Als vader van drie dochters, ben ik blij dat ik toch in de top vijf val van de onderstaande top 12 van gezinsvariaties. Interessant genoeg is 1 dochter meer of minder, meteen het verschil tussen de 1e en de laatste plek.

1. 2 meisjes

2. 1 jongen + 1 meisje

3. 2 jongens

4. 3 meisjes

5. 3 jongens

6. 4 jongens

7. 2 meisjes + 1 jongen

8. 2 jongens + 1 meisje

9. 3 jongens + 1 meisje

10. 3 meisjes + 1 jongen

11. 2 jongens + 2 meisjes

12. 4 meisjes

Bron: http://www.telegraph.co.uk/family/8429386/Want-to-be-happy-have-two-daughters.html via http://www.nu.nl/lifestyle/2485953/gezin-met-twee-dochters-maakt-gelukkigst.html

In Intermediair worden in het artikel "Verknipt door geld" drie belangrijke psychologische mechanismen benoemd die verklaren waarom mensen irrationeel omgaan met geld:

1. Time discounting (tijdpreferentie): mensen ontvangen veel liever 1 euro direct dan 2 euro over een jaar. De neiging om geld op termijn veel minder serieus te nemen dan geld dat je direct kunt uitgeven of moet betalen, verklaart de afkeer van veel mensen voor het direct - via een uurtarief - betalen voor het advies van een tussenpersoon (en dus niet 'verstopt' via een provisiestructuur).

2. Mental accounting: de inkomsten en uitgaven staan in ons hoofd niet op één financiële rekening, maar op als het ware verschillende mentale geldpotjes, waarbij we het ene potje (bijv. die van onze dagelijkse boodschappen) veel serieuzer nemen dan het andere (hypotheekkosten): "De reusachtige bedragen die met (onze) hypotheek of levensverzekering te maken hebben, nemen (we) waar als een soort Monopoly-geld." Voor de kosten voor een financiële advies die verpakt zijn in het totaal van de hypotheek of het pensioen, geldt dat deze 'psychologisch verdwijnen', terwijl een factuur voor een advies, in ons hoofd beland in het geldpotje voor de dagelijkse boodschappen en daar allerlei alarmbellen laat rinkelen.

3. Loss aversion (verliesaversie): verlies komt bij mensen gemiddeld twee tot tweeënhalf keer zo hard aan als winst. Het verdriet van een briefje van 50 euro is twee keer zo groot als de vreugde bij het onverwacht vinden van zo'n biljet. Op grond van dit irrationele psychologische mechanisme verzekeren mensen zich vaak (te) goed tegen allerlei risico's. Verliesaversie verschilt van mens tot mens: geslaagde ondernemers durven risico's te nemen en hun verlies te nemen. Gierigaards hebben juist een boven gemiddelde verliesaversie.

Bron: Intermediair (13), 1 april 2011

Leiders moeten niet bang zijn om een tijd lang eenzaam voor lul te staan. Het is de eerste volger die de eenzame gek (lone nut) verandert in een leider. Als innovator loop je in eerste instantie - dat wil zeggen voordat de 'early adaptors' uit hun hangmat komen - voor de muziek uit en sta je, aldus het filmpje vooral voor gek. Hou vol! In de woorden van Marcel Nieuwenhuis: “ook al heb je het gevoel dat je alleen staat te dansen en iedereen denkt dat je gek bent, zolang jij geloofd in het doel.. blijf gewoon door gaan en de rest volgt wel…”  En soms duurt het even voor de rest volgt. En sta je daar best een tijdje alleen… voor lul…"

Bron: In een eerbetoon aan Marcel Nieuwenhuis, de man achter 'The art of management', door Jan Wiersma

In de 13e eeuw was Ramon Llull een succesvol ondernemer, die - geïnspireerd door een goddelijk visioen - besloot zijn vrouw en kinderen te verlaten, zijn bezittingen te verkopen en zich te wijden aan het verspreiden van het christelijke geloof.

Hij richtte zich vooral op moslims, waarbij hij - om orde te scheppen in de overeenkomsten en verschillen tussen beide religies - gebruik maakte van geïllustreerde gedachtebomen. Deze gedachtebomen zijn te beschouwen als mindmaps, in de zin dat ze verschillen visualiseren en gebruikt worden op argumenten op een rij te zetten.

Bron: Helder denken, de routeplanner voor je brein (2010), Kees Kraaijeveld & Suzanne Weusten

1. Wees asymmetrisch. Probeer niet alles direct te begrijpen en te categoriseren.

2. Laat los: vergeet controle als instrument om de dingen te laten gebeuren zoals jij wil.

3. Waardeer het onverwachte: verwelkom verassingen.

4. Wijs taken af die je opzadelen met verantwoordelijkheid over processen die niet door jou onder controle te houden zijn.

5. Go with the flow: processen ontwikkelen vaak hun eigen dynamiek en logica.

6. Gebruik de 'dolfijnstrategie': dolfijnen laten zich meevoeren op golven die zij op hun weg treffen, ze organiseren niets maar kijkt vooruit.

7. Gebruik je intuïtie als observatie-instrument: 'denk' met je hart en 'voel' met je hoofd.

Bron: Slow Management, Vertrouwen, voorjaar 2010

In het nummer van Slow Management over "Orde en chaos" stond een zelftest waarmee je kunt nagaan in hoeverre je behoefte hebt aan structuur. Het gaat hierbij om de zgn. 'Personal Need for Structure-schaal' van Steven Neuberg en Jason Newsom, waarbij je door een inschatting te maken op 12 aspecten, inzicht krijgt in je eigen noodzaak tot een gevoel van controle en structuur.

1. Ik raak van streek in een situatie waarbij ik niet weet wat ik kan verwachten.

2. Ik vind het niet vervelend als er dingen gebeuren die mijn dagelijkse routine verstoren.

3. Ik ben graag spontaan.

4. Ik vind het prettig om een gestructureerde manier van leven te hebben.

5. Ik vind dat ik door een duidelijke regelmaat meer van het leven kan genieten.

6. Ik vind het prettig om alles een plaats te kunnen geven en alles op z'n plaats te hebben.

7. Ik zou een geordend leven met duidelijke werk- en rusttijden maar saai vinden.

8. Ik houd niet van onzekere situaties.

9. Ik vind het erg vervelend als ik mijn plannen op het laatste moment moet veranderen.

10. Ik ben niet graag bij mensen die onvoorspelbaar zijn.

11. Ik houd van de spanning die een onvoorspelbare situatie met zich meebrengt.

12. Ik voel me soms ongemakkelijk als de regels in een situatie niet duidelijk zijn.

Ben je benieuwd, naar je eigen structuur-behoefte. Test jezelf dan online.

Bron: Slow Management, "Orde en chaos", november 2011

Lean-crack Jon Miller geeft op zijn blog negen regels voor effectief vergaderen:

1. Begin op tijd

2. Definieer duidelijke doelen (Waarom ben jij bij deze vergadering? Wie wil dat jij erbij bent? Hoe weet je of de vergadering succesvol was?)

3. Wees voorbereid

4. Wees betrokken

5. Communiceer vooral visueel (om de informatieverwerking te bevorderen)

6. Los problemen op (Wat valt er anders te vergaderen? Met een helder doel en een probleem dat opgelost moet worden, kan de vergadering afgelopen zijn als het probleem is opgelost óf iedereen weet waar te beginnen om het probleem op te lossen).

7. Practiseer genchi gembutsu (hou als het even kan de vergadering op de locatie waar het specifieke probleem waarover wordt vergaderd zich heeft voorgedaan, dit is visueler, vergroot de betrokkenheid en verhoogd de toegang tot de feiten en versneld dus oplossing van het probleem)

8. Eindig op tijd (zodat iedereen ook op tijd bij de volgende vergadering kan zijn)

9. Vermijd de drie vergadervalkuilen (Evils of Meetings):
   - vergaderen zonder te discussiëren
   - discussiëren zonder te beslissen
   - wél beslissen, maar niet(s) doen

Bron: http://www.gembapantarei.com/2007/03/nine_rules_for_fighting_endles.html

Binnen dienstverlening wordt vaak het zgn. click-call-face-principe toegepast. Dit principe houdt in dat een dienstverlenende organisatie klanten - extern óf intern - stimuleert het antwoord op vragen zélf op internet te zoeken ('click'), lukt dat niet dan moet de klant kunnen telefonisch hulp kunnen vragen ('call'), en als ook dat niet volstaat moet fysiek contact - bijv. via een balie of afspraak - mogelijk zijn ('face').

De essentie van het click-call-face-principe is feitelijk dat de dienstverlenende organisatie actief probeert te sturen via welk kanaal de klant een vraag stelt (kanaalsturing). Internet - de klant zoveel mogelijk helpen via een virtueel loket op internet of intranet - is hierbij hét voorkeurskanaal, telefoon of e-mail second-best, terwijl fysiek contact tussen de gebruiker en de dienstverlener de laatste schakel is als het de klant écht niet lukt om al klikkend, mailend of bellend 'bij de juiste oplossing te komen'.

PvdA'er Frank Poppe heeft in het kader van de campagne 'Helder Haags', de Engelse termen vertaald naar zes B's:

1. Bladeren op het web

2. Berichten sturen via internet

3. Bellen

4. Brief sturen

5. Baliecontact

6. Bezoek aan huis als dat nodig is

Bron: http://www.denhaag.pvda.nl/nieuwsbericht/2399

Het Strategic Alignment Maturity Model van Jerry Luftman is een praktisch hulpmiddel om te bepalen hoe volwassen een organisatie is op het gebied van Business/ICT-alignment. Met behulp van het model kan een organisatie: (a) bepalen waar een organisatie staat qua volwassenheid van de afstemming tussen business en ICT, (b) zichzelf te benchmarken met andere organisatie, en (c) onderkennen van mogelijkheden om de Business-ICT-alignment te verbeteren (lees: een hogere volwassenheid te bereiken).

Luftman onderscheidt vijf volwassnheidsniveaus (zie bovenstaande figuur). Binnen organisaties op niveau 1 vindt weinig tot geen communicatie plaats over hoe IT moet worden afgestemd op de business. IT wordt vaak op een ad hoc manier ingezet, waarbij de business vaak niet vertegenwoordigt is in projecten. Kortgezegd: de organisatie beschikt niet over de benodigde processen en communicatie om überhaupt alignment te bereiken. Dit in tegenstelling tot organisatie op niveau 5 die beschikken over volledig ontwikkelde processen waarmee Business en ICT gezamenlijk hun strategie definiëren (en waar nodig aanpassen).  Anders gezegd: hoe lager het niveau van alignment, hoe groter de zgn. alignment gap tussen business strategie en IT strategie. De kloof tussen de bedrijfs- en ICT-strategie wordt dus kleiner naarmate een hoger volwassenheidsniveau wordt bereikt.

Een proces kan worden gedefinieerd als een serie van stappen en acties die - doelgericht - input transformeren tot output voor een interne of externe klant. Processen worden altijd uitgevoerd met een mix (blend) van zgn. proces enablers: mensen, middelen, standaarden en procedures.

Voordat je een proces kunt verbeteren, is het eerst nodig het proces in kaart te brengen en te begrijpen wat er precies gebeurt. Binnen Six Sigma wordt de techniek process mapping gebruikt om de causale relaties tussen input, transformatie en output grafisch weer te geven.

Nadat het proces in kaart is gebracht, is verbetering mogelijk op één of meer van de volgende vier aspecten:

1. Efficiency: de dingen goed doen.

2. Effectiviteit: de goede dingen doen.

3. Herhaalbaarheid: het elke keer op dezelfde manier doen.

4. Voorspelbaarheid: verminderen variatie in de output (controlled variability).

Bron: http://www.sixsigmagroup.co.uk/uploaded/documents/Gartner%20BPM%20Summit%20Learning%20Log.pdf