In Jim Sinur's artikel 'Patronen in bedrijfsprocessen' worden drie basispatronen beschreven van bedrijfsprocessen. Volgens Sinur is het in kaart brengen van processen en het herkennen één van de belangrijkste competenties in Business Process Management (BPM) en zijn procesdeskundigen die de verschillen tussen de patronen begrijpen, is beter in staat het proces te verbeteren.
Straight-through processen: proces omvat zelf alle regels en vereisen geen menselijke tussenkomst, tenzij de embedded regels aan verandering toe zijn. Het probleem bij deze processen vormen de uitzonderingen die het geautomatiseerde proces verstoren. Zodra een uitzondering zich voordoet, is menselijk ingrijpen noodzakelijk.
Process Worker processen: binnen dit patroon vinden ook geautomatiseerde transacties plaats, maar de processen vereisen een 'human touch'. Werk wordt vaak doorverwezen van de ene specialist naar de volgende, waarbij de policy's, beperkende voorwaarden en regels deels door mensen worden bepaald. De gebruikelijke manier van werken spitst zich toe op het gebruik van cases, en het werk is niet 'af' voordat bepaalde gegevens zijn ingevuld. Dergelijke processen kunnen blijven openstaan totdat bepaalde activiteiten zijn afgerond. Hoewel de activiteiten dus in principe in enkele minuten worden afgerond, kan afronding maanden op zich laten wachten doordat andere processen nog lopen.
Knowledge Worker processen: processen vereisen een hoge mate van kennis, die vaak verdeeld is over meerdere personen. De processen zijn van nature onzeker: zowel wat betreft de doelstelling als wat betreft de uitkomst. Het gaat dus om processen met onzekere uitkomsten, waarbij soms zelfs gestemd zal moeten worden.
Jim Sinur concludeert: "Zodra de regels rond een proces vaste vormen aannemen, is reproduceerbaarheid vereist om de toekomst zeker te stellen. Begrip van de migratie van activiteiten van de dure top (Knowledge Worker processen), via Process Workers naar goedkope geautomatiseerde processen wordt dé sleutel tot overleven voor organisaties die effectief willen concurreren."
Pollaert en Ruigrok definiëren als doelstelling voor het bedrijven van architectuur: het bepalen van richtlijnen voor analyse, ontwerp en onderhoud van systemen voor de lange termijn. Architectureren is volgens hen het vastleggen van een aantal architectuurprincipes en ze typeren architectuur als het 'ontwerpen op metaniveau' of als een ontwerpproces dat veranderingsprocjecten overstijgt: een architectuur is richtinggevend aan de werkzaamheden binnen veranderingsprojecten. In de bovenstaande figuur is per laag is te zien welke architectuur richting geeft aan het analyse- of ontwerpniveau.
Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 08:30
In één keer goed: Straight Through Processing (STP)
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
juli
11
2011
In het artikel 'In één keer een geheel proces afhandelen' beschrijven Ronald Willems en Klaas Jan de Kraker het concept Straight Through Processing (STP). STP is een concept voor het inrichten en uitvoeren van de operationele bedrijfsprocessen, waarbij het verkorten van de doorlooptijd centraaal staat. Het concept is afkomstig uit de financiële wereld waar aanbieders van effecten de verwerking van effectenorders probeerden te optimaliseren, resulterend in een verkorting van de doorlooptijd van drie dagen (T + 3) naar één dag (T +1).
De kenmerken van bedrijfsprocessen die zijn ingericht op basis van STP zijn de directe, volledige en automatische uitvoering. Het proces wordt vanaf de eerste stap (na de start door een trigger) in 'real time' en automatisch uitgevoerd. Deze uitvoering gebeurt zoveel mogelijk automatisch. Alleen uitzonderingen binnen het proces worden eventueel handmatig verwerkt. De belangrijksten voordelen van STP zijn het verkorten van de doorlooptijd (door het minimaliseren van organisatorische en technische vertragingen) en het verminderen van fouten.
Een STP-proces is een volleidg proces: alle relevante activiteiten van het proces worden na een trigger uitgevoerd. Na de afhandeling is er geen werk meer over voor de organisatie. Na de ontvangst van een trigger wordt het bijbehorende bedrijfsproces zo veel mogelijk automatisch uitgevoerd. Het aantal handmatige activiteiten wordt tot een minimum beperkt. Alleen in uitzonderingssituaties, waarin het ondersteunende informatiesysteem het proces niet verder zelfstandig kan uitvoeren, wordt de activiteit bij een medewerker neergelegd (eigenlijk dus: exception-only processing).
Invoering van STP gaat verder dan alleen de aanpassing in geautomatiseerde systemen. 'Bedrijfsprocessen die op basis van STP worden ingericht, moeten worden herontworpen en is dus niet zonder gevolgen voor de werkzaamheden van de medewerker. Twee belangrijke voorwaarden voor het invoeren van STP zijn: (a) de verschillende geautomatiseerde informatiesystemen moeten zodanig geïntegreerd zijn, dat de activiteiten van het bedrijfsproces correct uitgevoerd kunnen worden, (b) de formele procesdefinitie moet vertaald zijn naar de proceslogica van het systeem. De proceslogica stuurt de procesuitvoering aan in het systeem.
Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:59
Omdenken: 15 strategieën
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
juni
17
2011
Berthold Gunster is de uitvinder van de term 'omdenken'. Hij definieert omdenken als een techniek om problemen te transformeren in mogelijkheden. Het is het tegenovergestelde van vastdenken (ja-maar-denken, denken in termen van bedreigingen en beren-op-de-weg). Vastdenken staat voor een manier van denken waarbij problemen alsmaar groter worden.
Op www.omdenken.nl beschrijft Berthold Gunster 15 strategieën waarmee je een probleem in een mogelijkheid kunt omdenken:
Wachten: omdat de werkelijkheid vaak zo complex is, is het soms beter níet te handelen.
Accepteren: aanvaard de werkelijkheid zoals die is en kijk wat je ermee kunt.
Bekrachtigen: kijk naar wat er goed gaat en hoe je dat kunt versterken.
Respecteren: mensen zijn overal op voorbereid, behalve op uiterst serieus genomen worden.
Doorzetten: door te volharden, creëer je nieuwe mogelijkheden.
Focussen: richt je op wat je wél wilt in plaats van wat je níet wilt.
Terugdenken: neem niet het probleem, maar de mogelijkheid als startpunt.
Elimineren: stop met wat niet (meer) werkt..
Importeren: bevecht je vijand niet, maar maak deze tot bondgenoot.
Collaboreren: onderzoek wat de vijand wil, wat jij ook wil.
Verleiden: gebruik het verlangen van de ander om een nieuwe mogelijkheid te creëren.
Etaleren: toon bewust tonen wat je normaal gesproken juist wilt verbergen.
Rolverwisselen: laat het patroon kantelen door van rol te verwisselen,
Ontregelen: verander de regels van het spel, als iets een probleem is.
Omkeren: 'reframe' de situatie en verander een probleem in een mogelijkheid.
Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:47
Missie, visie, strategie volgens Ouke Pijl
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
juni
08
2011
Ouke Pijl, passioneel organisator, definieert de begrippen missie, visie en strategie als volgt:
Missie Definitie van de de bestaansgrond van een organisatie die antwoord geeft op de vraag: Waarom doen we wat we doen? Tijdloos, maar wel toe te passen op een concreet moment. Een missie staat niet voortdurend ter discussie.
Visie Consistente blik op de toekomst die de gewenste situatie aangeeft. Het is als het ware een foto van de situatie die de organisatie nastreeft. Bij het vormen van een visie is reparatiedenken een valkuil. Degene die de visie formuleert, moet zich losmaken van de werkelijkheid.
Strategie Beschrijving van hoe de in de visie gestelde beelden en doelen bereikt gaan worden in de vorm van een samenhangende reeks acties voor het handhaven van de continuïteit op langere termijn. Strategische beslissingen zijn onherroepelijke beslissingen over het wezen van de organisatie. Op de eenmaal genomen beslissing kan men niet (gemakkelijk) meer terugkomen en daarmee legt men zich voor een langere periode vast.
Doelstellingen Doelstellingen vormen de vertaling ('brug') tussen het strategisch denken en het praktisch doen. Met doelen streeft men tastbare resultaten na om de missie, visie en strategie van de organisatie te verwezenlijken.
Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:27
Processen volgens Ouke Pijl
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
juni
07
2011
Een proces kan worden gedefinieerd als een reeks samenhangende activiteiten die gericht zijn op het realiseren van een bepaald doel. Processen vormen de kern van een organisatie omdat dáár mensen, middelen, methoden en materialen bij elkaar komen om meerwaarde te creëren voor de verschillende belanghebbenden (stakeholders) van een organisatie.
Volgens Ouke Pijl blijkt hoe mensen samenwerken en welke problemen zich daarbij voordoen, pas als je hun werkprocessen in kaart brengt. Het organogram zegt hierover nog weinig over en zou juist - als laatste - moeten worden ontworpen om de bedrijfsprocessen optimaal te ondersteunen.
Primaire processen: processen die de bestaansgrond van de organisatie vormen en nauw verbonden met missie en visie.
Ondersteunende processen: processen die noodzakelijk om het primaire proces goed te laten verlopen, maar er geen direct deel van uit maken.
In een procesbeschrijving worden de verschillende activiteiten in hun samenhang weergegeven. Een dergelijke beschrijving krijgt pas betekenis wanneer aan elke activiteit een verantwoordelijke functionaris of afdeling wordt verbonden (administratieve organisatie).
Dan en Chip Heath onderzoeken in het boek De plakfactor (Made to Stick) wat maakt dat sommige boodschappen blijven 'plakken' en andere niet. Een belangrijke manier om een boodschap te laten beklijven is door het hogere doel voorp te stellen en deze concreet te maken met een zgn. Commander's Intent. Hét voorbeeld hiervan is John F. Kennedy die op 25 mei 1961, zei: "I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.”
The Commander's Intent, de bedoeling van de aanvoerder, wordt gebruikt om het hogere doel achter een plan weer te geven. Het idee is om als je opdrachten geeft, volstrekt helder te zijn over de intentie van de opdracht en terughoudend te zijn ten aanzien van het 'hoe' van de uitvoering. Het gaat dus om 'opdrachtgerichte commandovoering' met de gedachte om ook in complexe omgevingen het doel voor ogen te houden en dan niet te verzanden in mechanistische gedragingen.
De term Commander's Intent is afkomstig uit leger, waar men vertrouwd is met het feit dat geen enkel krijgsplan het contact met de vijand overleeft ("No plan of battle ever survives contact with the enemy", Helmuth von Moltke). Te specifieke plannen boeten al snel aan relevantie in. Je kunt slechts beperkt vooruit kijken en de omstandigheden veranderen. Je kunt een operatie wel mooi plannen, maar goede kans dat een aanval bij de eerste heuvel of bomenrij anders verloopt dan in de plannen staat. Op dat moment zijn de plannen waardeloos geworden. De militairen in het veld zijn vanaf dat moment op zichzelf aangewezen. In het Amerikaanse leger werkt men daarom sinds de jaren '80 met het zgn. 'Commander's Intent': bovenaan elk stuk schrijft de bevelhebber heel concreet wat hij nu eigenlijk wil bereiken. Hét voordeel hiervan is dat bij wijzigende omstandigheden, je toch altijd weet wat je moet doen om de intentie na te jagen.
Het concept van het Commander's Intent is generiek toepasbaar: een glasheldere statement over de gewenste uitkomst van een operatie helpt om - in de chaos en complexiteit van de operatie - het doel voor ogen te blijven houden. In de woorden van Kolditz: "You can lose the ability to execute the original plan, but you never lose the responsibility of executing the intent". De Commander’s Intent geeft aan wat het belangrijkste doel is van een operatie; het geeft de ultieme richtlijn die aangeeft hoe je moet handelen. Het werken met een Commander's Intent voorkomt dat het plan, dat vaak in de bureaucratie tot stand is gekomen, uit het zicht verdwijnt of waardeloos blijkt. De bedoeling van de opdracht is altijd bekend en wijzigt niet, zodat iedereen iedereen hiervoor verantwoordelijk kan blijven. Bedenk dan ook bij elk volgend plan goed na over je Commander's intent. Schrap overbodige zaken. Schrap vervolgens alles wat wel belangrijk is, maar niet het allerbelangrijkste. Dat doet zeer. Maar je vergroot je kans om dat allerbelangrijkste voor elkaar te krijgen.
