Theo IJzermans en Coen Dirkx gaan in het boek Beren op de weg, spinsels in je hoofd in op de theorie en toepassing van de Rationele Effectiviteits Training (RET). RET is een methode gebaseerd op het werk van de psycholoog Albert Ellis. Hét uitgangspunt van RET is dat spanning en stress maar voor een deel te maken hebben met invloeden van buitenaf. Mensen maken voor een groot deel hun eigen stress. De manier van denken en fantaseren bepaalt uiteindelijk hoe je je voelt en ook hoe je je opstelt en gedraagt.

RET gaat er vanuit dat je manier van denken en fantaseren bepaalt hoe je je voelt en gedraagt. Voor een goed begrip van RET is het belangrijk verschil te maken tussen waarneming, interpretatie en evaluatie:

1. Waarneming: feitelijke beschrijving van de observaties die je doet.

2. Interpretatie: betekenis - juist of onjuist - geven aan je waarneming ('veel misverstanden ontstaan doordat mensen verschillende interpretaties geven aan dezelfde feiten, vaak zonder dat ze dit beseffen')

3. Evaluatie: waardering of evaluatie (bijv. in termen van 'goed', 'gevaarlijk' of 'slecht') toekennen aan de interpretaties van dingen die je meemaakt; deze gedachten over gebeurtenissen geven een emotionele lading aan de dingen die je meemaakt.

Ons denken heeft een grote invloed op ons gevoel. Met name de evaluaties spelen een centrale rol bij het ontstaan van gevoel. Door de wijze waarop wij evalueren geven we emotionele ladingen aan gebeurtenissen, die ervoor kunnen zorgen dat we ons bijvoorbeeld gespannen, angstig, gestresst of boos voelen.

Binnen RET hangt de (ir)rationaliteit van een gedachtegang af van twee criteria:

1. Kan de gedachtegang voldoende worden onderbouw met feitelijke gegevens?

2. Is de gedachtegang logisch consistent?

De irrationele ideëen waarmee mensen zichzelf in de problemen kunnen brengen, hebben meestal een absoluut, overdreven en daardoor onwerkelijk karakter. Door de sterke evaluaties die deze ideeën met zich mee brengen kunnen ze de emoties onnodig opstuwen. Daarnaast is kenmerkend voor een irrationele gedachtegang dat hij de persoon niet helpt om zijn doel te bereiken; de gedachte is niet-productief. De man die eist dat hij geen fouten maakt, omdat hij anders een mislukkeling is, gaat daardoor niet beter functioneren. Integendeel, het leidt er vaak juist toe dat het slechter gaat omdat hij zichzelf blokkeert.

Het herkennen van irrationele gedachten bij jezelf is vaak moeilijk omdat ze zo vergroeid kunnen zijn met onze manier van denken dat je ze zelf niet meer herkent. Je kijkt door een gekleurde bril, zonder dat je je beseft dat je deze op hebt. Volgens IJzermans en Dirkx zijn er vijf veel voorkomende irrationele gedachten:

1. Fanatiek perfectionisme: eisen van absolute onfeilbaarheid koppelen aan zelfbeoordeling: een fout is een teken van zwakte; perfectionisten creëren hun eigen 'zwaard van Damocles', dat voortdurend boven hun hoofd hangt ('Ik mag geen fouten maken, want dan ben ik een waardeloos persoon').

2. Het Ramp-denken: onheilsfantasten zien altijd weer verschrikkelijke zelfbedachte gevaren op zich afkomen ('Als dit gebeurt, is dat een absolute ramp').

3. Lage frustratie-tolerantie: opzien tegen dingen en denken dat ze te moeilijk en te zwaar zijn ('Dat lukt mij nooit, dat is veel te moeilijk, dat is onverdraaglijk').

4. De liefdesjunk/verslaving aan respect en liefde: idee hebben dat het noodzakelijk is dat mensen van je houden en je respecteren ('Iedereen moet mij altijd mogen').

5. Eisen aan anderen en de wereld: eis dat andere mensen zich anders moeten gedragen en dat de wereld anders in elkaar zou moeten zitten ('Mensen moeten zich altijd aan de regels houden, de wereld moet rechtvaardig in elkaar zitten').

De taal vormt een weerslag van de belevingswereld van mensen. RET is sterk beïnvloed door de theorie van de Poolse wiskundige en taalkundige Alfred Korzybsky die stelt dat door taal mensen in hun gedachten een beeld creëren van de werkelijkheid en dat de eigen gedachte en de taalconstructie gelijkt worden gesteld met de werkelijkheid ('Het is gewoon zo!'). Volgens Korzybsky leiden verschillende abstractieniveaus bij het taalgebruik tot veel verwarring. Wanneer uitspraken steeds verder verwijderd raken van de feiten waarover je beschikt, wordt de taal steeds abstracter. Het verwarren van verschillende taalniveaus en daarmee ook in het denken, leidt - aldus Korzbysky - tot emotionele stoornissen.

Een goed hulpmiddel om RET te begrijpen en toe te passen is het zgn. ABC-schema.

1. A (Activating event): gebeurtenis (echte of bedachte gebeurtenis)

2. B (Belief): ideeën en gedachten (wat zeggen we tegen onszelf)
   

3. C (Consequence): gevoelens en gedrag.

Vaak hebben we de neiging om te zeggen dat A rechtstreeks C veroorzaakt; oftewel, we zoeken de oorzaak vaak buiten onszelf. "Volgens de RET-theorie zijn het niet de gebeurtenissen zelf die emoties veroorzaken, maar onze gedachten hierover. Niet A, maar B veroorzaakt C. Het zijn onze gedachten en vooral de evaluaties ... die het gevoel en het daarmee samenhangende gedrag veroorzaken. Natuurlijk geven gebeurtenissen wel aanleiding tot bepaalde gedachten, maar niet meer dan dat. Het aardige van deze theorie ... is dat we geen speelbal blijken te zijn van allerlei gebeurtenissen om ons heen. Onze ideeën en onze gedachten hebben wij zelf in de hand; wij kunnen ze veranderen als ze ons onnodig last bezorgen. Het enige nadeel is dat wij anderen minder de schuld kunnen geven. Wij worden zelf verantwoordelijk voor hoe wij ons voelen."

RET onderscheidt drie fasen om verandering aan te brengen in onze zelfondermijnende en destructieve manier van denken:

1. Zelf-observatie: welke ideeën maken je overstuur (Wat zeg je tegen jezelf?, Wat voel je, als je dit denkt?).

2. Veranderen van de gedachtegang: irrationele ideeën omzetten in rationele of constructieve ideeën die minder stress en blokkades veroorzaken (Hoe bruikbaar is deze gedachte?.

3. Integreren van nieuwe gedachtegang in je eigen denken: het stabiliseren van de nieuwe gedachtegang in je manier van denken, zodat een nieuwe denkgewoonte en daarmee ook ander gedrag ontstaat.

Binnen RET gaat het dus vooral om het beter kijken en luisteren naar jezelf.

Het klinkt zo simpel. U denkt zus; de achterliggende ideeën zijn zo. Ze zijn irrationeel, dus die moet u veranderen. Maar gaat u eens na: het is vaak al moeilijk om te erkennen dat we denken, laat staan om erachter te komen wàt we denken. Denken is meestal een automatisch proces. De manier waarop we naar de wereld kijken is zo vanzelfsprekend dat we nauwelijks nog kunnen vaststellen dat er een denkproces plaatsvindt. (...) We moeten onze gedachten gaan reconstrueren, gaan observeren. Dit is al moeilijk. Het opsporen van de achterliggende ideeën, de we niet letterlijk tegen onszelf 'uitspreken', is nog een graad moeilijker.

