Michiel van der Molen gaat in zijn boek Waarom doen we dit eigenlijk?, De businesscase als succesfactor voor projecten in op de verwarring over de vraag of een business case nu 'de reden' óf 'het document dat de reden beschrijft, de formele onderbouwing' is.

"De reden waarom een project gedaan wordt (...) is uiteindelijk de sturende kracht achter een project. Dat klinkt logisch. Die reden - het waarom van een project, de rechtvaardiging - kun je de businesscase noemen. Je kunt deze vastleggen in een document getiteld Business Case, of in het Nederlands Businesscase. Maar of je deze reden nu in een document vastlegt of niet: de sturende kracht is natuurlijk precies dezelfde en blijft even belangrijk."

"Zelfs wanneer de reden van een project allang bekend is, hoor je soms zeggen: ‘Er is nog geen businesscase.’ Of: ‘We moeten nog een businesscase maken.’ De spreker bedoelt dan: we moeten nog een document maken. Door dit zo te zeggen, lijkt het of het allemaal draait om een document en of een businesscase iets is wat je moet ‘maken’. De opvatting dat de businesscase een document is dat gemaakt moet worden, bevordert een bureaucratische aanpak in een fase waarin juist communicatie en het creëren van draagvlak centraal moeten staan. Immers:
de businesscase (het waarom, de reden of noodzaak) bestaat al. Waarom zou je anders aan een businesscase werken? Je moet dus niet achter een bureau gaan zitten om iets te ‘maken’. Je moet in de eerste plaats met de meest betrokken belanghebbenden gaan praten om te achterhalen waarom ze het project willen doen en waaro nu. Als dit duidelijk is en er is een redelijke mate van overeenstemming, dan is het natuurlijk goed om dit ter bevestiging vast te leggen en te onderbouwen in een document getiteld Businesscase. En door dit ter goedkeuring voor te leggen aan de opdrachtgever of de stuurgroep, laat je hen de verantwoordelijkheid nemen voor het feit dat zij het project laten uitvoeren."

Van der Molen definieert  - om de begripsverwarring te voorkomen - onderscheid tussen de term 'businesscase' en 'businesscasedocument'.

1. Businesscase: "De reden waarom de organisatie het project doet, dus het waarom, de motivatie, de onderbouwing en verantwoording of rechtvaardiging van de investering; de businesscase is de relatie tussen het project en de belangen of doelen van de organisatie of de bedrijfsstrategie.".

2. Businesscasedocument: "Het document dat de businesscase beschrijft, expliciteert en onderbouwt, op basis van onder meer een afweging van kosten, baten en risico's." .

Volgens Van der Molen is er een goede reden waarom het vandaag-de-dag populair is te spreken over 'de business case van een project'.

"Vroeger beschouwde men een project als succesvol wanneer het opleverde wat er bij het begin was afgesproken, volgens planning en binnen budget. Maar in een steeds dynamischer wereld blijkt dit criterium niet meer toereikend. (...) Het is niet meer eenvoudig een kwestie van kosten tegen de baten afwegen en daarna volgens plan uitvoeren, want projectmanagement is tegenwoordig schieten op bewegende doelen geworden en bijsturing is permanent noodzakelijk. Maar als opleveren wat er was afgesproken volgens planning en binnen budget niet meer de maatstaf is voor succes, wat dan wel? Voor de opdrachtgevende organisatie is een project een investering. Het gaat erom of deze investering - tegen aanvaardbare kosten en met aanvaardbare risico's - de beoogde baten brengt. (...) Dit is de businesscase van een project: het antwoord op de waaromvraag, een beschrijving van hoe het project bijdraagt aan de organisatiestrategie. Ook wanneer tijdens de uitvoering van een project het budget, de planning, de afbakening of de kwaliteit veranderen, dan is de businesscase nog steeds de rode draad van het project. Een project is een succes als de businesscase gerealiseerd wordt. Sturen op projectsucces is dus sturen op realisatie van de businesscase."

Van der Molen stelt de besturing op basis van een businesscase dynamischer is dan 'een strikt financiële afweging van projecten'. Het volstaat niet langer een eenmalige financiële kosten-baten afweging te maken, maar gedurende de gehele levenscyclus van een project, moet een integrale afweging gemaakt worden op basis van alle relevante argumenten (financiële, niet-financiële overwegingen en risico's), waarbij de investering permanent wordt getoetst op de bijdrage aan de organisatiedoelen.

"Een formeel businesscasedocument is weliswaar een geschikt hulpmiddel om een investeringsbeslissing te motiveren, maar in beginsel ongeschikt om mensen te motiveren en richting aan de uitvoering te geven. Het uitdragen van de businesscase vereist iets anders dan het verspreiden van een document dat ieder in zijn voordeel kan uitleggen. Wat er nodig is, is leiderschap: zorgen dat alle betrokkenen begrijpen waarom het project belangrijk is voor de organisatie. Dat vereist een kort en helder antwoord op de waaromvraag. De kern van een goede businesscase bestaat uit één zin of zelfs één woord. (...) Zorg bij de start van het project voor duidelijkheid over het primaire belang achter het project, over de belangrijkste reden. Niet om andere redenen te ontkennen. Maar wel om de verwachtingen goed te sturen."

Bron: Waarom doen we dit eigenlijk?, De businesscase als succesfactor voor projecten, Michiel van der Molen