Ton de Leeuw beschrijft in zijn boek Bedrijfskundig management primair proces, strategie en organisatie wat hij verstaat onder een model:

Een model is een systeem dat (gedurende een tijdsperiode) een afbeelding is van aspecten van een ander systeem, dat in een bepaalde situatie wordt gebruikt en waarvan de gelijkenis juist betrekking heeft op die aspecten die, gezien het gebruiksdoel, relevant zijn.

Modellen binnen en buiten de bedrijfskunde hebben met elkaar gemeen dat het bij uitstek gebruiksartikelen zijn: systemen die genen het gebrulksdoel voldoende lijken op het systeem waarover men kennis wil hebben Deze eigenschap is buiten de bedrijfskunde terug te vinden in modellen landkaarten, maquettes, cartoons, technische tekeningen, prototypes, vliegtuigsimulators, etalagepoppen, enzovoort.

(...)

Modelleringsbeslissingen

Volgend op de beslissingen over de te hanteren zienswijzen moeten concretere beslissingen worden genomen om tot een (of meer) modellen te te komen. Bij de behandeling van de verschillende deelsystemen, ben je al enkele van die beslis-singen tegengekomen, zoals waarvoor het model dient en welke aspecten wor-den beschouwd. Dit zijn zogenaamde modelleringsbeslissingen.

Modelleringsbeslissingen zijn de noodzakelijke beslissingen die men, na te hebben beslist over de representaties, altijd moet nemen om tot een verantwoord model te komen.

In het hele proces zijn zeven modelleringsbeslissingen te onderscheiden:
(1) Doel van het model
(2) Afbakenings- of grensbeslissing
(3) Aggregatieniveaus kiezen
(4) Keuze van deelsystemen
(5) Soort model
(6) Keuze van de modeltaal
(7) Model- en systeemreticulatie

Bron: Bedrijfskundig management primair proces, strategie en organisatie, A.C.J. de Leeuw

Hans Vermaak stelt in zijn boek Plezier beleven aan taaie vraagstukken dat taaie vraagstukken gekenmerkt worden door complexiteit. Volgens Vermaak zijn vraagstukken altijd 'geconstrueerd'; ze leiden geen autonoom, maar iets is pas een probleem als iemand dat ervan maakt. De omvang, urgentie en verwoording van een vraagstuk wordt gegenereerd door de betrokken, waarbij de betekenissen verschuiven in de tijd. Oftewel: 'vraagstukken zijn dus niet los te beschouwen van de omgeving waarin ze voorkomen en de mensen die daarin acteren'.

"Niet alle vraagstukken zijn even taai. (...). Taaiheid is een gevoelsterm die betrokkenen in zo'n omgeving aan hun vraagstukken kunnen geven. Ze doen dat als ze tegen beperkte vermogens, slechte ervaringen en dergelijke aanlopen. Taaiheid is NIET een kenmerk van de vraagstukken zelf. Toch staat zo'n saaiheidsbeleving niet los van de feitelijke kenmerken van vraagstukken. Hoe complexer een vraagstuk is, hoe slechter het vertrouwde handelingsreportoire er een antwoord op is en hoe sneller een taaiheidservaring kan ontstaan. Organisaties kunnen een stuk beter overweg met vraagstukken die kenbaar, maakbaar zijn. Kortom, taaiheid is een populaire maar geen noodzakelijke gevoelsterm voor complexiteit. Naarmate men complexiteit beter leert waarderen en hanteren, kan complexiteit ook vrolijker gevoelslabels dragen."

