Verklein de verandering

Een manier om tot actie aan te zetten is mensen het gevoel te geven dat ze al dichter bij de finish zijn dan ze zelf hadden gedacht (daarom zijn er altijd al een of twee zegeltjes ingevuld op je spaarkaart!).

"Als je iets wilt veranderen kun je beter beginnen met de eerste twee stempels op de kaart van je team te zetten. In plaats van je te richten op wat nieuw en anders is aan de aanstaande verandering, probeer je mensen eraan te herinneren wat er al overwonnen is. (...) Een zakelijk cliché vertelt ons om 'de lat hoger te leggen'. Maar dat is precies de verkeerde insteek als je een weerspannige Olifant moet motiveren. Je moet de lat lager leggen. Stel je een hoogspringlat voor die je zo ver verlaagt dat je erover heen kunt stappen. Als je een weerspannige Olifant in beweging wilt krijgen, zul je de verandering kleiner moeten maken."

"De Olifant heeft er een hekel aan om dingen te doen die niet meteen iets opleveren. (...) Om de Olifant van zijn krent te krijgen, moet je hem verzekeren dat de taak helemaal niet zo erg is." Door de lat lager te leggen, krijg je de Olifant in beweging en dan heb je het moeilijkste deel in ieder alvast gehad. Beginnen aan een onplezierige taak is namelijk altijd moeilijker dan ermee doorgaan. "Je zult verbaasd staan hoe snel dingen veranderen. Je zult trots zijn op wat je hebt bereikt ... en die trots en dat zelfvertrouwen zullen zich steeds verder uitbouwen. Een virtuoze cirkel dus! Maar je zou niet van de virtuoze cirkel hebben kunnen genieten als je niet eerst de verandering had verkleind."

Dan en Chip Heath noemen twee manieren om een verandering te verkleinen:

1. Het inperken van de gevraagde investering. Het reduceren van de benodigde investering helpt vooral om de initiële weerstand te overbruggen.

2. Bedenken van kleine overwinningen (zijn de mijlpalen te groot, zoek dan naar hectometerpaaltjes); Mijlpalen ontstaan niet vanzelf, je moet ze vaak zelf bedenken.

"Als je zorgt voor vroege successen, zorg je eigenlijk voor hoop. Hoop is waardevol in een veranderpoging. Het is brandstof voor de Olifant. Als mensen eenmaal op het pad zijn en voortgang boeken, is het van belang om hun vorderingen zichtbaar te maken. (...) Coaches zijn meesters in het verkleinen van veranderingen. Door hun team te dwingen om een reeks 'kleine, zichtbare doelen' te behalen, bouwen zij momentum op. Psycholoog Karl Weick zei in zijn artikel 'SmallWins: Redefining the Scale of Scoial Problems': 'Een kleine winst reduceert het belang ("dit stelt niets voor"), reduceert de vraag ("meer hoeft er niet gedaan te worden") en verhoogt de waargenomen vaardigheden ("dat kan ik in elk geval al"). Deze drie factoren zorgen ervoor dat de verandering makkelijker wordt en zichzelf in stand houdt."

"Niemand kan een kleine winst garanderen. Veel dingen liggen buiten ons bereik. Maar het doel is om wijs om te gaan met de dingen die wél binnen ons bereik liggen. En één ding dat we kunnen beheersen is: hoe we de uiteindelijke overwinning en de kleine winsten die ernaartoe leiden definiëren. Je zoekt kleine winsten die twee kenmerken hebben: (1) Ze hebben betekenis. (2) Ze liggen 'binnen handbereik'."

Dan en Chip Heath verwijzen naar GTD-goeroe David Allen die ook overtuigd is van het belang dat doelen binnen je bereik liggen. Volgens Allen maken mensen een fundamentele fout als ze een actielijst opstellen, ze voegen snel te veel acties toe. Door hun vaagheid saboteren mensen de waarschijnlijkheid dat er actie wordt ondernomen. Een van de belangrijkste principes van de David Allen's Getting Things Done-methode is dan ook het principe dat je jezelf vraagt naar 'Wat is de eerstvolgende actie?"

