Het AIDA-model is een marketingmodel dat de vier essentiële stappen beschrijft die in een reclame-uiting aan bod moeten komen. AIDA is een acroniem dat gevormd wordt door Attention, Interest, Desire en Action.

1. Attention; aandacht opwekken. Allereerst moet de attentie of aandacht  van de klant worden getrokken. Soms wordt de eerste stap ook als bekendheid (awareness) benoemd. Het doel van de communicatie is de aandacht van de consument te krijgen.

2. Interest; interesse, belangstelling of interesse opwekken door positieve aspecten te belichten. De tweede stap in het model heeft als doel de consument te wijzen op de positieve aspecten van het product of merk. De consument moet geïnteresseerd raken.

3. Desire; verlangen, interesse omzetten in drang, verlangen en/of voorkeur. In de derde stap wordt de interesse omgezet in een verlangen of voorkeur voor het product. Vaak zal de reclame-uiting erop gericht zijn de consument te overtuigen dat het product of merk waardevol is.

4. Action; actie, iemand overhalen tot actie zoals aanschaffen product/ dienst. De laatste stap van het AIDA-model is erop gericht de consument te bewegen het product te kopen. De consument moet de gelegenheid hebben om actie te ondernemen om het product te bemachtigen. Een mogelijke invulling van een reclame-uiting in deze fase is door de consument te informeren waar het product te verkrijgen is..

Bron: Wikipedia, http://www.mt.nl/123/woordenboek

Rijnland-goeroe, Jaap Peters, onderkent 12 verschillen tussen het Rijnland-model (slow management) en het Angelsaksische model als het gaat om hun zienswijze op organiseren:

In het bijgevoegde Youtube-filmpje komen de verschillen ook aan bod en heeft waarschuwt Jaap Peters ervoor middelen tot doelen te maken ("Hou afbeeldingen niet voor de realiteit"). Verder bepleit hij altijd in contaxt te blijven met de werkelelijkheid en te voorkomen dat een (te grote) kloof ontstaat tussen 'de realiteit' en 'de planning'. In dit verband heeft hij het erover dat het altijd spannend wordt zodra 'binnen buiten raakt'.

Zie ook: Rijnlands organiseren volgens Jaap Peters (2)

Bron: http://www.slideshare.net/jaappeters/pecha-kucha-rijnland-model-jaap-peters

In de blogpost Manifest voor Agile software ontwikkeling zijn de vier belangrijkste bouwstenen van Agile softwareontwikkeling benoemd. Naast deze vier bouwstemen, zijn er twaalf principes die ten grondslag liggen achter Agile:.

1. De hoogste prioriteit is de klant tevreden te stellen door het vroegtijdig en voortdurend opleveren van bruikbare software.

2. Verwelkom veranderende behoeftes, zelfs laat in het ontwikkelproces. Agile processen benutten verandering en leveren zo een concurrentie voordeel voor de business.

3. Lever regelmatig werkende software op. Liefst iedere paar weken, hooguit iedere paar maanden.

4. Vertegenwoordigers van de business en ontwikkelaars werken dagelijks samen gedurende het gehele project.

5. Bouw projecten rond gemotiveerde individuen. Geef hen de omgeving en ondersteuning die ze nodig hebben en vertrouw erop dat ze de klus klaren.

6. De meest efficiënte en effectieve manier om informatie te delen in een ontwikkelteam is met elkaar te praten.

7. Werkende software is de belangrijkste maat voor voortgang.

8. Agile processen maken continue ontwikkeling mogelijk. Opdrachtgever, ontwikkelaars en gebruikers moeten een constant tempo eindeloos kunnen volhouden.