Dan en Chip Heath noemen verder ook Southwest Airlines als voorbeeld van de kracht van het Commander's Intent, met name bij het nemen van beslissingen. Binnen Southwest Airlines formuleerde de toenmalige CEO Herb Kelleher het Commander's Intent als 'We are THE low-fare airline'. "(D)e belangrijkste factor in het succes van Southwest Airlines is waarschijnlijk de hardnekkige focus op kostenverlaging. Elke luchtvaartmaatschappij wil graag zijn kosten terugdringen, maar Southwest doet het al tientallen jaren. Wil het bedrijf hierin slagen, dan moet het duizenden medewerkers coördineren, van marketeers tot bagagepersoneel. Southwest heeft een Commander's Intent, een kern die als leidraad dient bij die coördinatie. Volgens James Carville en Paul Begala heeft Herb Kelleher, de CEO met de langste staat van dienst bij Southwest, ooit gezegd: 'Ik kan je in dertig seconden leren hoe je deze maatschappij moet leiden. Hier komt het: We zijn dé goedkope maatschappij. Als je dat eenmaal begrijpt, kun je elke beslissing over de toekomst net zo goed nemen als ik.'"
Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:32
De plakfactor: de Vloek van Kennis
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
mei
24
2011
In het boek De plakfactor (Made to Stick) van Dan en Chip Heath wordt de Vloek van Kennis genoemd als een van de belangrijkste oorzaken waarom er in de praktijk weinig 'briljant geformuleerde beklijvende ideëen' zijn. Bij de Vloek van Kennis gaat het om een natuurlijke neiging die ons tegenhoudt plakkende ideëen te lanceren. De gebroeders Heath illustreren de Vloek van Kennis met het Kloppen en luisteren-experiment van Elizabeth Newton uit 1990.
Bij het experiment werden mensen ingedeeld in kloppers en luisteraars. Eén van de kloppers kreeg als opdracht uit een lijst van vijfentwintig bekende liedjes een lied te kiezen en het ritme ervan op een tafel te tikken. Vervolgens moest een de luisteraar aan de hand van het ritme raden om welk liedje het ging. Uitkomst van het experiment was dat in slechts 2,5% van de gevallen het liedje goed werd geraden. Vooraf had Newton de kloppers gevraagd hoe groot ze de kans achtten dat de luisteraar hun liedje zou raden. Ze voorspelden een kans van 50 procent.
Volgens de Heath broeders vallen de tegenvallende resultaten te verklaren omdat de klopper het lied dat hij of zij klopt in het hoofd hoort. Bij het kloppen hoor je automatisch de melodie in je hoofd. De luisteraars horen de melodie niet. Zij horen onsamenhangend geklop, zodat het voor de luisteraars bijna niet te doen is om de melodie eruit te halen.
De Vloek van Kennis is nu dat je als klopper kennis hebt (de titel van het liedje) waardoor je je niet meer kunt voorstellen hoe het is als je die kennis niet hebt. Als je klopt, kun je je niet voorstellen dat de luisteraars onsamenhangend geklop horen in plaats van een lied. Moraal van het verhaal is dus dat als je iets weet, je je niet meer kunt voorstellen hoe het was toen je het niet wist. "Je kennis zit je danig in de weg. En het wordt moeilijk die kennis met anderen te delen, omdat je je geestestoestand als luisteraar niet gemakkelijk meer kunt herstellen."
Volgens Dan en Chip Heath wordt het kloppen-en-luisteren-experiment nog dagelijks uitgevoerd door ceo’s en medewerkers, docenten en studenten, politici en kiezers, marketeers en klanten, schrijvers en lezers. Al deze groepen communiceren voortdurend, evenals de kloppers en luisteraars, maar de informatie is slecht verdeeld.
Een ceo die het heeft ‘aandeelhouderwaarde genereren’ heeft zelf een melodie in zijn of haar hoofd, maar de medewerkers kunnen deze niet horen. De kennis-voorsprong (omdat de ceo zich al jarenlang heeft verdiept in de logica en conventies van het bedrijfsleven), is niet ongedaan te maken. Volgens de Heath-broeders zijn er twee manieren om de Vloek van Kennis te neutraliseren: (1) niets leren, of (2) je ideeën transformeren.
Voor het 'transformeren van je ideëen' beschrijft het boek zes principes, die je kunt gebruiken als een soort checklist:
Simple (eenvoudig)
Unexpected (onverwacht)
Concrete (concreet)
Credible (geloofwaardig)
Emotional (met gevoel)
Story (een verhaal)
In het onderstaande citaat vragen Dan en Chip Heath zich af hoe John F. Kennedie - met deze SUCCES-formuler - erin slaagde zijn boodschap plakkerig te maken.
"We nemen als voorbeeld de ceo die haar medewerkers voorhoudt dat ze de aandeelhouderwaarde moeten maximaliseren. Is dit idee eenvoudig? Het is in elk geval kort, maar ontbeert de eenvoud van een gezegde. Is het onverwacht? Nee. Concreet? Allerminst. Geloofwaardig? Hoogstens omdat het uit de mond van de ceo komt. Emotioneel? Mwah, niet echt. Een verhaal? Nee. Vergelijk nu ‘aandeelhouderwaarde maximaliseren’ met de beroemde oproep van John F. Kennedy in 1961 ‘aan het eind van het decennium een man op de maan zetten en hem veilig weer thuis brengen’. Eenvoudig? Ja. Onverwacht? Ja. Concreet? Verbijsterend concreet. Geloofwaardig? Het doel leek sciencefi ction, maar de bron was geloofwaardig. Emotioneel? Ja. Verhaal? In miniatuur. Als John F. Kennedy een ceo was geweest, zou hij hebben gezegd: ‘Het is onze missie om internationaal leider te worden in de ruimtevaartsector, door maximale teamgestuurde innovatie en strategische gerichte lucht- en ruimtevaartinitiatieven.’ Gelukkig ging jfk meer op zijn intuïtie af dan een hedendaagse ceo: hij wist dat een ondoorzichtige, abstracte missie niet boeiend en inspirerend is. De missie van de man op de maan was een schoolvoorbeeld van communicatie waarmee je de Vloek van Kennis omzeilt. Het was een geniaal, prachtig idee dat een decennium lang de drijfveer was achter het handelen van miljoenen mensen."
Dan en Chip Heath noemen de Vloek van Kennis de aartsvijand van de plakfactor. Het is een geduchte tegenstander waar je in zekere zin niet omheen kunt. Je brengt een boodschap over in twee fasen: (a) het oplossingsstadium, en (b) het mededelingsstadium. "In het oplossingsstadium gebruik je je expertise om een idee te kunnen formuleren dat je wilt delen. Als je lange tijd bezig bent geweest om het antwoord op een probleem te vinden, wordt het moeilijk: de factoren die in je voordeel werkten in het oplossingsstadium, werken averechts in het mededelingsstadium. Om je antwoord te vinden heb je expertise nodig, maar je kunt expertise niet loskoppelen van de Vloek van Kennis. Je weet dingen die anderen niet weten. Je kunt je niet herinneren hoe het voelde om die dingen niet te weten. Dus als je uiteindelijk anderen deelgenoot maakt van je antwoord of oplossing, ben je geneigd te communiceren alsof je publiek jou is."
Volgens de Heath-broeders is er sprake van een wanverhouding tussen de tijd die we besteden aan training in het zoeken naar antwoorden en de training in de vaardigheid anderen deelgenoot te maken van de resultaten. Als je alleen conclusies presenteert, breng je alleen informatie over en dreigt het risico dat je woorden geen enkele impact hebben.
Het communicatiekader om ervoor te zorgen dat een idee blijft hangen is dat je ervoor moet je zorgen dat je boodschap bij je publiek scoort op vijf punten:
Er aandacht aan schenkt
Het begrijpt en onthoudt
Het ermee eens is/erin gelooft
Er iets om geeft
Ernaar kan handelen
De eerder genoemde SUCCES-checklist - eenvoudig, onverwacht, concreet, geloofwaardig, met gevoel, met een verhaal - is een vervanging van de bovenstaande vijf punten. Deze termen zijn, volgens Dan en Chip Heath, tastbaarder en minder gevoelig voor de Vloek van Kennis.
Bluff Your Way Into...
