Cees Sprenger & Steven ten Have beschrijven in hun artikel Kennismanagement als motor van de lerende organisatie vier vormen van kennis en vier soorten leercompetenties:

Kennis is een cruciale factor in lerende organisaties. ... Maar kennis is niet synoniem met lerend vermogen. Dat kennis aanwezig is en verder ontwikkeld en toegepast wordt, is nog geen garantie voro het feit dat een organisatie in staat is om te leren.

Als de kennisstroom binnen een organisatie goed functioneert, is de kans groot dat de organisatie leert. Onderdelen van deze kennisstroom zijn: absorptievermogen (opname van kennis), diffusiecapaciteit (verspreiden van kennis), generatievermogen (ontwikkelen van kennis) en exploitatievermogen (benutten van kennis).

Een organisatie heeft lerend vermogen als deze onderdelen van de kennisstroom goed functioneren. We noemen deze vier kwaliteiten van een organisatie daarom leercompetenties.

Lerende organisaties

Een lerende organisatie kan omschreven worden als een organisatie die het leren van haar leden faciliteert en zichzelf continu transformeert. ... Kenmerkend voor een lerende organisatie is ... dat deze het vermogen ontwikkeld heeft om zich steeds aan te passen aan de omgeving en zo ook bij veranderingen te overleven: flexibel en dynamisch zijn. Dit 'lerend vermogen' is de voornaamste kracht van zo'n organisatie. ... Het gaat erom dat de organisatie de competentie ontwikkelt om steeds goed te blijven functioneren.

(...)

Kennis als cruciale factor in het lerend vermogen

... Onder kennis verstaan wij informatie die een betekenis heeft gekregen in de context van de organisatie. Informatie wordt kennis doordat de gebruiker informatie een plek kan geven in zijn referentiekader en die in verband kan brengen met zijn handelen.

(...)

Er zijn verschillende soorten kennis te onderscheiden. Wij hanteren de volgende vierdeling: (1) Subjectkennis, (2) Methodekennis, (3) Sociale kennis en (4) Handelingskennis

(1) Subjectkennis
Kennis die direct verbonden is aan een subject. Deze kennis vormt in feite de basis voor iedere kenniswerker om zijn vak uit te oefenen. Voor de software-ingenieur is dat de kennis van zijn programmatuur, voor een arts kennis van geneeswijze en voor accountant kennis van financiële doorlichting en rapportage. Deze kennis raakt erg snel verouderd. ... Deze kennis is sterk specialistisch en daarmee niet toepasbaar in andere vakgebieden. Zonder deze kennis kan een kenniswerker niet functioneren.

(2) Methodekennis
Kennis die nodig is om subjectkennis te kunnen gebruiken om iets te produceren. Een goed voorbeeld daarvan is projectmanagement. Kennis van projectmanagement staat los van de kennis van het subject. Het is een set methoden om te kunnen plannen, organiseren en beheersen, waardoor subjectkennis operationeel wordt.
Een ander voorbeeld van methodekennis is kennis van ontwerp-processen. Om bijvoorbeeld software te kunnen ontwikkelen, moeten ontwerpers en programmaeurs steeds weer bepaalde stappen doorlopen. Deze stappen komen steeds weer terug. ... Ook methoden voor het oplossen van problemen, die misschien in uitwerking hier en daar wat verschillen, maar in de aard hetzelfde zijn, zijn belangrijke instrumenten voor kenniswerkers. Het zijn instrumenten en methoden die de professional helpen de subjectkennis te benutten. Bovendien kunnen deze methoden helpen snel nieuwe subjectkennis te verwerven: leren te leren.

Deze vormen van kennis zijn een langer leven beschoren dan subjectkennis en zijn ook breder toepasbaar.

(3) Sociale kennis
Kennis die aan de basis staat van de benodigde vaardigheden. Specialisten moeten vaak in een team werken om eigen kennis te combineren met kennis uit andere vakgebieden. In het team moeten ideëen uitgewisseld worden, moeten teamleden onderhandelen en samen beslissingen nemen. Dat vraagt om inzicht in communicatieve processen.

Sociale kennis is ook nodig om elkaar in het dagelijkse werk te ondersteunen en te coachen. Zeker nu er vaak zoveel kennis nodig is dat een individu niet al die kennis kan bezitten, is sociale kennis nodig als 'voertuig' om in de organisatie toegang te krijgen tot benodigde kennis die anderen bezitten. Het is niet alleen een kwestie van ophalen van kennis. De leverancier van kennis wil daar ook graag wat voor terug hebben. Het goed opereren in het informele netwerk van een organisatie vraagt: sociale kennis.

(...)

(4) Handelingskennis
Kennis die nodig is om de aanwezige kennis te kunnen omzetten in daden. Het is een andere vorm van kennis dan de hiervoor genoemde vormen van kennis. Handelingskennis is kennis die pas zichtbaar wordt als iemand handelt. Dan blijkt als het ware of de theorie ook in de praktijk kan worden gebracht.

Handelingskennis is dan ook alleen door ervaring en oefening aan te leren. Een voorbeeld van handelingskennis is weten hoe je een schriftelijke rapportagemaakt of hoe je een slechtnieuwsgesprek voert. Dooreen goed rapport te lezen, weet je nog niet hoe je zelf een goed rapport moet schrijven. Je moet het zelf oeÍenen om te ervaren wat de beste handelingsvolgorde is om het rapport te maken. Dat geldt ook voor een gesprek. Je kan een goed gesprek niet direct nabootsen, vooral omdat de gesprekspartner steeds anders reageert en je voor onverwachte moeilijkheden plaatst.

Handelingskennis bouwt zich als het ware door de jaren heen op. Iedere situatie die je aantreft, geeft weer wat nieuwe informatie over hoe je effectief kan optreden. Handelingskennis leert je om te gaan met kennis, methoden en sociale omgeving.

De vier genoemde kennisvormen kunnen verbonden worden met het begrip competentie. Met bijvoorbeeld het begrip handelingscompetentie wordt dan gewezen op de vaardigheid handelingskennis toe te passen.

Een lerende organisatie is volgens ons een organisatie die in staat is de (kern)competenties verder te ontwikkelen en vernieuwen.

(...)

Kennisstroom

De kennishuishouding van een organisatie vatten wij op als een proces. Het startpunt van dat proces ligt bii de instroom van kennis in de organisatie, het proces eindigt bij de 'uitstroom' van de kennis, bijvoorbeeld doordat de kennis is toegepast in een product of productiemethode.

(..)

Absorptie

De kennisstroom start over het algemeen met het opnemen van kennis van buiten de organisatie: absorptie. Deze kennis kan uit allerlei bronnen afkomstig ziin. De belangrijkste bronnen zijn: concurrenten, professionele of wetenschappelijke kringen, toeleveranciers, opleiding en training en eventueel controlerende insteilingen. De absorptie van kennis kan op allerlei plaatsen in de organisatie, door allerlei mensen vorm-gegeven worden. Sommige functionarissen kunnen expliciet belast zijn met absorptie, zoals documentalisten of researchers. Voor anderen is het op de hoogte ziin en blijven van relevante kennisontwikkelingen inherent aan het feit dat ze professional zijn. Het is voor managers van belang zicht te hebben op de wiize waarop de verschillende kennisbronnen in het algemeen geraadpleegd worden en de wiije waarop bepaalde strategische speerpunten ten aanzien van absorptie gerealiseerd worden.

Diffusie

Een volgende fase in de kennisstroom moet zijn dat de aanwezige kennis op de juiste wijze verspreid wordt binnen de organisatie: diffusie. Kennis moet immers niet op één plaats blijven liggen, zoals bij de documentatie of onderzoeksafdeling. De kennis moet verspreid worden naar de plaatsen waar er iets mee gedaan moet worden. De kennis die een monteur opdoet bij een klant over het disfunctioneren van een product, moet niet bij hem blijven, maar terechtkomen op de ontwerpafdeling en de klantenservice. Het transport van kennis vindt plaats via diverse kanalen. De voornaamste kanalen zijn: communicatie tussen medewerkers onderling, communicatie tussen chefs en ondergeschikten, communicatie tussen afdelingen, informatiesystemen en massacommunicatie. Medewerkers van een organisatie verwachten veelal dat 'echte' informatie via reguliere kanalen, zoals vergaderingen,nota's en memo's, bij hen terecht moet komen. In iedere organisatie blijkt echter steeds weer dat 'het informele circuit' een belangrijke informatiebron is. Daarmee verschilt een organisatie overigens niet veel van andere sociale gemeenschappen. Diffusie is meer dan simpelweg de formele communicatiekanalen goed benutten. Initiatiefrijke brengers en ontvangers zijn minstens even belangrijk. Het is voor een organisatiezeer belangrijk dat medewerkers zich bewust zijn van het feit dat ze bepaalde kennis hebben opgedaan en nadenken over de vraag wie die kennis ook wel eens nodig zou kunnen hebben. Omgekeerd is het ook van belang dat 'ontvangers' zelf ondernemend zijn in het zoeken naar mogelijke aanwezige kennis bij collega's.

Generatie

Het derde onderdeel van de kennisstroom is het voornaamste: generatie. Zoals eerder naar voren kwam,heeft leren vooral te maken met het oplossen van kleine en grote problemen. Vrakking geeft aan dat generatie van nieuwe kennis binnen een organisatie in feite de kern vormt van het innoverend vermogen van een onderneming. Het genereren van nieuwe kennis binnen een organisatie wordt door een aantal factoren beïnvloed. Belangrijk is dat medewerkers zicht hebben op de doelstellingen van het bedrijf als geheel. Alleen als dat het geval is, kunnen zij oplossingen bedenken die aansluiten bij de eisen die het bedrijf stelt. Veelproblemen zijn alleen oplosbaar wanneer men over de grenzen van de eigen discipline heen kijkt. Daarom is inzicht in aangrenzende vakdisciplines ook één van de factoren die het genereren van nieuwe kennis in positieve zin beïnvloedt. Maar ook individueel probleemoplossend vermogen/initiatief, ondernemerschap en samenwerkingsvaardigheden zijn eisen die gesteld moeten worden.Het genererend vermogen kan op verschillende niveaus vorm krijgen. Het 'laagste' niveau is het oplossen van standaardproblemen met behulp van bestaande routines. Deze routines moeten dan natuurlijk wel  vastgelegd zijn en beschikbaar zijn voor gebruik.

Het tweede niveau van generatie is dat oplossingen ontwikkeld worden voor gerezen problemen door bestaande werkwijzen en procedures aan te passen of te verbeteren. Het 'hoogste' niveau van generatie is het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen of procedures voor uitdagingen waar de organisatie tot op dat moment nog geen antwoord op had gevonden.

Exploitatie

Het vierde onderdeel van de kennisstroom is: exploitatie. Men ontwikkelt kennis niet alleen 'om de kennis', maar om die ten dienste van de organisatie toe te passen. Kennis moet de organisatie verder helpen.Dat betekent dat kennis geëxploiteerd moet worden.In directe zin kan dat bijvoorbeeld doordat geld verkregen wordt voor kennis in de vorm van patenten. In meer indirecte zin kan dat doordat kennis een toepassing vindt in de productiemethode van een organisatie.Dat kan leiden tot een hogere kwaliteit of een efficiëntere productiewijze. In beide gevallen is de mate van exploitatie te concretiseren door middel van indicatoren als tijd, geld of klanttevredenheid.Belangrijke aspecten van exploitatie zijn: product-ontwikkeling door nieuwe kennis te benutten in bestaande of nieuwe producten; combineren van verschillende disciplines en gebruikerseisen zodat er volwaardigere en beter toepasbare producten ontstaan;promotie van kennis middels voorlichting en bijvoorbeeld congressen.In zekere zin kan exploitatie van kennis gezien worden als een graadmeter voor het succes van de kennisontwikkeling. Alle processen, dus ook de kennisstroom,moeten immers leiden tot een bepaald resultaat. Bij kennis is dat resultaat de mate waarin kennis nuttig gemaakt kan worden.

(...)

Door het lerend vermogen te koppelen aan de vier onderdelen van de kennisstroom, kunnen we het begrip lerend vermogen verder concretiseren. Als een organisatie lerend vermogen heeft, is de organisatie in staat de kennisontwikkeling in de verschillende onderdelen van de kennisstroom verder uit te bouwen. Zo ontstaan vier aspecten van het lerend vermogen/die we de leercompetenties van een organisatie noemen. Deze leercompetenties benoemen we als volgt:

• Absorptievermogen - het vermogen om nieuwe kennis in de organisatie op te nemen.
• Diffusiecapaciteit - de capaciteit om aanwezige kennis onder de leden van de organisatie te verspreiden.
• Generatievermogen - het vermogen om nieuwe kennis binnen de organisatie te ontwikkelen.
• Exploitatiegraad - de mate waarin een organisatie instaat is om aanwezige kennis toe te passen.

Bron Kennismanagement als motor van de lerende organisatie, Cees Sprenger & Steven ten Have