9. Voortdurende aandacht voor een hoge technische kwaliteit en voor een goed ontwerp versterken agility.

10. Eenvoud – de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet gedaan wordt – is essentieel.

11. De beste architecturen, eisen en ontwerpen komen voort uit zelfsturende teams.

12. Op vaste tijden, onderzoekt het team hoe het effectiever kan worden en past vervolgens zijn gedrag daarop aan.

Bron: http://agilemanifesto.org/

Desiree Murk-Scholten onderscheid zeven dualiteiten die inwerken op de onderstroom (onzichtbaar) en de bovenstroom (tastbaar):

1. Doen-zijn: als je alleen maar doet brand je op; als je alleen maar bent zweef je rond zonder resultaten.

2. Ondernemer-onderneming: In hoeverre zijn zaken die goed zijn voor jou ook goed voor het bedrijf en omgekeerd?

3. Conserveren-innoveren: We willen met de tijd mee maar we willen niet vernieuwen.

4. Intuïtie-ratio: Mijn  buik zegt ja, mijn verstand zegt nee.

5. Inzoomen-uitzoomen: Zie jij het grote geheel of duik je van nature in de details?

6. Wij-zij: Welke spanning is er tussen het eigen belang en een groter belang?

7. Zorgvuldigheid-spontaniteit: Als alles zorgvuldig is vastgelegd en gepland, verloopt alles vlekkeloos volgens voorspelbare plannen en gaat de bezieling eruit, maar als alles spontaan gebeurt, missen we lijn in het geheel en vergeten we de helft.

De dualiteiten zijn van invloed op het 'matchen' van de onder- en bovenstroom: de kunst is de schijnbare tegenstellingen te overstijgen, door ze 'ontspannen te laten samenspelen'.

Bron: http://teamleren.wordpress.com/2010/12/28/de-dualiteit-tussen-onderstroom-en-bovenstroom-2/

Binnen applicatiebeheer speelt de beschikbaarheid van een applicatie(onderdeel) een belangrijke rol. In ASL1 was een apart proces ingericht voor beschikbaarheidsbeheer (availability management). Binnen ASL2 is dit proces samengevoegd met het proces capaciteitsbeheer, met als nieuwe naam operationele ICT-sturing.

Betrouwbaarheid en beschikbaarheid van een applicatie zijn twee aspecten die binnen ASL nauw met elkaar zijn verweven. Het verschil is dat beschikbaarheid gaat over aanwezigheid en betrouwbaarheid over de juiste werking.

Beschikbaarheid wordt binnen ASL gedefinieerd als de mate waarin een applicatie of applicatieonderdeel in staat is om de functionaliteit te bieden op een bepaald moment of voor een bepaalde tijdsduur. Beschikbaarheidsbeheer heeft als doel het verzorgen, bewaken en waarborgen van de beschikbaarheid van diensten en applicatieobjecten.

Betrouwbaarheid betreft de mate waarin een object of dienst de overeengekomen of verwachte functionaliteit biedt, gedurende de aangegeven tijdsduur; oftewel, het vermogen om het prestatieniveau van een applicatie gedurende een vastgestelde periode te handhaven.

De beschikbaarheid van een applicatie heeft dus alles te maken met de aanwezigheid van de applicatie(objecten) of dienst voor de gebruiker op de werkplek. De betrouwbaarheid van een applicatie gaat over de juiste werking. Beschikbaarheid is een noodzakelijke voorwaarde voor betrouwbaarheid.

De kwaliteitsaspecten ‘beschikbaarheid’ en ‘betrouwbaarheid’ zijn overigens niet alleen van toepassing op applicaties, maar ook op de door applicatiebeheer geleverde dienstverlening.

De sleutelbegrippen als het gaat om beschikbaarheid zijn:

1. MTTF = Mean Time To Failure

2. MTBF = Mean Time Between Failure

3. MTTR = Mean Time To Repair

4. MTTD = Mean Time To Diagnose

MTBF heeft betrekking op de betrouwbaarheid van een applicatie.

Business model-goeroe Alexander Osterwalder definieert en business model als het model dat de grondgedachte beschrijft van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoud. Het business model is als een blauwdruk voor een strategie die geïmplementeerd gaat worden door organisatiestructuren, processen en systemen.

Een business is te beschrijven aan de hand van 9 bouwstenen die tezamen de logica laten zien van hoe een bedrijf geld wil verdienen:

1. Klantsegmenten (Customer segments): een organisatie bedient een of meerdere klantsegmenten. De bouwsteen klantsegmenten definieert de verschillende groepen mensen of organisaties waarvoor een organisatie waarde wil creëeren. Door klanten te groeperen - bijv. op gemeenschappelijke behoeften of gedragingnen - in segmenten is het makkelijker in te spelen op de verschillende behoeften van specifieke klanten

2. Waardeproposities (Value propositions): een organisatie streeft ernaar problemen van klanten op te lossen en in klantbehoeften te voorzien met waardeproposities. De bouwsteen waardepropositie beschrijft de bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie is de reden dat klanten de ene organisatie boven de andere verkiezen. Zij lost een klantprobleem op of voorziet in een klantbehoefte.

3. Kanalen (Distribution channels): waardeproposities worden aan klanten geleverd via communicatie-, distributie- en verkoopkanalen. De bouwsteen beschrijft hoe een organisatie met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waardepropositie te leveren.

4. Klantrelaties (Customer relationships): klantrelaties worden opgebouwd en onderhouden met elk klantsegment. Klantrelaties worden opgebouwd en onderhouden met elk klantsegment. Deze bouwsteen beschrijft de soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten. Klantrelaties kunnen worden aangestuurd door de volgende motivaties: (a) acquisitie, (b) klantretentie, klantbehoud, en (c) verkoop stimuleren (upselling), vergroten gemiddelde inkomsten per klant.

5. Inkomstenstromen (Revenue streams): waardepropositie die met succes aan klanten worden aangeboden, resulteren in inkomstenstromen. Het gaat om de manier waarop een organisatie (meer)waarde creëert en levert waarvoor de klant bereid is te betalen, oftewel het verdienmodel. Binnen een businessmodel kunnen twee soorten inkomstenstromen van toepassing zijn: (a) transactie-inkomsten die voortvloeien uit eenmalige klantbetalingen, en/of (b)  terugkerende inkomsten die voortvloeien uit aanhoudende betalingen om ofwel een waardepropositie aan klanten te leveren ofwel klantsupport te bieden na aankoop.

6. Key resources: beschrijving van de assets die nodig zijn om te zorgen dat een businessmodel werkt. De key resources maken het mogelijk om een waardepropositie te creëren en te bieden, markten te bereiken, relaties te onderhouden met klantsegmenten en inkomsten te verdienen. Binnen de resources kan onderscheid gemaakt worden in: (a) fysieke middelen (gebouwen, machines, voertuigen, systemen, netwerken), (b) intellectuele middelen (gedeponeerde kennis, auteursrechten, klantendatabases, merken), (c) menselijke middelen, human resources (ervaren wetenschappers, ingenieurs, vakkundige verkoop) en (d) financiële middelen (inkoopmacht, leencapaciteit).

7. Kernactiviteiten (Core capabilities): beschrijving van de belangrijkste activiteiten die een organisatie moet doen om te zorgen dat haar businessmodel werkt, de zgn. kerncompetenties. De kernactiviteiten kunnen worden ingedeeld in vier categorieën: (a) productie: het ontwerpen, maken en leveren van een product, (b) probleemoplossing: aandragen van nieuwe oplossingen voor individuele klantproblemen door dienstenorganisaties, (c) platform/netwerk: binnen businessmodellen met een platform als key resource, overheersen platform- of netwerkgerelateerde kernactiviteiten (bijv. eBay).

8. Key partners (Partner network): sommige activiteiten worden geoutsourcet en sommige resources worden buiten de organisatie ingekocht. De bouwsteen Key partners beschrijft het netwerk van leveranciers en partners dat van invloed is op het succes van het businessmodel. Er kunnen drie redenen zijn om te kiezen voor partnerschap: (a) optimalisering van schaalvoordelen, (b) beperking van risico en onzekerheid, (c) acquisitie van bepaalde resources en activiteiten.