De RET-strategie voor het veranderen van een manier van denken die je je in de loop van jaren hebt eigen gemaakt, houdt in dat je je eigen gedachtegangen systematisch onder de loep neemt aan de hand van vragen die je jezelf stelt. Deze zelf-ondervraging wordt ook wel het uitdagen van de eigen ideeën genoemd (disputing). Volgens IJzermans en Dirkx zijn er drie vragen die behulpzaam zijn bij deze uitdaging:

1. Vragen naar de feiten: 'Klopt datgene wat ik denk met de feiten die mij bekend zijn?'

2. Doelmatigheidsvragen: vragen naar de relatie tussen datgene wat je denkt en het doel dat je wilt bereiken ('Wat is mijn doel?'; 'Helpt deze gedachte mij om dit doel te bereiken?').

3. Filosofische vragen: 'Wat betekent deze uitspraak nou precies?', 'Is het een logisch uitspraak?', 'Hoe verhoudt dit idee zich tot mijn andere opvattingen over het leven?'.

IJzermans en Dirkx vatten de werkwijze van RET samen in de volgende acht stappen:

1. Beschrijf de A: Wat is de gebeurtenis of de situatie die het ongewenste gevoel en gedrag oproept?

2. Beschrijf de C: Wat is het ongewenste niet-productieve gevoel en het daarmee samenhangende gedrag?

3. Beschrijf de B: Wat zijn de gedachten waarmee je C veroorzaakt? Beschrijf de interpretaties, maar vooral ook de evaluaties.

4. Formuleer de gewenste C: Hoe wil je je gaan voelen als dergelijke situaties zich voordoen? Hoe wil je je gaan gedragen?

5. Daag de irrationele gedachten waarmee je het ongewenste gevoel en gedrag veroorzaakt uit en stel ze ter discussie.

6. Vervang de irrationele gedachten (zie 3) door rationele gedachten. De antwoorden bij stap 5 leveren de bouwstenen aan voor het formuleren van meer rationele gedachten.

7. Beproef het resultaat: test in fantasie of werkelijkheid uit of je door de nieuwe B's, de meer rationele gedachten, beter op de situatie kunt reageren. Hoe voelt het om er zo tegen aan te kijken?.

8. Maak een oefenprogramma en voer het uit om de meer rationele en productieve denkwijze in je gedrag in te voeren.

Bij stap (4) stellen IJzermans en Dirkx dat je altijd een reële gewenste C moet kiezen; dus niet te positief. "Situaties kunnen werkelijk moeilijk zijn en spanning oproepen, andermans gedrag kan echt irritant zijn, enzovoort. Het gaat hier om een vermindering van de intensiteit van de emoties om onnodige stress en slecht functioneren te verminderen."

Zie ook:

• Het piekerverstand volgens Paul Smit
• RET volgens Albert Ellis (2)
• Rationeel-Emotieve Therapie (RET) volgens Joep Brinkman
• RET volgens Albert Ellis (1)
• Voorkom zelfsabotage met Jan Bommerez

Bron: Beren op de weg, spinsels in je hoofd, Theo IJzermans & Coen Dirkx

Binnen het model van situationeel leiderschap onderscheiden Paul Hersey en Ken Blanchard vier stijlen van leiderschap op basis van twee dimensies: (1) de mate van ondersteuning die de leider biedt, en (2) de mate van sturing die de leider uitoefent:

1. Instrueren: stijl bij medewerkers met een laag competentieniveau; de leider zegt wat een medewerker moet doen, waar, wanneer en hoe dit moet gebeuren.

2. Overtuigen: stijl bij medewerkers met een middelmatig competentieniveau; de leider geeft sturing en verstrekt richtlijnen.

3. Overleggen: stijl voor medewerkers met een vrij hoog competentieniveau; de leider en medewerker leveren allebei hun aandeel in het richting geven en sturen. De belangrijkste taak van de leider bestaat uit het aanmoedigen van inbreng en betrokkenheid van de medewerker(s).

4. Delegeren: stijl bij medewerkers met een hoog competentieniveau; de leider draagt zijn verantwoordelijkheid voor het nemen en uitvoeren van besluiten over aan de medewerker(s).

