procent. Bepalend voor de aanpak is het dwingende karakter van de planning: er is een datum waarop de verplichting of noodzaak keihard wordt. Het budget is enerzijds minimaal: je probeert tegen zo laag mogelijke kosten aan de verplichting te voldoen. Anderzijds is het budget vrijwel onbeperkt: ook als het duurder wordt, is stoppen geen optie." Een businesscase blijft zinvol omdat er vaak meerdere manieren zijn om aan de verplichtingen te voldoen. Besturing is - als het project eenmaal op koers ligt - relatief eenvoudig; er is weinig behoefte aan strategische besluitvorming.

2. Continuïteitsprojecten: projecten om toekomstige (onderhouds)kosten of risico's (bijv. storingen) te vermijden. Businesscase is redelijk objectief kwantificeerbaar omdat het gaat om een afweging van verwachte schade bij niet ingrijpen tegen de investering die nodig is om dit te voorkomen. Bij de besluitvorming gaat het vooral om een afweging tussen korte- en langetermijnbelangen.

3. Batengedreven projecten: projecten die direct gericht zijn op de realisatie van (al dan niet financiële) baten. De kracht van de businesscase hangt af van de mate waarin deze aansluit op de organisatiedoelen. Streven is baten zoveel als mogelijk te kwantificeren, om projectsucces meetbaar te maken en baten van alternatieve oplossingen te kunnen vergelijken. Bij de projectbesturing gaat het om het afwegen van kosten en risico's tegen de baten.

4. Voorwaardenscheppende projecten: projecten die noodzakelijk zijn om een ander project te kunnen uitvoeren. Projecten zijn zélf niet rechtstreeks gericht op het realiseren van baten, maar om andere projecten mogelijk te maken die wél baten opleveren. "Er is wel een businesscase, maar die ligt op een hoger niveau en heeft betrekking op een combinatie van projecten of op een programma waar het project deel van uitmaakt.".

Bron: Waarom doen we dit eigenlijk?, De businesscase als succesfactor voor projecten, Michiel van der Molen

Michiel van der Molen gaat in zijn boek Waarom doen we dit eigenlijk?, De businesscase als succesfactor voor projecten in op de verwarring over de vraag of een business case nu 'de reden' óf 'het document dat de reden beschrijft, de formele onderbouwing' is.