9. Kostenstructuur (Cost structure): de kostenstructuur beschrijft alle kosten die gemaakt worden om een business model te laten werken. Deze kosten kunnen relatief gemakkelijk berekend worden nadat de key resources, kernactiviteiten en key partners zijn gedefinieerd.

Osterwalder c.s. bieden op hun website www.businessmodelgeneration.com de een downloadbare poster met de 9 bouwstenen van een businessmodel.

Bron: Business Model Generatie, Alexander Osterwalder en Yves Pigneur (2009)

In zijn MBA in één dag verwijst Ben Tiggelaar naar Tom Peters' acht stappen voor 'doorlopende innovatie':

1. Zoek naar rolmodellen op allerlei terreinen.

2. Stimuleer ondernemerschap op alle niveaus.

3. Wees bescheiden: kennis veroudert snel.

4. Experimenteer: de kern van innovatie.

5. Beloon excellente mislukkingen.

6. 95% van de managementtijd is verspilde tijd.

7. Creatieve destructie: ruim op en vernieuw.

8. Staven werken als professional service firm.

Bron: http://www.tiggelaar.nl/Ben%20Tiggelaars%20MBA%20in%20een%20dag%202009%20NL%20Uitvoering.pdf

Binnen ASL1 is het proces Service Level Management één van de vier sturende processen. Het proces Service Level Management komt binnen ASL2 nog wel voor, maar onder een andere naam en met een bredere scope. Omdat het maken en bewaken van afspraken met de klant belangrijk blijft, hierbij een op ASL1 gebaseerde samenvatting van de belangrijkste aspecten:

Bewaken, verbeteren klanttevredenheid
Het proces Service level management heeft als doel het maken en bewaken van afspraken met de klant. Het maken van afspraken (service levels) betekent dat de verwachtingen van klanten en gebruikers ten aanzien van de dienstverlening expliciet worden gemaakt. Door de afspraken expliciet vast te leggen, is het namelijk mogelijk deze te bewaken en vervolgens hierop te sturen en zo de klanttevredenheid en de aan de klant geleverde dienstverlening te verbeteren.

Service level
Meetbare afspraak over het proces en de resultaten van de dienstverlening.

Service Level Management vs. Kwaliteitsmanagement
Binnen Service Level Management staat de externe kwaliteit, de kwaliteit zoals klanten die ervaren – oftewel de klanttevredenheid – centraal. Dit in tegenstelling tot het ASL-proces Kwaliteitsmanagement, waarbij de interne kwaliteit van de applicatie en applicatiebeheerorganisatie centraal staat.
Het proces Kwaliteitsmanagement houdt zich meer dan Service Level Management bezig met de lange termijn van de dienstverlening.

Meetbare kwaliteitseisen: geëxpliciteerde verwachtingen
Service levels zijn meetbare afspraken – geformuleerd in voor de opdrachtgever begrijpelijke termen – over het proces, het product en de dienstverlening die de applicatiebeheerorganisatie levert aan de klant. Bij een service level kan men onderscheid maken tussen de service level sec (de afspraak) en de meetbare waarde erachter.
Het doel van het maken van afspraken is het voor de opdrachtgever en gebruiker inzichtelijk, controleerbaar en bestuurbaar maken van de dienstverlening. Het geheel aan service levels wordt geformaliseerd door een zgn. Service Level Agreement (SLA) en daaraan gekoppeld contracten (Underpinning Contracts, UC’s) of opdrachten. Het moge duidelijk zijn dat het vastleggen van afspraken over de dienstverlening alleen mogelijk is als deze duidelijk is gedefinieerd. Service levels kunnen in de loop van het jaar veranderen. Het is daarom zaak om periodiek (minimaal 1x per jaar) de SLA te herzien om deze aan te laten sluiten op de wensen van de klant.