Bron: Zelfbewust leiderschap - Echt iets (voor) van mij, Ed Baas

Bron: http://www.wikifysio.nl/index.php/David_McClelland

De GEMeentelijke ModelArchitectuur (GEMMA) is de landelijke referentiearchitectuur voor het inrichten van zowel de bedrijfsvoering als de informatievoorziening van ruim 400 gemeenten in Nederland. GEMMA sluit aan op NORA.

De GEMMA informatiearchitectuur gaat over informatiefuncties, gegevens, applicaties en landelijke voorzieningen die een gemeente kan inzetten bij de dienstverlening aan klanten: burgers, bedrijven en instellingen. De GEMMA informatiearchitectuur beschrijft een kader voor een gemeentelijke informatievoorziening die de gemeentelijke dienstverleningsprocessen ondersteunt. Als landelijke referentie is de GEMMA informatiearchitectuur een generieke architectuur welke gemeenten moeten vertalen naar de eigen lokale situatie.

GEMMA bevat concepten en begrippen, architectuurprincipes, modellen, standaarden en handleidingen.

Belangrijke onderdelen van de GEMMA-portefeuille zijn:

• een procesarchitectuur met onder andere standaard processen en een uitwerking van het thema zaakgericht werken;
• een informatiearchitectuur met generieke informatiefuncties voor midofficesystemen;
• informatiemodellen voor basisgegevens (het RSGB) en zaakgericht werken (het RGBZ);
• een standaard voor het uitwisselen van gegevens en koppelen van informatiesystemen (StUF);
• gestandaardiseerde e-formulieren;
• een Zaaktypencatalogus (ZTC) met gestandaardiseerde inrichtingsparameters voor zaakgericht werken.

In het bovenstaande schema is de GEMMA architectuur gemodelleerd in Archimate. ArchiMate onderscheidt, net als het NORA raamwerk, de volgende drie lagen:

1. De Businesslaag (in NORA de bedrijfsarchitectuurlaag) biedt producten en services aan externe klanten. Deze services worden intern gerealiseerd door bedrijfsprocessen die uitgevoerd worden door business actoren.

2. De Applicatielaag (in NORA de informatiearchitectuurlaag) ondersteunt de businesslaag met applicatieservices die worden gerealiseerd door (software) applicaties.

3. De Technologielaag (in NORA de technische architectuurlaag) biedt infrastructurele services (b.v. processing, opslag en communicatie services) die nodig zijn om applicaties uit te voeren en worden gerealiseerd door computer- en communicatie-hardware en systeemsoftware.

Binnen de verschillende lagen van ArchiMate kunnen verschillende structurele architectuurconcepten worden gebruikt. Het belangrijkste structurele concept in de applicatielaag is de applicatiecomponent. Dit concept wordt gebruikt om elke structurele
„entiteit? in de applicatielaag te modelleren. Structurele entiteiten kunnen softwarecomponenten als onderdeel van een applicatie zijn maar ook complete softwareapplicaties of informatiesystemen. In GEMMA termen zijn
applicatiecomponenten te vertalen naar (delen van) informatiesystemen. Van een ArchiMate applicatiecomponent, en dus een GEMMA informatiesysteem, kan het interne gedrag worden vastgelegd via applicatie functies en het externe gedrag via applicatie
services. Applicatie functies zijn een samenhangende groep interne gedragingen van een applicatiecomponent. Voorbeeld van een applicatiefunctie is bijvoorbeeld de functie Actualiseren persoon binnen een GBA-systeem.

In de technologielaag is het belangrijkste structurele concept de node. Een node heeft twee subtypen: device (hardware) en systeemsoftware. Een device is een fysieke resource. Voorbeeld van een device is een IBM iSeries systeem. Systeemsoftware wordt
gebruikt om de softwareomgeving te modelleren waarop informatiesystemen geïnstalleerd worden. Voorbeeld van systeemsoftware is Microsoft Windows of Oracle 11g.
Het centrale gedragsconcept in de technologielaag is de infrastructuur service. Deze infrastructuurservices worden gerealiseerd door de systeemsoftware. Voorbeeld hiervan is dat een opslag service welke in de technologielaag gerealiseerd wordt door het
database management systeem. Het interne gedrag van technologische componenten wordt niet gemodelleerd met ArchiMate; voor een enterprise-architectuurbeschrijving is dit niveau van detail niet zinvol.

Archimate-elementen

1. Group: groepering van structurele elementen ten behoeve van visualisatie.

2. Business process (bedrijfsproces): eenheid van intern gedrag of een verzameling van causaal (volgorde, afhankelijkheid) gerelateerde
   eenheden van intern gedrag, met als doel een voorgedefinieerde verzameling van producten en diensten te produceren.

3. Business Service (bedrijfsservice): beschikbaar stellen van de functionaliteit van een business proces beschikbaar gesteld aan externe actoren zoals burgers, bedrijven en instellingen.

4. Business Actor: actieve entiteit die gedrag vertoont. Het kan een persoon zijn, bijvoorbeeld een burger of ambtenaar, maar ook een groep mensen, bijvoorbeeld een instelling of bedrijf.

5. Applicatie Component: modulair, zelfstandig inzetbaar en vervangbaar deel van een systeem, dat zijn functionaliteit aanbiedt via goed gedefinieerde interfaces.

6. Applicatie Functie: samenhangende groep interne gedragingen van een applicatiecomponent.

7. Applicatie Service: extern zichtbare eenheid functionaliteit, geleverd door één of meer componenten, aangeboden via goed gedefinieerde interfaces en betekenisvol voor de omgeving.

8. Systeem: een fysiek systeem zoals bijvoorbeeld een IBM iSeries.

9. Systeem Software: software zoals een DBMS of messaging middleware welke gebruikt wordt om de infrastructuur services mee te realiseren.

10. Infrastructuur Service: een dienst die door de infrastructuurlaag geboden wordt aan bovenliggende lagen. Infrastructuur services bieden diensten op het gebied van opslag,
    communicatie en verwerking.

Zie ook: Bluff Your Way Into NORA

Bron: ‘Slimmer organiseren door samenwerking’ Handreiking verdieping GEMMA informatiearchitectuur

De Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA) bevat principes, beschrijvingen, modellen en standaarden voor het ontwerp en de inrichting van de elektronische overheid. Het is een instrument dat door overheidsorganisaties kan worden benut in de verbetering van de dienstverlening aan burgers en bedrijven.

Het NORA raamwerk kent drie architectuurlagen, te weten:

1. Bedrijfsarchitectuur

2. Informatiearchitectuur

3. Technische architectuur

Naast de onderverdeling in architectuurlagen kent het NORA ook een onderverdeling in kolommen, te weten:

1. Wie neemt actie (de actoren): organisaties, informatieverwerkers (personen enapplicaties) en machines/computerse

2. Wat wordt geleverd: diensten, berichten, gegevens (de resultaten van actoren die binnen een aandachtsgebied uitvoeren en samenwerken)

3. Hoe gebeurt dit: processen, interactie, communicatie, integratie en netwerk

Naast de indeling in lagen en kolommen worden er nog twee generieke aandachtsgebieden onderkent: beveiliging en beheer. Deze generieke aandachtsgebieden zijn voor alle drie de eerder genoemde lagen van belang.
Het aandachtgebied van de verdieping van de GEMMA informatiearchitectuur betreft zowel de informatiearchitectuur- als de technische architectuur laag van het NORA raamwerk. In de uitwerking van de verdieping is er voor gekozen om de informatiearchitectuurlaag uit de NORA onder te verdelen in twee aparte architectuurlagen, te weten: (a) Primaire informatiefuncties, en (b) Ondersteunende informatiefuncties.

Binnen het raamwerk worden de verschillende informatiefuncties per architectuurlaag vastgelegd en wordt per informatiefunctie beschreven wat het doel van de informatiefunctie is, wat de logische informatiesystemen zijn die invulling geven aan de
informatiefunctie en welke systeemfuncties de logische informatiesystemen minimaal vervullen. Logische informatiesystemen zijn informatiefuncties die op functioneel niveau benoemd en beschreven worden en daarbij zo afgebakend zijn dat deze, indien vertaald naar overeenkomstige informatiesystemen, een stelsel van systemen opleveren waarin:

• systemen een herkenbare logisch afgebakende functie hebben;
• systemen qua afhankelijkheden maximaal zijn ontkoppeld;
• de koppelvlakken tussen de systemen een minimale complexiteit hebben.

Door deze manier van vastleggen worden informatiefuncties geconcretiseerd en worden de informatiesystemen die invulling geven aan de informatiefuncties functioneel afgebakend.

Voor het vastleggen van de informatiefuncties, informatiesystemen en systeemfuncties binnen de verschillende architectuurlagen alsmede de onderlinge samenhang tussen de verschillende elementen binnen de architectuurlagen wordt gebruik gemaakt van de
ArchiMate notatiemethode.

Bron: http://e-overheid.nl/onderwerpen/e-overheid/architectuur/nora-familie/nora

Paul Donders en Chris Sommers onderscheiden in hun boek Meesterschap naar anologie van het oude gildesysteem vijf fasen:

1. Talent (leerling): voor het talent is het belangrijk dat hij zijn eigen takenpakket goed kent en zijn passie gaat ontwikkelen. Het is in deze fase belangrijk dat je je richt op de verdieping van je vak en dat de inhoud en eisen van je functie meegroeien met de groei van je niveau.

2. Professional (gezel): het talent is uitgegroeid tot een gedegen vakman die op hoog kwalitatief niveau functioneert. Deze fase duurt ongeveer vijf jaar.

3. Reisgezel: voor de creatieve ontwikkeling van de gezel werd het van groot belang gevonden om op reis te gaan door Europa om ook van de meesters in andere culturen te leren. Het hielp hen om hun eigen stijl te ontwikkelen.

4. Meester: de meester produceert voortdurend 'meesterstukken'; hij heeft zijn eigen, unieke stijl, is een voorbeeld voor talenten en leidt ze op. De kernvoorwaarden voor meesterschap zijn: (a) ken je geschiedenis, (b) ontdek en ontwikkel intrinsieke talenten, (c) ga voor passie en perspectief, (d) integreer je talenten en passie en zoek mogelijkheden om ze gericht te trainen, en (e) zoek mentoren en leer van hen.

5. Kunstenaar: als 'grootmeester' ben je een icoon in je vak. Je verschaft nieuwe standaards en hebt (inter)nationaal invloed.

Bron: Meesterschap, Tjeerd Boersma in CV Koers, juli-augustus 2012

BOSCARD is een (van CapGemini afkomstig) acroniem voor het samenvatten van de 6 onderdelen van een projectvoorstel op 1 A4:

1. Background

2. Objectives

3. Scope

4. Constraints

5. Assumptions

6. Risks

De zes onderdelen worden vaak aangevuld met concreet op te leveren projectresultaten (Deliverables) en en middelen (Resources)

Bron: http://www.pmwiki.nl/kennis/boscard

Volgens Reinoud van Rooij gaat het bij presenteren erom - ondanks de angst voor afwijziging - jezelf te zijn en zoveel mogelijk van JOU zien, zodat het publiek je presentatie 'beleeft' in plaats van 'overleeft'. Hij geeft hiervoor de volgende tips:

1. Laat jezelf zien

• Vertel een anekdote die je verhaal onderbouwt.
• Spreek altijd in de ik-vorm.
• Laat zien wat je er zelf van vindt en voelt, zowel verbaal als non-verbaal.

2. Bereid je presentatie goed voor

• Bekijk en test de zaal en de techniek van tevoren.
• Zorg dat je je presentatie meerdere malen live hebt geoefend op testpubliek.
• Oefen de presentatie voor je partner (zodat je weet wat je kunt verwachten en daarmee de spanning kunt loslaten; je publiek voelt of jij je presentatie 'onder de knie’ hebt).

3. Wees rustig

Door gespannen op te komen, is de kans groot dat je een masker op zet. Hierdoor heeft het publiek moeite om goed naar je te luisteren.

• Het controleren van je ademhaling is de sleutel tot rustiger worden. Zorg dat je voor je presentatie 10 minuten even alleen bent of sluit je af als je niet weg kunt.
• Doe iets anders wat voor jou werkt.

Van Rooij waarschuwt dat er wel een grens is om ‘jezelf’ laten zien. Heftige emoties kunnen best authentiek zijn, maar werken niet: "De kunst is dus om jezelf te leren ‘selectief authentiek’ te zijn tijdens het geven van presentaties".

Bron: Boeien! (Succesvol presenteren) - Dé handleiding voor succesvolle presentaties, Reinoud van Rooij

De Australische 'palliatieve zorgzuster' Bronnie Ware begeleidde jarenlang mensen tijdens de laatste periode van hun leven. Ze verzamelde haar terminale thuiszorg ervaringen op haar blog en schreef het boek ‘The Top Five Regrets of the Dying’.

Volgens Bronnie Ware luidt de top vijf van zaken waar mensen op het einde van hun leven spijt over hebben als volgt:

1. Ik zou willen dat ik de moed gehad had, om het leven te leven dat ik zélf wilde - levend naar eigen waarden en inzichten - en niet het leven te leiden dat ánderen van me verwachten.

2. Ik zou willen dat ik minder hard had gewerkt.

3. Ik zou willen dat ik de moed had gehad om mijn gevoelens te uiten.

4. Ik zou willen dat ik het contact met mijn vrienden beter had onderhouden.

5. Ik zou willen dat ik mezelf had toegestaan gelukkiger te zijn.

Bron: Top five regrets of the dying en De ‘Spijt-top-5? van stervenden

In het boek De Snelheid van vertrouwen stelt Stephen M.R. Covey dat er vier kernen zijn van geloofwaardigheid:

1. Integriteit: integriteit gaat niet alleen over eerlijkheid, maar ook over 'geïntegreerdheid': het is doen wat je zegt. Consequent zijn, tegenover jezelf en anderen. Het is de moed hebben om overeenkomstig je waarden en opvattingen te handelen.

2. Intenties: intenties gaan over onze motieven, onze agenda en ons daaruit voortvloeiende gedrag. "Vertrouwen groeit als onze motieven duidelijk zijn en gebaseerd zijn op wederzijds voordeel - met andere woorden, als we oprecht begaan zijn, niet alleen met onszelf, maar ook met andere mensen waar we mee omgaan, waar we leiding aan geven of waar we diensten aan verlenen.

3. Capaciteiten: ons vermogen vertrouwen te wekken - onze talenten, insteling, vaardigheden, kennis en stijl. Het zijn de middelen die we gebruiken om resultaten voort te brengen. Het gaat om het vermogen vertrouwen te wekken, te vergroten, te schenken en te herstellen.

4. Resultaten: onze staat van dienst, onze prestaties, de vraag of we belangrijke zaken voor elkaar krijgen. Resultaten halen die je had toegezegd, leidt tot een positieve reputatie van iemand die presteert, van iemand die iets voor elkaar krijgt ... en onze reputatie snelt ons vooruit.

De 1e twee kernen zijn karaktertrekken. Zowel resultaten als capaciteiten zijn aspecten van competentie.

Covey jr. visualiseert de vier kernen van geloofwaardigheid van geloofwaardigheid door middel van de metafoor van een boom. "Integriteit bevindt zich feitelijk onder de oppervlakte. Het is het wortelsysteem waar al het andere uit ontspruit. Intentie wordt al wat zichtbaarder. Het is de stronk die van onder de oppervlakte naar buiten komt. Capaciteiten zijn de takken, zij stellen ons in staat om dingen voort te brengen. Resultaten zijn de vruchten - de zichtbare, tastbare, meetbare resultaten die het meest zichtbaar en het gemakkelijkst door anderen te evalueren zijn."

Bron: De Snelheid van vertrouwen, Stephen M.R. Covey