Root Cause Analysis (RCA) is de analyse van oorzaken van faalgebeurtenissen. In het boek Beslissen! Keith Murnighan en John Mowen refereren aan de Cisco-definitie (‘het analyseproces van de causale verbanden tussen gebeurtenissen binnen een complex systeem’) en definëren RCA zélf als: een gestructureerd proces voor het evalueren van de causale relatie in een systeem en het identificeren van de component of componenten die een bepaalde gebeurtenis veroorzaakt of veroorzaken.

Volgens Murnighan en Mowen zijn de onderstaande principes van toepassing op RCA:

1. Bepaal de opeenvolgende gebeurtenissen die tot het incident hebben geleid.

2. Zoek voortdurend antwoorden op de vraag 'waarom'.

3. Onderzoek zowel de menselijke belissingen als de fysische systemen nauwgezet

4. Besef dat één enkele oorzaak veel symptomen kan generen en veel symptomen gemeen kan hebben met andere oorzaken.

5. Begrijp dat er meer dan één oorzaak aan de basis van het falen kan liggen.

Murnighan en Mowen waarschuwen voor zeven subjectieve eigenschappen of 'neigingen' die de illusie van causaliteit kunnen oproepen:

1. Ingebeelde correlatie: besluitvormer concentreert zich bijna uitsluitend op de toevallige 'treffer'

2. Illusie van controle: mensen handelen vanuit gedachte (lees: hoogmoed) dat ze puur toevallige gebeurtenissen kunnen beïnvloeden

3. Illusie van de reeks: ontkenning van het statistisch fenomeen dat als het toeval een reeks buitengewone gebeurtenissen veroorzaakt, dat die gebeurtenissen bij een volgende gelegenheid weer naar het normale neigen, het gemiddelde ('regressie van het gemiddelde'). "Aan een opeenvolging van toevallige meevallers of tegenslagen komt onvermijdelijk een einde. Als mensen gaan geloven dat het geluk of ongeluk geen toeval is, zullen ze moeilijk van de illusie af te brengen zijn dat de reeks zich zal voortzetten."

4. Beschikbaarheidsheuristiek: oordeel op basis van gegevens die in het geheugen beschikbaar zijn. Het geheugen is een riskante bron voor het onderkennen van oorzaken. Wees je hiervan bewust en zorg voor voldoende informatie zodat je de 'juisten feiten in handen én geheugen' hebt.

5. Interne en externe attributie: bij het willen weten waarom dingen gebeuren kun je kiezen voor interne oorzaken (inspanning, capaciteiten) of externe factoren (geluk, andere mensen, bovennatuurlijke krachten of moeilijkheidsgraad van het probleem). Ter bescherming van onze eigendunk, maken mensen vaak defensieve attributies (self-serving bias): bij negatieve gebeurtenissen minimaliseer je al snel je eigen rol, terwijl je bij positieve gebeurtenissen er graag zélf vandoor gaat met de credits.

6. Fundamentele attributiefout: menselijke neiging om iemands resultaten te verklaren in termen van dispositionele factoren (factoren binnen de persoon zelf). Situationele omstandigheden zoals pech of externe factoren worden niet in aanmerking genomen; men gaat ervan uit dat de daad van een persoon of het achterwege blijven daarvan het probleem veroorzaakt.

7. Rationalisatie ex post (hindsight bias): subtiel, doch krachtige vertekening die zich voordoet wanneer je een beslissing beoordeelt nadat je de uitkomst ervan al kent. Bij de evaluatie doe je alsof de uitkomst voorbestemd was. Achteraf gezien herzien je dus de overtuiging over wat je dacht dat er ging gebeuren en met de kennis van de uitkomst van een beslissing of het resultaat van een bepaalde omstandigheid, ben je ervan overtuigd dat je die uitkomst had voorzien.

Bron: Beslissen! De kunst om snel moeilijke beslissingen te nemen, J. Keith Murnighan en John C. Mowen

De term 'GOKIT' is het acroniem voor de eerste letters van de vijf belangrijkste beheersaspecten van projecten:

1. [G] geld (hoe rendabel): kosten, opbrengsten

2. [O] organisatie (voor wie/door wie): structuur, bezetting, taken

3. [K] kwaliteit (hoe goed): voornaamste randvoorwaarden en eisen

4. [I] informatie (op basis waarvan): codering, distributie, wijzigingen

5. [T] tijd (wanneer): doorlooptijden, mensen, middelen

Naast deze vijf beheersaspecten spelen vaak ook de omgeving [O] en risico's [R] een belangrijke rol. ? plannen maken voor beheersaspecten. Projectmanagement komt in essentie neer op het maken van plannen waarin de beheersaspecten expliciet worden meegenomen (normstelling) en vervolgens het beschrijven wijze én uitvoeren van voortgangsbewaking.

Bij elke zichzelfrespecterende cursus over projectmanagement (Prince2, PM-IT, IPMA) leerde ik dat er drie manieren van werken zijn:

1. Improviserend werken (improvisatie): improviserend werken ligt het meest voor de hand indien er iets volstrekst nieuws, onder volstrekt onbekende omstandigheden en met ons onvertrouwde middelen aan­gepakt moet worden (ad hoc; vaag weten wat je wilt). Improviserend werken heeft in het algemeen als voordeel dat het flexibiliteit biedt. In­dien zich plotseling nieuwe om­standigheden voordoen, kan men daarop sneller in­spelen, juist omdat men niet aan vaste procedures en regels is gebonden. Het ligt ook voor de hand dat men bij een improviserende aanpak die nieuwe omstandighe­den eerder ontdekt.

2. Projectmatig werken (PMW): projectmatig werken ligt voor de hand indien: (a) het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt nieuw is, maar wel veel nieuwe elementen of aspecten omvat (lees: duidelijk(er) weten wat je wilt!), (b) samenwerking nodig is tussen mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden, (c) men eenmalig een maximale prestatie moet leveren, en (d) men beschikt over beperkt middelen om dat resultaat te bereiken. Projectmatig werken bevindt zich tussen de twee uitersten van improvisatie en routine, waar­bij er sprake is van een toenemende voorspelbaarheid v.w.b. (project)resultaat en de (project)weg.

3. Routinematig werken (routine): een routinematige aanpak ligt het meest voor de hand wanneer men een bepaald re­sultaat moet blijven bereiken onder gelijkblijvende omstandigheden en met gelijkblij­vende middelen. Routinematig werken heeft als voordeel dat het relatief efficiënt is omdat de gebaan­de paden (communicatiekanalen, besluitvormingsprocedures, enz.) volgt en omdat mensen zich niet uitvoerig op nieuwe functies hoeven voor te bereiden.

Kenmerken Projectmatig werken (PMW)

• Scherp (te) formuleren projectresultaat
• Faseren van bijbehorende inhoudelijke activiteiten
• Structureren van beslissingen
• Beheersen van de factoren Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie (TGKIO)

Projecten kunnen improviserend werken en routinematig werken met elkaar verbin­den: een nieuwe taak begint improviserend (initiatiefase), maar men zal trachten de­ze im­pro­viserende aanpak zo snel mogelijk om te zetten in een meer resultaatge­richte, project­matige aanpak. Tegen het eind van het project (tijdens de nazorgfase) heeft men zoveel inzicht in de aard en oplossingsmogelijkheden van de technische en organisatorische pro­blemen dat het mogelijk is die inzichten te routiniseren in stan­daardprocedures en -regels voor gebruik, beheer en onder­houd van het projectre­sultaat.

Noodzakelijke voorwaarden Projectmatig werken (PMW)

• Duidelijk begin en eind, tijdsdruk en beperkte middelen
• Belangrijk resultaat dat als urgent wordt ervaren door gemotiveerde stakeholders
• Afdwingbare middelen en bereidheid tot samenwerking, sturing en beheersing vanuit één punt

Zie ook: Drie werkvormen: routine, improvisatie, project

De strategische opties in het kader van de product-markt­combinatie kunnen worden weergegeven in een zgn. product-marktmatrix:

1. Specialisatie en marktverkleining: jezelf met een beperkt(er) assortiment richten op een kleinere markt.

2. Marktverkleining: jezelf met bestaande producten toeleggen op een kleinere markt dan voorheen.

3. Specialisatie: ervoor kiezen met een beperktere productrange dezelfde markt te bedienen.

4. Marktdeelvergroting: meer uit de bestaande markt halen met dezelfde producten (acties, scherpe prijsstelling).

5. Productontwikkeling: omzet proberen te laten groeien door meer producten aan het assortiment toe te voegen.

6. Uitbreiding van markten (marktontwikkeling): met bestaande producten verwante en/of nieuwe markten aanboren.

7. Diversificatie: zoeken naar nieuwe product-marktcombinaties die ten dele los staan van de be­staande activiteiten. Bij concentrisiche diversificatie is er nog enige verwantschap met bestaande producten en/of markten. Bij conglomererende diversificatie wor­den volledig nieuwe product-marktcombinaties aangeboord.

8. zie 7.

'PEST' is een acroniem voor de vier belangrijkste invloeden uit de omgeving die een organisatie beïnvloeden:

1. Politiek

2. Economisch

3. Sociaal-cultureel

4. Technologisch

Wanneer demografische en ecologische invloeden aan het model worden toegevoegd, is sprake van een DEPEST-analyse:

1. Demografisch

2. Economisch

3. Politiek

4. Ecologisch

5. Sociaal-cultureel

6. Technologisch

Met een (DE)PEST-analyse kan op gestructureerde wijze inzicht worden verkregen in de omgevingsfactoren die van invloed zijn op een organisatie.

Bron: Het Strategieboek, Berenschot

Een SWOT-analyse is een model voor het analyseren van interne sterktes en zwaktes en de kansen en bedreigingen in de omgeving ten behoeve van het bepalen van een strategie. 'SWOT' is een acroniem voor:

1. Strengths (sterkten)

2. Weaknesses (zwakten)

3. Opportunities (kansen)

4. Threats (bedreigingen)

De analyse van de sterkten en zwakten is vooral intern gericht: waarin is de organisatie goed en waarin niet? De analyse van de kansen en bedreigingen is vooral extern gericht: aan welke externe ontwikkelingen is de organisatie onderworpen en welke mogelijkheden heeft de organisatie om externe ontwikkelingen te beïnvloeden.

Bron: Strategische Inzet van ICT, een leidraad voor business-informatiemanagement (2005), Marc Beijen, Eric Broos, Etienne Lucas

'STOEP' is een acroniem van de vijf aspecten waarop een verandering beoordeeld kan worden:

1. Sociaal acceptabel

2. Technisch uitvoerbaar

3. Organistorisch haalbaar

4. Economisch wenselijk

5. Politiek inpasbaar

Volgens Management Team blijkt uit Zwitsers wetenschappelijk onderzoek dat des te concreter de formulering van een boodschap, des te geloofwaardiger de boodschap wordt. Anders gezegd: managers die niet concreet formuleren, komen onbetrouwbaar over. Je denkt al snel dat ze lieggen. Er zijn drie redenen waarom je met duidelijke taal beter scoort:

1. Concrete taal wordt sneller verwerkt door onze hersenen, en die associëren ‘snel en makkelijk’ automatisch met waarheid.

2. De hersenen vormen bij concrete uitspraken gemakkelijker een beeld. En als we ergens een beeld bij hebben, onthouden we het beter.

3. Als iets gemakkelijk is voor te stellen is, lijkt het logischer en geloofwaardiger.

http://www.mt.nl/268/40129/zomerserie/gebruik-eens-wat-minder-kantoortaal.html

Misschien word je niet dagelijks wakker met de vraag wat de juiste schrijf- en/of afkortingswijze is van namen van wetten. Hieronder - je weet maar nooit - een paar 'spelregels'.

De naam van een wet begint vaak met een hoofdletter (vaak de w van wet), zoals bijv. de 'Wet maatschappelijke ondersteuning'. In de jaren negentig is besloten alleen het eerste woord van de wetnaam met een hoofdletter te schrijven. Hiervoor kregen alle kernwoorden in de naam van een wet een hoofdletter. Aan de namen van oude(re) wetten is dat goed te zien: Algemene Ouderdomswet. Wetteksten bevatten overigens in het laatste artikel van een wet de zgn. citeertitel, dus de manier waarop de wet in andere publicaties genoemd moet worden.

Als het gaat om het afkorten van wetten was het lange tijd gebruikelijk, afkortingen die 'letter voor letter' worden uitgesproken met hoofdletters te schrijven: WMO, AOW. Langere afkortingen die als 'gewoon' woord worden uitgesproken, krijgen alleen een beginhoofdletter: Wajong ('Wet arbeidsongeschiktheidsvoorziening jonggehandicapten').

De afkorting met hoofdletters blijft volgens zowel het Witte Boekje als het Groene Boekje juist, maar er is sprake van een tendens op ministeries en bij ambtenaren en juristen, om een overdaad aan hoofdletters te vermijden en daarom bij álle wetsafkortingen alleen een beginhoofdletter te gebruiken: Wmo, Wro, Wm, etc. Deze andere schrijfwijze is er niet zomaar, maar vloeit voort uit een bepaling in de 'Aanwijzigingen voor de regelgeving' (Ar) over het formuleren van citeertitels van wetten (die bindende voorschriften bevat voor het opstellen van wetgeving). De afkorting Wmo volgt Ar 185, derde lid, dat luidt: "Slechts het eerste woord van een citeertitel wordt met een hoofdletter geschreven." De meeste wetten van na het not stand komen van de Aanwijzingen (in 1992) volgen deze lijn.

Doordat de schrijfwijze met alleen de eerste letter als hoofdletter is ingeburgerd onder ambtenaren, kan deze volgens het Groene Boekje ook gevolgd worden, volgens het zgn. donorprincipe: "De afgekorte namen van wetten, besluiten of overheidsplannen schrijven we met hoofdletters, ook als de uitgeschreven vorm geen hoofdletters bevat. (...) Als een andere schrijfwijze ingeburgerd is, bijvoorbeeld onder ambtenaren, dan geldt het donorprincipe."

http://www.onzetaal.nl/advies/wetten.php en Onze taal 2011, 7/8

Jim Collins heeft onderzocht wat de overeenkomsten zijn van écht succesvolle ondernemingen en beschreef zijn conclusies in het boek 'Good to Great'. Eén van de overeenkomsten tussen de ‘great companies’ is het Egel-principe (Hedgehog concept). Ook al is succesvol ondernemen een enorm complex geheel van samenhangende delen, de essentie ligt in een ijzersterk, principe om jezelf eenvoudigweg te focussen op één ding en dit goed te doen.

"Those who built the good-to-great companies were, to one degree or another, hedgehogs. They used their hedgehog nature, to drive toward what we came to call, a Hedgehog Concept, for their companies. Those who led the comparison companies, tended to be foxes, never gaining the clarifying advantage, of a Hedgehog Concept, being instead, scattered, diffused, and inconsistent. (...) The essence of profound insight is simplicity.  Hedgehogs see what is essential, and ignore the rest.”

Het Egel-principe is afgeleid van het verhaal van de egel en de vos. Dit verhaal gaat terug tot de Grieken: ‘De vos weet heel veel dingen, maar de egel weet één belangrijk ding.’ De egel lijkt misschien een beetje simpel en sjofel, maar weet één ding erg zeker en blijft daarbij. Vossen zijn snel, mooi en geslepen en weten bovendien heel veel dingen, maar weten deze niet te integreren tot één geheel. De vos opereert op veel niveaus, ziet de wereld in al zijn complexiteit en onderzoekt alle alternatieven. De egel vereenvoudigt die complexe wereld tot één ding: overleven en straks weer eten. De essentie van het Egel-principe is dat - ook al is de vos veel slimmer - de Egel altijd wint omdat een egel de essentie ziet en de rest negeert. Eenvoud rulez! In de woorden van Jim Collins:

'The fox is a cunning creature, able to devise a myriad of complex strategies for sneak attacks upon the hedgehog. Day in and day out, the fox circles around the hedgehog’s den, waiting for the perfect moment to pounce. Fast, sleek, beautiful, fleet of foot, and craftly – the fox looks like the sure winner. The hedgehog, on the other hand is a dowdier creature, looking like a genetic mix-up between a porcupine and a small armadillo. He waddles along, going about his simple day, searching for lunch and taking care of his home.

The fox waits in his cunning silence at the juncture in the trail. The hedgehog, minding his own business, wanders right into the path of the fox. “Aha, I’ve got you now!” thinks the fox. He leaps out, bounding across the ground, lightning fast. The little hedgehog, sensing danger, looks up and thinks, “Here we go again. Will he ever learn?” Rolling up into a perfect little ball, the hedgehog becomes a sphere of sharp spikes, pointing outward in all directions. The fox, bounding toward his prey, sees the hedgehog defense and calls off the attack. Retreating back to the forest, the fox begins to calculate a new line of attack. Each day, some version of this battle between the hedgehog and the fox takes place, and despite the greater cunning of the fox, the hedgehog always wins.'

Volgens Collins bestaat het Egel-principe uit het doorgronden van de doorsnede van drie cirkels (de overlapping van de cirkels is het Egel-principe):

1. What are you deeply passionate about?: Je passie: waar word je zeer gepassioneerd van? Waar gaat je hart sneller van kloppen? Het gaat er niet om passie te stimuleren, maar te ontdekken waarvan je gepassioneerd raakt.

2. What can you be the best in the world at?: Waarin kun je de allerbeste zijn? (maar dus ook: waarin kun je niet de beste zijn?). Het gaat om meer dan een kerncompetentie. Alleen het feit dat je beschikt over een kerncompetentie, wil nog niet zeggen dat je hierin de allerbeste kan zijn. Bovendien zijn er zaken waarin je de beste kunt zijn, maar waarin je nu nog niet competent bent.

3. What drives your economic engine?:  Waar kun je je geld mee verdienen? Welke brandstof houdt de economische motor draaiend? Het gaat erom een duurzame en robuste cash flow en winstgevendheid te genereren, waarbij het vooral belangrijk is om die factor (denominator) te ontdekken die het meeste impact heeft op het economisch succes (bijv. winst per x).

Het is dus niet voldoende om je passie te volgen om 'great' te worden. Het gaat om het overlappende gebied te vinden in de drie cirkels. Bij het Egel-principe gaat het om diepe en doorwrochte zelfkennis, op drie gebieden, vertaald in een simpel en glashelder concept wat vervolgens consequent wordt toegepast als referentie voor alle beslissingen. Het Egel-principe is géén doelstelling, strategie of intentie; het gaat om een inzicht; de essentie van je bedrijf en daarmee de leidraad voor belangrijke strategische keuzes. In de woorden van Jim Collins: “A Hedgehog Concept is not a goal to be the best, a strategy to be the best, an intention to be the best, a plan to be the best.  It is an understanding of what you can be the best at.  The distinction is absolutely crucial.”
Het is ook niet zo dat je het Egel-principe op een achternamiddag even bij elkaar brainstormt. De door Collins onderzochte bedrijven hadden gemiddeld vier jaar nodig om hun Egel-principe helemaal scherp te krijgen.

Het Egel-principe is ook toepasbaar op persoonlijke effectiviteit: “Many people have been pulled or have fallen into careers where they can never attain complete mastery and fulfillment.  Suffering from the curse of competence but lacking a clear Hedgehog Concept, they rarely become great at what they do.”

Bronnen:

• 'Good to Great', Jim Collins (2008),
• http://www.it-simplification.nl/category/simplification/page/4/,
• http://www.primarygoals.org/books/GoodToGreat.htm

Op www.jimcollins.com vindt je ook nog interessante video's over het Hedgehog concept:

• The Journey to Finding a Personal Hedgehog (video, 03:33)
• Your Personal Hedgehog - Who vs. What | 01:09
• What is the Hedgehog Concept? | 01:56