Activiteiten
(1) Definiëren diensten (Service definition); vaststellen afspraken en service levels
(2) Bewaken diensten (Service control): meten/rapporteren resultaten dienstverlening
(3) Evalueren diensten (Service review): evalueren resultaten, inplannen verbeteracties

Onderwerpen

Service levels kunnen betrekking hebben op de applicatie en dienstverlening betreffende de applicatie(s):

Ad (a) functioneren van de applicatie
Afspraken over de wijze waarop de applicatie moet functioneren in gebruik. Dit raakt een aantal belangrijke aspecten voor de klanttevredenheid: betrouwbaarheid, beschikbaarheid, stabiliteit en performance (die afgedekt worden door de beheerprocessen). Bijv. applicatie is altijd up van 9:00-17:30 uur, de afhandeling van invoerfuncties voor het baliepersoneel moeten in 99,9% van de gevallen binnen 0,5 seconden worden afgehandeld.

Ad (b) functonaliteit van de applicatie
De ‘belangrijkste’ en bekendste soort service levels binnen applicatiebeheer zijn de afspraken over functionaliteit van de applicatie en wijzigingen hierin. Deze afspraken, vaak niet herkend als service levels, zijn bij de meeste applicatiebeheerorganisaties goed afgedekt doordat ze vastgelegd zijn in geaccordeerde ontwerpen en opdrachtgevers daar expliciet op testen (acceptatietesten). Bijv. mutaties op financiële gegevens moeten in opdracht van de accountants worden gelogd.

Ad (c) proces van dienstverlening (door de applicatiebeheerorganisatie)
Afspraken over functioneren van de dienstverlening en de applicatiebeheerorganisatie: bereikbaarheid, beschikbaarheid van de applicatiebeheerorganisatie zélf, de snelheid van opereren bij storingen, wijze waarop programmatuur wordt opgeleverd, tijdslijnen waarlangs processen verlopen. Bijv. bij een storing wordt binnen 2 uur contact opgenomen met de functioneel beheerder.

Ad (d) aard, inhoud van de dienstverlening (inhoud)
Afspraken over diensten die door de applicatiebeheerorganisatie geleverd (kunnen) worden. Ofwel de dienstencatalogus van de organisatie. Bijv. afd x voert applicatiebeheer op de applicaties y en z uit.

Resultaten
(a) Contract/SLA
- product/diensten-catalogus,
- afgesproken service levels,
- afspraken over (kwaliteit van de) dienstverlening
(b) Service level-rapportage (afgesproken service levels vs. realisatie service levels)

Kraaijeveld en Weusten stellen in hun boek Helder Denken dat er vier O's belangirjk zijn om helder te denken en gestructureerd elke te lijf te kunnen gaan:

1. Observeren: goed waarnemen, gegevens verzamelen, kijken, luisteren en vragen stellen. "Goed observeren betekent zo neutraal mogelijk de zaken op een rij zeetten. In de eerste denkstap schort je je oordeel op. He hebt nog geen beslissing genomen; je kijkt, registreert en verzamelt en let daarbij bewust op. Omdat taal het belangrijkste voertuig is van informatieverwerking, begint helder denken met klare taal: concreter is beter. Bij het observeren zijn vier zaken van belang: (a) ken het belang van feiten, (b) vraag door als je niets weet of begrijpt, (c) bekijk feiten in hun context, en (d) neem beweringen niet klakkeloos over.

2. Oordelen: goed oordeelsvermogen, neem de tijd voor beslissingen, wees je bewust van valkuilen, blijf alert op tegenargumenten en verplaats je de positie van degenen die een ander oordeel hebben. Blijf alert en kritisch en weeg verzamelde argumenten tegen elkaar af.

3. Overdenken: Observeren is meer dan kijken; het gaat over de manier waarop informatie je brein binnenkomt. Dit kan informatie van buiten zijn, maar ook een inval uit je eigen hersens, of een reeks feiten die je uit je geheugen opdiept. Soms ook is het informatie die je verzint, bijvoorbeeld als je je voorstelt wat de gevolgen zijn van een beslissing. Het overdenken doe je niet aan het einde van de rit, maar hoort na elke fase. Tussendoor moet je altijd nadenken over wat je hebt gedaan

4. Ordenen: het structureren van informatie is vaak puzzelen. Mensen houden van verhalen en structuren omdat wie feiten of ervaringen aaneenrijgt tot een gestructureerd verhaal, grip krijgt op de wereld om zich heen. Ordenen is een (oer)menselijke neiging om complexe informatie te vereenvoudigen, een strategie om overzicht te krijgen in de chaos. Ordenen doe je door zaken in hokjes te stoppen, op stapels te leggen, te categoriseren. Om goed te kunnen ordenen kun je gebruik maken van denkmodellen, als vereenvoudiging van het denken. Een denkmodel is als het ware een mal waar je je eigen informati doorheen perst. De formele denkstappen worden door het denkmodel gegeven, de inhoud bepaal je zelf. Dit heeft als voordeel dat je niet hoeft na te denken over de structuur van je denken, maar stap-voor-stap het model kunt volgen. Het denkwerk blijft zo beperkt tot de inhoud. Bij het ordenen zijn de volgende drie zaken van belang: (a) breng structuur aan in informatie, (b) visualiseer door te tekenen, lijstjes en schema's te maken, en (c) maak onderscheid tussen hoofd- en bijzaken.

Bron: Helder denken, de routeplanner voor je brein (2010), Kees Kraaijeveld & Suzanne Weusten

Een proces is een samenhangend geheel van activiteiten, mensen en middelen, waarmee één of meer producten of diensten worden voortgebracht. Een activiteit kan bestaan uit meerdere handelingen. Bij processen worden rollen gebruikt om aan te geven wie in het proces verantwoordelijk is voor de uitvoering van de werkzaamheden. De reden dat rollen worden gebruikt in plaats van functiebeschrijvingen die in de organisatie voorkomen, is dat rollen stabieler zijn. Rollen zijn minder gevoelig voor organisatorische wijzigingen.

Hét verschil tussen een functie en een rol is dat iemand een functie heeft en een rol vervult.

1. Functie: (min of meer) wel omschreven pakket aan taken waarvoor een persoon de verantwoordelijkheid krijgt toegewezen. Die functie kan vastliggen in een functie-omschrijving (op het werk) of in de statuten of het huishoudelijk reglement (in een verening). Het pakket aan taken kan per situatie verschillen, maar voor een goede uitoefening van de functie moet duidelijk zijn welke verantwoordleijkheden er zijn voor welke taken..

2. Rol: samenhangend pakket aan taken die door een of meer personen vervuld kan worden. De term 'rol' is feitelijk een algemene aanduiding die gebruik wordt om aan te kunnen geven wie welke handelingen mag uitvoeren. Een medewerker heeft één organisatorische functie waaraan één of meer rollen kunnen zijn gekoppeld. Iemand die een rol opneemt, maakt zich verantwoordelijk voor een pakket van taken die niet specifiek zijn voor de beklede functie.

3. Taken: de inhoud van een opdracht om bepaalde activiteiten te verrichten.

4. Functie: ambt, betrekking, bezigheid, dienst, hoedanigheid, positie binnen een bedrijf of organisatie. Een functiehouder heeft bepaalde taken die  toegewezen zijn aan alle personen met dezelfde functie.

5. Handeling: alle werkzaamheden die ononderbroken (plaats en tijd) door één rol kunnen worden uitgevoerd, zonder dat overdracht plaatsvindt naar een andere rol, plaats of tijd. Een handeling beschrijft wat er door een rol moet worden uitgevoerd. Handelinge kunnen door een mens of door een geautomatseerd systeem worden uitgevoerd.

6. Hulpmiddel: een systeem, handleiding, sjabloon, formulier, lijst of werkinstructie bij een handeling.

7. Werkinstructie: beschrijft voor een rol in het proces de wijze waarop de handelingen moeten worden uitgevoerd.

Bron: http://www.fons-vernooij.nl/vakdidactiek-bedrijfseconomie/Comp-functies-rollen.html