"Als een taak te groot voelt, zal de Olifant weerstand bieden. (...) Kleine doelen leiden tot kleine overwinningen en kleine overwinningen leiden vaak tot een positieve gedragsspiraal." Kleine dingen kunnen het verschil maken omdat ze hoop geven dat verandering mogelijk is. Moraal van het verhaal is dat grote voortkomen uit een opeenvolgende reeks van kleine veranderingen. "Het is prima als de eerste verandering bijna triviaal lijkt. De uitdaging is om de Olifant in beweging te krijgen, zelfs al gaat het in begin maar langzaam. (...) Het kost de Olifant geen moeite om deze micromijlpalen te overwinnen, en terwijl hij dat doet gebeurt er iets anders. Met elke stap voelt de Olifant zich minder bang en minder weerspannig, omdat het werkt. Met elke stap begint de Olifant de verandering te voelen. Een reis die begon met tegenzin ontwikkelt zich langzaam, naar een gevoel van zelfvertrouwen en trots. En op hetzelfde moment dat de verandering kleiner wordt, groeit de Olifant.

"[James] March zegt dat als mensen een keuze maken, zij de neiging hebben om terug te vallen op twee basisbeslissingsmodellen: het consequentiemodel en het identiteitsmodel. Het consequentiemodel (...) gaat ervan uit dat we, als we een beslissing moeten nemen, de kosten en de opbrengsten van onze opties moeten afwegen en de keuze moeten maken die maximaal bevredigend is. Het is een rationele, analytische aanpak. (...) In het identiteitsmodel vragen we ons in essentie drie dingen af als we een beslissing moeten nemen: wie ben ik? Wat voor situatie is dit? Wat zou iemand als ik doen in deze situatie? Merk op dat elke overweging van kosten en opbrengsten ontbreekt."

We nemen tijdens ons leven verschillende identiteiten aan. "Omdat identiteiten centraal staan in de manier waarop mensen beslissingen nemen, zullen alle veranderpogingen die iemands identiteit schaden gedoemd zijn te mislukken. (...) Dus de vraag is de volgende: hoe kun je je verandering een zaak van de identiteit maken in plaats van een zaak van consequenties?"

Dan en Chip Heath wijzen - zich baserend op onderzoek van Carol Dweck - ook op twee verschillende mentaliteiten: (a) een 'onbeweeglijke mentaliteit', en (b) een 'groeimentaliteit'. "Mensen die een onbeweeglijke mentaliteit hebben, geloven dat hun capaciteiten in wezen statisch zijn. (...) Met een onbeweeglijke mentaliteit geloof je dat je een beetje beter of slechter kunt worden in die vaardigheden, maar in de basis geven de capaciteiten aan hoe je ervoor staat. Je gedrag is dan een goede weergave van je natuurlijke capaciteiten. (...) [M]ensen die een groeimentaliteit hebben (geloven) dat capaciteiten spieren zijn - ze kunnen met oefening ontwikkeld worden." Een groeimentaliteit is een belangrijk voorwaarde om succesvol(ler) te worden, omdat mensen met een groeimentaliteit, dankzij het oprekken van zichzelf, het nemen van risico's, het accepteren van feedback accepteren en het hanteren van een langeretermijnvisie, onvermijdelijk vooruitgang zullen boeken in hun leven en carrière.

"In de zakenwereld wijzen we de groeimentaliteit af. Zakenmensen denken in termen van twee fases: je plant iets en dan voer je het uit. Er zit geen 'leerfase' of 'oefenfase' tussen. Vanuit een zakelijk perspectief lijkt oefenen op een slechte uitvoering. Resultaten tellen: het maakt ons niet uit hoe je het doet, als je het maar doet! Maar om verandering te creëren en te behouden moet je meer handelen als een coach en minder als een puntenteller. Je moet een groeimentaliteit aannemen en die inprenten bij je team."

"[D]e centrale uitdaging van verandering is om de Olifant in beweging te houden. Net zoals de Berijder richting nodig heeft, heeft de Olifant motivatie nodig. En (...) motivatie komt voort uit gevoel - kennis is niet genoeg om tot verandering aan te zetten. Maar motivatie komt ook voort uit zelfvertrouwen. De Olifant moet geloven dat hij in staat is de verandering te veroveren. En er zijn twee wegen om het zelfvertrouwen in mensen zo op te bouwen dat zij zich 'groot' kunnen voelen in verhouding tot hun verandering. Je kunt de verandering verkleinen of je mensen laten groeien (of, beter nog, allebei)."

Zie ook: Een agile mindset volgens Linda Rising

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath