Effen het pad
Volgens Dan en Chip Heath zijn we vaak blind voor de kracht van situaties. Mensen zijn systematische geneigd om de situationele krachten te negeren die het gedrag van andere mensen vormgeven. De psycholoog Lee Ross, noemt dit fenomeen de 'fundamentele toewijzingsfout'. Waar het mis gaat is bij onze neiging om het gedrag van anderen toe te schrijven aan hoe ze zijn, in plaats van aan de situatie waarin zij zich bevinden.
De 'fundamentele toewijzigingsfout' verklaart het belang van de derde pijler van het raamwerk: het Pad. "Als je wilt dat mensen veranderen, kun je hun duidelijk de richting aangeven (Berijder) of hun motivatie en vastberadenheid versterken (Olifant). Maar als alternatief kun je eenvoudigweg de reis makkelijker maken. Maak een steile glijbaan en geef hun een zetje. Haar wat weerstand van het spoor af. Zet een heleboel bordjes neer die hun vertellen dat ze dichterbij komen. Samengevat: je kunt het Pad effenen."
"Als je vandaag je gewone dingen doet, let dan eens op hoe vaak mensen de omgeving hebben aangepast om jouw gedrag te beïnvloeden. Verkeersingenieurs wilden dat je op een voorspelbare, ordelijke manier rijdt, dus trokken zij middenstrepen op de weg en installeerden zij verkeerslichten en wegbewijzering. Supermarktmanagers wilden dat je meer tijd in hun winkel doorbrengt, dus plaatsten ze de melkkoeling helemaal achterin. De baas van je baas wilde meer samenwerking tussen de werknemers aanmoedigen, dus keurde zij een kantoortuinindeling zonder hokjes of tussenwanden goed. De bank was het zat dat je je pinpas in de geldautomaat liet zitten, dus dwingt de automaat je nu om je pas eruit te halen voor je je geld kunt pakken. Het aanpassen van de omgeving draait om het makkelijker maken van de juiste gedragingen en het moeilijker maken van de verkeerde gedragingen. Zo eenvoudig is het."
Managers zoeken volgens Dan en Chip Heath in eerste instantie niet naar Padoplossingen, maar proberen vaak de Olifant aan het schrikken te maken door te dreigen met negatieve sancties. We hebben vaak vooral geleerd om ons te richten op prikkels, maar voor managers - en ook voor ouders - staat ook de optie ter beschikking om het Pad te veranderen en zo gedragsverandering tot stand te brengen. We kunnen bovendien de omgevingsaanpassingen op ons onszelf: het is vaak makkelijker ons gedrag te veranderen door het aanpassen van onze omgeving in plaats van onze zelfdiscipline.
De Heath-broers bepleiten ook om gewoontes te cultiveren (versterken óf afzwakken) om gebruik te maken van de manier waarop onze omgeving op ons inwerkt.
Om jezelf of andere mensen te veranderen, moet je gewoontes veranderen. Actieprikkels kunnen jou (of iemand anders) niet laten doen wat je oprecht niet wilt. Een actieprikkel kunnen wel een sterke kracht hebben om mensen te motiveren om de dingen te doen waarvan ze weten dat zij ze moeten doen. De waarde van actieprikkels is dat we een beslissing vooraf laden. Er is geen cyclus van bewust overleg. Bij het vooraf laden van de beslissing besparen we op zelfbeheersing van de Berijder. De waarde van actieprikkels zit in het feit dat als mensen vooraf een beslissing nemen, zij de 'controle over hun gedrag aan de omgeving overdragen'. Op deze manier beschermen de actieprikkels je doelen tegen verleidelijke afleidingen, slechte gewoontes of concurrerende doelen. Actieprikkels moeten specifiek en zichtbaar genoeg zijn om de normale gedachtestroom van mensen te onderbreken. Een prikkel om 'je medewerkers een compliment te geven als ze iets fantastisch hebben gedaan' is te vaag om nuttig te zijn.
"Gewoontes zijn de gedragsmatige automatische piloot en dat is de reden waarom zij zo'n essentieel hulpmiddel zijn voor leiders. Leiders die gewoontes kunnen laten inslijpen die helpen de doelen van hun team te bereiken, bereiken in feite gratis vooruitgang. Ze hebben gedrag veranderd op een manier die de zelfbeheersingsreserves van de Berijders niet uitput. Gewoontes vormen zich onvermijdelijk, of dat nu moedwillig gebeurt of niet. Je hebt waarschijnlijk, onbewust al veel teamgewoontes gecreëerd. Als je vergadering altijd begint met wat gemoedelijk geklets, dan heb je een gewoonte gecreëerd. Je hebt je automatische vergaderingspiloot ontworpen om een paar minuten inleidende kletspraat voort te brengen. De moeilijke vraag voor een leider is niet hoe hij gewoontes moet vormen, maar welke gewoontes aangemoedigd moeten worden."
Volgens Dan en Chip Heath zijn er twee manieren om een gewoonte creëren die de verandering die je probeert te bewerkstelligen ondersteunt: (1) De gewoonte moet de doelstelling sneller in zicht te krijgen (bijv. staand vergaderen). (2) De gewoonte moet relatief makkelijk over te nemen zijn. Als hij te moeilijk is creëert de beoogde gewoonte een eigen, onafhankelijke veranderingsprobleem.
De gebroeders Heath onderscheiden dus twee strategieën voor het effenen van het Pad: (1) het aanpassen van de omgeving en (2) het cultiveren van gewoontes. Er is - aldus Dan en Chip - een handig hulpmiddel dat beide strategieën perfect combineert; de checklist. Door een checklist toe te voegen aan de omgeving, kun je gedrag consistenter en gangbaarder maken. De opmerking 'Gebruik een checklist' is zeker niet sexy, maar omdat iets eenvoudigs zo kracht kan zijn, kun je er niet omheen. "Checklists laten mensen zien wat het beste is en tonen hun de onomstotelijke juiste manier om iets te doen (dat betekent dat checklists effectief zijn in het aansturen van de Berijder). (..) Zelfs als er geen onomstotelijk juiste manier is om iets te doen, kunnen checklists helpen bij het ontwijken van blinde vlekken in een complexe omgeving. (...) Mensen zijn bang voor checklists omdat zij ze als ontmenselijking zien - misschien omdat zij ze associëren met de vermoeiende checklists die ervoor zorgen dat onervaren tieners met succes fastfoodrestaurants draaiend kunnen houden. Ze denken dat als iets eenvoudig genoeg is om in een checklist te vatten, een aap het zou kunnen doen. Nou, als dat waar is, pak dan de checklist van een piloot en doe je best met een 747."
Een laatste stukje van de veranderingspuzzel is "Verzamel de troepen" en gaat over de invoed van andere mensen: "Het is makkelijker om door te zetten op een lange reis als je in een kudde reist."
"Het is duidelijk dat we het gedrag van anderen imiteren, of dat nu bewust is of niet. We letten er in het bijzonder op wat zij doen in een situatie die onbekend of onduidelijk is. En veranderingssituaties zijn, per definitie onbekend! Dus als je dingen wilt veranderen, moet je goed op de sociale signalen letten, want deze kunnen je verandering ofwel garanderen ofwel te gronde richten. Als je een Olifant een onbekend pad op leidt, bestaat de kans dat hij de kudde gaat volgen. Dus hoe creëer je een kudde?"
"De Olifant kijkt voortdurend naar de kudde voor instructies over hoe hij zich moet gedragen. Daarom doen serveersters en barkeepers altijd alvast iets in de fooienpot - ze proberen het signaal van de 'norm' van de kudde af te geven. Het is een beproefde tactiek." Gedrag is besmettelijk, help het dus vooral verspreiden.
Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath
