In het boek De HR Scorecard - het meten van strategie, mensen en prestaties beschrijven Brian E. Becker, Mark A. Huselid & Dave Ulrich een aantal relevante 'wetten van systeemdenken' van Peter Senge:
(1) De problemen van vandaag komen voort uit de 'oplossingen' van gisteren.
Problemen die in het ene deel van het bedrijf 'opgelost' werden, duiken vaak als nieuwe problemen op in een ander deel van het bedrijf.
(2) Via de gemakkelijkste uitweg komt men meestal ook weer binnen
Een belangrijk voordeel van systeemdenken is dat het ons helpt problemen vanuit een andere hoek te bezien. Veel te vaak zoeken we ons heil bij voor de hand liggende en vertrouwde oplossingendie in het verleden ook gewerkt hebben.
(3) Oorzaak en gevolg liggen niet dicht bij elkaar in ruimte en tijd
Deze wet is van toepassing op het verschil tussen voortgangsindicatoren en resultaatindicatoren (indicatoren die aangeven of men op de goede weg zit en indicatoren die achteraf het resultaat aangeven). Deze afstand tussen oorzaak en gevolg bij de drijvende factoren van beleid, doet geen afbreuk aan hun uiteindelijke invloed, maar maakt het wel moeilijk die invloed vast te stellen en te meten. Veel managers kijken voornamelijk naar de conventionele, financiële prestatiemetingen, en dat zijn achteraf-indicatoren (resultaatindicatoren). Ze proberen financiële problemen vaak op te lossen door onmiddellijk in de kosten te snijden in plaats van de wortels van het probleem te zoeken. Onder druk van de kortetermijneisen kiezen ze voor een snelwerkend 'lapmiddel', om dan achteraf te ontdekken dat die oplossing niet werkt of zelfs het oorspronkelijke probleem erger maakt.
(4) De plaats waar ingrijpen het grootste effect heeft, zijn vaak het slechts zichtbaar
Ervaren systeemdenkers zoeken steeds naar de minst voor de hand liggende oplossing voor een probleem.
(5) Als je een olifant doormidden snijdt, krijg je niet twee kleine olifanten.
Je krijgt wel een bloederige toestand. Met andere woorden, als je een systeem tracht te ontleden omdat je de onderdelen ervan afzonderlijk wilt kunnen bestuderen, bestaat de kans dat je het daarmee vernietigt. Organisaties zijn complexe systemen waarin interacties plaatsvinden binnen en tussen veel verschillende subsystemen. Je kunt een organisatie dus het best in haar geheel proberen te begrijpen. Maar de meeste managers zien de meeste subsystemen van hun bedrijf als functies en beperken hun aandacht tot het eigen terrein. De leiders van deze functies 'zien misschien heel duidelijk wat de problemen van het bedrijf zijn, maar ze zien zelden de wisselwerking tussen het beleid van hún afdeling en dat van andere. Zoals Senge het uitlegt, het zijn de plaatsen waar verschillende systemen en delen van een systeem op elkaar ingrijpen, die de problemen veroorzaken én die de plaatsen zijn van waaruit verandering met het meeste effect ingevoerd kan worden. Verschillende systeeminteracties zullen op verschillende momenten meer of minder belangrijk zijn, afhankelijk van de situatie. Bekwame managers die meer willen zijn dan administratieve krachten, weten welke interacties hun aandacht het meest behoeven en op welk moment.