Vermaak onderkent vier soorten complexiteit:

1. Inhoudelijke complexiteit: object-gerelateerd; mutldimensionaal (niet reduceerbaar tot één aspect; er zijn altijd meerdere contrasterende verklaringen), systemisch (causale patronen tussen factoren, factoren beïnvloeden elkaar: niet het puzzelstukje telt, maar de causale relaties tussen de puzzelstukjes), dilemma's (vraagstuk laat zich niet tot iets oplosbaars reduceren; van problemen kun je afkomen, maar van dilemma's - ingebakken spanningsvelden - kom je niet af), ambiguïteit (vraagstuk is 'fuzzy', niet goed te pakken te krijgen, te definiëren, vast te pinnen; je hebt een wolk aan inzichten, kenmerken, aspecten, handelingsperspectieven en vraagtekens, maar het valt niet mee om de kern daarvan te pakken te krijgen of zelfs om die wolk af te bakenen).

2. Sociale complexiteit: subjecten en hun onderlinge relaties; multi-actor betrokkenheid (betrokkenheid van veel mensen nodig voor expertise, inspanning, rugdekking of afstemming, enz), contrasterende opvattingen ('actoren hebben verschillende ideëen over wat het probleem nu eigenlijk is en soms zelfs of er überhaupt een probleem is'), verschillende belangen (betrokkenen representeren uiteenlopende belangen), ambigue participatie (contrasterende opvattingen over wie hoe en wanneer waarover mee moet praten).

3. Contextuele complexiteit: relatie tussen het vraagstuk en de buitenwereld; arbitraire systeemgrenzen (je kunt elk vraagstuk zo groot of klein maken als je wilt en dat blijft een keuze die belangrijke actoren (en factoren) zowel kan insluiten als uitsluiten; vraagstukken zijn verder vaak verknoopt, ze spelen door elkaar), bewegende speelvelden (de buitenwerld is dynamisch en er kunnen verschuivingen en gebeurtenissen plaatsvinden die van invloed zijn op het vraagstuk) , contextgestuurde fixaties (de context conditioneert de responsen: meer van hetzelfde is niet zomaar genoeg, betrokkenen moeten bereid zijn te experimenteren en uit te proberen; vaak zijn betrokkenen echter ingebed in een context die kan conditioneren dat het bestaande handelingsreportoire goed genoeg is), culturele diversiteit (betrokkenen identificeren zich niet per se voor alles met hun eigen organisatieonderdeel; iedereen heeft ook identificaties die zich niet aan organisatiegrenzen houden).

4. Psychologische complexiteit: feit dat je bij het hanteren van vraagstukken met jezelf geconfronteerd wordt; cognitieve grenzen (vraagstukken zijn niet te overzien en er zijn meerdere representaties mogelijk die elk per definitie subjectief en beperkt is), beperkte maakbaarheid (vraagstukken zijn 'grensoverschrijdend'; je bent nooit baas over alles), irreversibele consequenties (niet van te voren testbaar wat gaat werken; proefdraaien is niet mogelijk), connotatie met zwaarte ('gevoel van zwaarte', hangt rond vraagstuk als je dit recht in het gezicht gaat kijken; lichtvoetigheid is ongepast in een situatie die in hoge mate niet kenbaar noch maakbaar is).

De kenmerken versterken elkaar. "Als een vraagstuk bijvoorbeeld multdimensionaal is (inhoudelijke complexiteit), neemt de kans toe dat mensen uit verschillende disciplines zullen participeren (sociale complexiteit), maar ook dat ieder afzonderlijk tegen de grenzen van de eigen expertise aanloopt als men probeert te doorgronden wat er aan de hand is (psychologische complexiteit).''

Bron: Plezier beleven aan taaie vraagstukken, Hans Vermaak

In het boek De schoenvetertest beschrijft Co Berendsen 10 kenmerken die aangeven hoe groot je bereidheid is tot leren:

1. Bereid op fouten in te gaan.

2. Fouten zien en recht zetten.

3. Kennis delen met anderen.

4. Zelfstartend.

5. Ambiguïteit aankunnen.

6. 'Goodwill' mobiliseren bij anderen.

7. Creatieve ideëen hebben.

8. Zelf initiatief nemen.

9. Nieuwe taken aantrekkelijk vinden.

10. Denken in termen van het geheel.

Bron: De schoenvetertest - 250 sleutelwoorden en toepassingen voor de effectieve manager, Co Berendsen

Effen het pad

Volgens Dan en Chip Heath zijn we vaak blind voor de kracht van situaties. Mensen zijn systematische geneigd om de situationele krachten te negeren die het gedrag van andere mensen vormgeven. De psycholoog Lee Ross, noemt dit fenomeen de 'fundamentele toewijzingsfout'. Waar het mis gaat is bij onze neiging om het gedrag van anderen toe te schrijven aan hoe ze zijn, in plaats van aan de situatie waarin zij zich bevinden.

De 'fundamentele toewijzigingsfout' verklaart het belang van de derde pijler van het raamwerk: het Pad. "Als je wilt dat mensen veranderen, kun je hun duidelijk de richting aangeven (Berijder) of hun motivatie en vastberadenheid versterken (Olifant). Maar als alternatief kun je eenvoudigweg de reis makkelijker maken. Maak een steile glijbaan en geef hun een zetje. Haar wat weerstand van het spoor af. Zet een heleboel bordjes neer die hun vertellen dat ze dichterbij komen. Samengevat: je kunt het Pad effenen."

"Als je vandaag je gewone dingen doet, let dan eens op hoe vaak mensen de omgeving hebben aangepast om jouw gedrag te beïnvloeden. Verkeersingenieurs wilden dat je op een voorspelbare, ordelijke manier rijdt, dus trokken zij middenstrepen op de weg en installeerden zij verkeerslichten en wegbewijzering. Supermarktmanagers wilden dat je meer tijd in hun winkel doorbrengt, dus plaatsten ze de melkkoeling helemaal achterin. De baas van je baas wilde meer samenwerking tussen de werknemers aanmoedigen, dus keurde zij een kantoortuinindeling zonder hokjes of tussenwanden goed. De bank was het zat dat je je pinpas in de geldautomaat liet zitten, dus dwingt de automaat je nu om je pas eruit te halen voor je je geld kunt pakken. Het aanpassen van de omgeving draait om het makkelijker maken van de juiste gedragingen en het moeilijker maken van de verkeerde gedragingen. Zo eenvoudig is het."

Managers zoeken volgens Dan en Chip Heath in eerste instantie niet naar Padoplossingen, maar proberen vaak de Olifant aan het schrikken te maken door te dreigen met negatieve sancties. We hebben vaak vooral geleerd om ons te richten op prikkels, maar voor managers - en ook voor ouders - staat ook de optie ter beschikking om het Pad te veranderen en zo gedragsverandering tot stand te brengen. We kunnen bovendien de omgevingsaanpassingen op ons onszelf: het is vaak makkelijker ons gedrag te veranderen door het aanpassen van onze omgeving in plaats van onze zelfdiscipline.

De Heath-broers bepleiten ook om gewoontes te cultiveren (versterken óf afzwakken) om gebruik te maken van de manier waarop onze omgeving op ons inwerkt.

Om jezelf of andere mensen te veranderen, moet je gewoontes veranderen. Actieprikkels kunnen jou (of iemand anders) niet laten doen wat je oprecht niet wilt. Een actieprikkel kunnen wel een sterke kracht hebben om mensen te motiveren om de dingen te doen waarvan ze weten dat zij ze moeten doen. De waarde van actieprikkels is dat we een beslissing vooraf laden. Er is geen cyclus van bewust overleg. Bij het vooraf laden van de beslissing besparen we op zelfbeheersing van de Berijder. De waarde van actieprikkels zit in het feit dat als mensen vooraf een beslissing nemen, zij de 'controle over hun gedrag aan de omgeving overdragen'. Op deze manier beschermen de actieprikkels je doelen tegen verleidelijke afleidingen, slechte gewoontes of concurrerende doelen. Actieprikkels moeten specifiek en zichtbaar genoeg zijn om de normale gedachtestroom van mensen te onderbreken. Een prikkel om 'je medewerkers een compliment te geven als ze iets fantastisch hebben gedaan' is te vaag om nuttig te zijn.

"Gewoontes zijn de gedragsmatige automatische piloot en dat is de reden waarom zij zo'n essentieel hulpmiddel zijn voor leiders. Leiders die gewoontes kunnen laten inslijpen die helpen de doelen van hun team te bereiken, bereiken in feite gratis vooruitgang. Ze hebben gedrag veranderd op een manier die de zelfbeheersingsreserves van de Berijders niet uitput. Gewoontes vormen zich onvermijdelijk, of dat nu moedwillig gebeurt of niet. Je hebt waarschijnlijk, onbewust al veel teamgewoontes gecreëerd. Als je vergadering altijd begint met wat gemoedelijk geklets, dan heb je een gewoonte gecreëerd. Je hebt je automatische vergaderingspiloot ontworpen om een paar minuten inleidende kletspraat voort te brengen. De moeilijke vraag voor een leider is niet hoe hij gewoontes moet vormen, maar welke gewoontes aangemoedigd moeten worden."

Volgens Dan en Chip Heath zijn er twee manieren om een gewoonte creëren die de verandering die je probeert te bewerkstelligen ondersteunt: (1) De gewoonte moet de doelstelling sneller in zicht te krijgen (bijv. staand vergaderen). (2) De gewoonte moet relatief makkelijk over te nemen zijn. Als hij te moeilijk is creëert de beoogde gewoonte een eigen, onafhankelijke veranderingsprobleem.

De gebroeders Heath onderscheiden dus twee strategieën voor het effenen van het Pad: (1) het aanpassen van de omgeving en (2) het cultiveren van gewoontes. Er is - aldus Dan en Chip - een handig hulpmiddel dat beide strategieën perfect combineert; de checklist. Door een checklist toe te voegen aan de omgeving, kun je gedrag consistenter en gangbaarder maken. De opmerking 'Gebruik een checklist' is zeker niet sexy, maar omdat iets eenvoudigs zo kracht kan zijn, kun je er niet omheen. "Checklists laten mensen zien wat het beste is en tonen hun de onomstotelijke juiste manier om iets te doen (dat betekent dat checklists effectief zijn in het aansturen van de Berijder). (..) Zelfs als er geen onomstotelijk juiste manier is om iets te doen, kunnen checklists helpen bij het ontwijken van blinde vlekken in een complexe omgeving. (...) Mensen zijn bang voor checklists omdat zij ze als ontmenselijking zien - misschien omdat zij ze associëren met de vermoeiende checklists die ervoor zorgen dat onervaren tieners met succes fastfoodrestaurants draaiend kunnen houden. Ze denken dat als iets eenvoudig genoeg is om in een checklist te vatten, een aap het zou kunnen doen. Nou, als dat waar is, pak dan de checklist van een piloot en doe je best met een 747."

Een laatste stukje van de veranderingspuzzel is "Verzamel de troepen" en gaat over de invoed van andere mensen: "Het is makkelijker om door te zetten op een lange reis als je in een kudde reist."

"Het is duidelijk dat we het gedrag van anderen imiteren, of dat nu bewust is of niet. We letten er in het bijzonder op wat zij doen in een situatie die onbekend of onduidelijk is. En veranderingssituaties zijn, per definitie onbekend! Dus als je dingen wilt veranderen, moet je goed op de sociale signalen letten, want deze kunnen je verandering ofwel garanderen ofwel te gronde richten. Als je een Olifant een onbekend pad op leidt, bestaat de kans dat hij de kudde gaat volgen. Dus hoe creëer je een kudde?"

"De Olifant kijkt voortdurend naar de kudde voor instructies over hoe hij zich moet gedragen. Daarom doen serveersters en barkeepers altijd alvast iets in de fooienpot - ze proberen het signaal van de 'norm' van de kudde af te geven. Het is een beproefde tactiek." Gedrag is besmettelijk, help het dus vooral verspreiden.

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath

Maak de Switch

Dan en Chip Heath geven achterin hun boek een samenvatting van hun methode om de switch te maken.

Om succesvol te veranderen moet je drie dingen doen. De personen die de verandering moeten maken, hebben zowel een emotionele Olifantenkant en een rationele Berijderskant. Beide moet je aanspreken en bovendien moet je de weg vrijmaken als je wilt dat ze slagen.

Stuur de Berijder aan

1. Volg de lichtpuntjes: onderzoek wat werkt en doe dat na.

2. Schrijf de cruciale acties voor: denk niet aan het grote plaatje, denk in termen van specifieke gedragingen.

3. Wijs naar de eindbestemming: verandering is makkelijker als je weet waar je heen gaat en waarom het de moeite waard is.

Motiveer de Olifant

1. Vind het gevoel: iets weten is niet genoeg om verandering te veroorzaken. Laat de mensen iets voelen.

2. Verklein de verandering: breek de verandering in zulke kleine stukjes dat de Olifant er niet langer bang voor is.

3. Laat je mensen groeien: cultiveer een gevoel voor identiteit en prent de groeimentaliteit in.

Effen het pad:

1. Pas de omgeving aan: als een situatie verandert, verandert het gedrag. Dus verander de situatie.

2. Cultiveer gewoontes: als gedrag een gewoonte is, is het 'gratis' - het belast de Berijder niet. Zoek naar manieren om gewoontes aan te moedigen.

3. Verzamel de troepen: gedrag is besmettelijk. Help het verspreiden.

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath

Verklein de verandering

Een manier om tot actie aan te zetten is mensen het gevoel te geven dat ze al dichter bij de finish zijn dan ze zelf hadden gedacht (daarom zijn er altijd al een of twee zegeltjes ingevuld op je spaarkaart!).

"Als je iets wilt veranderen kun je beter beginnen met de eerste twee stempels op de kaart van je team te zetten. In plaats van je te richten op wat nieuw en anders is aan de aanstaande verandering, probeer je mensen eraan te herinneren wat er al overwonnen is. (...) Een zakelijk cliché vertelt ons om 'de lat hoger te leggen'. Maar dat is precies de verkeerde insteek als je een weerspannige Olifant moet motiveren. Je moet de lat lager leggen. Stel je een hoogspringlat voor die je zo ver verlaagt dat je erover heen kunt stappen. Als je een weerspannige Olifant in beweging wilt krijgen, zul je de verandering kleiner moeten maken."

"De Olifant heeft er een hekel aan om dingen te doen die niet meteen iets opleveren. (...) Om de Olifant van zijn krent te krijgen, moet je hem verzekeren dat de taak helemaal niet zo erg is." Door de lat lager te leggen, krijg je de Olifant in beweging en dan heb je het moeilijkste deel in ieder alvast gehad. Beginnen aan een onplezierige taak is namelijk altijd moeilijker dan ermee doorgaan. "Je zult verbaasd staan hoe snel dingen veranderen. Je zult trots zijn op wat je hebt bereikt ... en die trots en dat zelfvertrouwen zullen zich steeds verder uitbouwen. Een virtuoze cirkel dus! Maar je zou niet van de virtuoze cirkel hebben kunnen genieten als je niet eerst de verandering had verkleind."

Dan en Chip Heath noemen twee manieren om een verandering te verkleinen:

1. Het inperken van de gevraagde investering. Het reduceren van de benodigde investering helpt vooral om de initiële weerstand te overbruggen.

2. Bedenken van kleine overwinningen (zijn de mijlpalen te groot, zoek dan naar hectometerpaaltjes); Mijlpalen ontstaan niet vanzelf, je moet ze vaak zelf bedenken.

"Als je zorgt voor vroege successen, zorg je eigenlijk voor hoop. Hoop is waardevol in een veranderpoging. Het is brandstof voor de Olifant. Als mensen eenmaal op het pad zijn en voortgang boeken, is het van belang om hun vorderingen zichtbaar te maken. (...) Coaches zijn meesters in het verkleinen van veranderingen. Door hun team te dwingen om een reeks 'kleine, zichtbare doelen' te behalen, bouwen zij momentum op. Psycholoog Karl Weick zei in zijn artikel 'SmallWins: Redefining the Scale of Scoial Problems': 'Een kleine winst reduceert het belang ("dit stelt niets voor"), reduceert de vraag ("meer hoeft er niet gedaan te worden") en verhoogt de waargenomen vaardigheden ("dat kan ik in elk geval al"). Deze drie factoren zorgen ervoor dat de verandering makkelijker wordt en zichzelf in stand houdt."

"Niemand kan een kleine winst garanderen. Veel dingen liggen buiten ons bereik. Maar het doel is om wijs om te gaan met de dingen die wél binnen ons bereik liggen. En één ding dat we kunnen beheersen is: hoe we de uiteindelijke overwinning en de kleine winsten die ernaartoe leiden definiëren. Je zoekt kleine winsten die twee kenmerken hebben: (1) Ze hebben betekenis. (2) Ze liggen 'binnen handbereik'."

Dan en Chip Heath verwijzen naar GTD-goeroe David Allen die ook overtuigd is van het belang dat doelen binnen je bereik liggen. Volgens Allen maken mensen een fundamentele fout als ze een actielijst opstellen, ze voegen snel te veel acties toe. Door hun vaagheid saboteren mensen de waarschijnlijkheid dat er actie wordt ondernomen. Een van de belangrijkste principes van de David Allen's Getting Things Done-methode is dan ook het principe dat je jezelf vraagt naar 'Wat is de eerstvolgende actie?"

"Als een taak te groot voelt, zal de Olifant weerstand bieden. (...) Kleine doelen leiden tot kleine overwinningen en kleine overwinningen leiden vaak tot een positieve gedragsspiraal." Kleine dingen kunnen het verschil maken omdat ze hoop geven dat verandering mogelijk is. Moraal van het verhaal is dat grote voortkomen uit een opeenvolgende reeks van kleine veranderingen. "Het is prima als de eerste verandering bijna triviaal lijkt. De uitdaging is om de Olifant in beweging te krijgen, zelfs al gaat het in begin maar langzaam. (...) Het kost de Olifant geen moeite om deze micromijlpalen te overwinnen, en terwijl hij dat doet gebeurt er iets anders. Met elke stap voelt de Olifant zich minder bang en minder weerspannig, omdat het werkt. Met elke stap begint de Olifant de verandering te voelen. Een reis die begon met tegenzin ontwikkelt zich langzaam, naar een gevoel van zelfvertrouwen en trots. En op hetzelfde moment dat de verandering kleiner wordt, groeit de Olifant.

"[James] March zegt dat als mensen een keuze maken, zij de neiging hebben om terug te vallen op twee basisbeslissingsmodellen: het consequentiemodel en het identiteitsmodel. Het consequentiemodel (...) gaat ervan uit dat we, als we een beslissing moeten nemen, de kosten en de opbrengsten van onze opties moeten afwegen en de keuze moeten maken die maximaal bevredigend is. Het is een rationele, analytische aanpak. (...) In het identiteitsmodel vragen we ons in essentie drie dingen af als we een beslissing moeten nemen: wie ben ik? Wat voor situatie is dit? Wat zou iemand als ik doen in deze situatie? Merk op dat elke overweging van kosten en opbrengsten ontbreekt."

We nemen tijdens ons leven verschillende identiteiten aan. "Omdat identiteiten centraal staan in de manier waarop mensen beslissingen nemen, zullen alle veranderpogingen die iemands identiteit schaden gedoemd zijn te mislukken. (...) Dus de vraag is de volgende: hoe kun je je verandering een zaak van de identiteit maken in plaats van een zaak van consequenties?"

Dan en Chip Heath wijzen - zich baserend op onderzoek van Carol Dweck - ook op twee verschillende mentaliteiten: (a) een 'onbeweeglijke mentaliteit', en (b) een 'groeimentaliteit'. "Mensen die een onbeweeglijke mentaliteit hebben, geloven dat hun capaciteiten in wezen statisch zijn. (...) Met een onbeweeglijke mentaliteit geloof je dat je een beetje beter of slechter kunt worden in die vaardigheden, maar in de basis geven de capaciteiten aan hoe je ervoor staat. Je gedrag is dan een goede weergave van je natuurlijke capaciteiten. (...) [M]ensen die een groeimentaliteit hebben (geloven) dat capaciteiten spieren zijn - ze kunnen met oefening ontwikkeld worden." Een groeimentaliteit is een belangrijk voorwaarde om succesvol(ler) te worden, omdat mensen met een groeimentaliteit, dankzij het oprekken van zichzelf, het nemen van risico's, het accepteren van feedback accepteren en het hanteren van een langeretermijnvisie, onvermijdelijk vooruitgang zullen boeken in hun leven en carrière.

"In de zakenwereld wijzen we de groeimentaliteit af. Zakenmensen denken in termen van twee fases: je plant iets en dan voer je het uit. Er zit geen 'leerfase' of 'oefenfase' tussen. Vanuit een zakelijk perspectief lijkt oefenen op een slechte uitvoering. Resultaten tellen: het maakt ons niet uit hoe je het doet, als je het maar doet! Maar om verandering te creëren en te behouden moet je meer handelen als een coach en minder als een puntenteller. Je moet een groeimentaliteit aannemen en die inprenten bij je team."

"[D]e centrale uitdaging van verandering is om de Olifant in beweging te houden. Net zoals de Berijder richting nodig heeft, heeft de Olifant motivatie nodig. En (...) motivatie komt voort uit gevoel - kennis is niet genoeg om tot verandering aan te zetten. Maar motivatie komt ook voort uit zelfvertrouwen. De Olifant moet geloven dat hij in staat is de verandering te veroveren. En er zijn twee wegen om het zelfvertrouwen in mensen zo op te bouwen dat zij zich 'groot' kunnen voelen in verhouding tot hun verandering. Je kunt de verandering verkleinen of je mensen laten groeien (of, beter nog, allebei)."

Zie ook: Een agile mindset volgens Linda Rising

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath

Motiveer de Olifant

Volgens Dan en Chip Heath werkt verandering alleen als leiders zowel de Olifant als de Berijder aanspreken. Zij verwijzen in dit verband naar het boek Het hart van verandering waarin John Kotter en Dan Cohen op zoek gingen naar het antwoord op de vraag waarom veranderingen plaatsvinden in grote bedrijven. Dan en Chip vatten de conclusies als volgt samen: "[I]n de meeste veranderingsituaties [vestigen] managers aanvankelijk de aandacht op strategie, structuur, cultuur of systmen, waardoor zij het belangrijkste punt missen. De kern van het verhaal gaat altijd over het veranderen van het gedrag van mensen, en gedragsveranderingen vinden in succesvolle situaties meestal plaats door mensen op hun gevoel aan te spreken. (...) Bij zeer succesvolle veranderpogingen vinden mensen manieren om andere mensen de problemen en oplossingen te laten zien op een wijze die de emoties beïnvloedt, niet slechts de gedachten."

Daar waar de meeste mensen denken dat veranderen plaatsvindt in de volgorde: ANALYSEER-DENK-VERANDER. Is dit volgens Kotter en Cohen eigenlijk alleen een goede aanpak als 'parameters bekend zijn, de aannames minimaal en de toekomst niet wazig.' "Maar zo zien grote er niet uit. In de meeste veranderingssiutaties worden de parameters niet allemaal goed begrepen en is de toekomst wazig. Vanwege de onzekerheid die verandering met zich meebrengt, zal de Olifant weigeren in beweging te komen en analytische argumenten zullen die weigering niet overwinnen." Volgens Kotter en Cohen is bij succesvolle veranderpogingen de volgorde: ZIE-VOEL-VERANDER.

"Je krijgt bewijs voorgelegd waarbij je iets voelt. Dat kan een verontrustende kijk op het probleem zijn, een hoopvolle glimp van de oplossing of een deprimerende voorspiegeling van je huidige gewoontes, maar hoe dan ook, het is iets wat je raakt op het emotionele niveau. Het is iets wat de Olifant aanspreekt."

"Als mensen een verandering nastreven en het lukt niet, schrijven ze dat vaak toe aan een gebrek aan begrip. (...) Maar als het mensen niet lukt om te veranderen, is het meestal geen begripsprobleem. Rokers begrijpen dat sigaretten ongezond zijn, maar ze stoppen niet. (...) Op een bepaald niveau begrijpen we deze spanning. We weten dat er een verschil is tussen weten hóe je moet handelen en gemotiveerd zijn óm te handelen. Maar als we gedrag van andere mensen willen veranderen, is onze eerste neiging om hun iets te leren. Roken is echt ongezond! (...) We praten tegen de Berijder, terwijl we zouden moeten praten met de Olifant. Dit inzicht - dat er een onweerlegbare rationele reden kan zijn voor verandering, maar dat mensen dan nog niet veranderen - is erg frustrerend. (...) Waarom kunnen we ons niet gewoon in ons nieuwe gedrag redeneren? Het antwoord is dat we in sommige gevallen onze eigen gedachten echt niet kunnen vertrouwen."

Volgens Dan en Chip Heath hebben we bij zelfbeoordeling last van onze Olifant. "We hebben allemaal wel gehoord van onderzoeken die aantonen dat een grote meerderheid van onszelf zichzelf een bovengemiddeld goede chauffeur vindt. In de psychologische literatuur staat dit geloof bekend als de positieve illusies. Onze hersenen zijn positieve-illusie-fabrieken: slechts 2% van de laatstejaars studenten gelooft dat zijn leidinggevende vaardigheden onder het gemiddelde liggen. Maar liefst 25% van de mensen gelooft dat zij behoren tot de top 1% in hun vermogen om met andere mensen om te gaan. (...) En het sterkste staaltje van zelfmisleiding is wel dat mensen zeggen dat zij zichzelf accurater kunnen beoordelen dan anderen. Positieve illusies stellen ons bij veranderingen voor enorme problemen. Voordat mensen kunnen veranderen, voor ze in een nieuwe richting kunnen bewegen, moeten ze hun huidige positie kennen. Maar positieve illusies maken het ons moeilijk om ons te oriënteren - om een duidelijk beeld te krijgen van waar we zijn en hoe we het doen."

Het is - aldus de gebroeders Heath - dan ook zaak te zoeken naar een manier om positieve illusies uit te bannen zonder mensen met negativiteit te bestoken.

Het is emotie die de Olifant motiveert. Als we knokken voor een verandering moeten we het gevoel vinden. Vaak vormt een crisis de aanleiding voor mensen om (toch) te veranderen. Het is dus zaak een gevoel van angst of ongerustheid of verdoemenis te creëren. Een bekende uitdrukking in de literatuur over organisatievearndering is het 'brandende platform'.  De metafoor verwijst naar een explosie op het olieplatform Piper Alpha, die ertoe leidde dat overlevende de keus hadden tussen het tegemoet gaan van een zekere dood óf 45 meter naar beneden springen in een woeste zee. Binnen het bedrijfsleven staat de metafoor symbool voor het zoeken naar een manier om medewerkers zo veel angst aan te jagen dat men wél wil veranderen.

Ook al ontkennen Dan en Chip Heath niet dat angst een krachtige motivator kan zijn, ze vinden de brandendeplatformmetafoor onzinnig. Negatieve emoties zijn zeker motiverend, maar is het alleen bruikbaar in steentje-in-je-schoen-situaties. Als snelle en specifieke acties nodig zijn, kunnen negatieve emoties helpen, maar in de meeste verandersituaties is meer nodig dan het verwijderen van een steentje. "Deze situaties vragen om creativiteit, flexibiliteit en vindingrijkheid. En helaas zul je die niet krijgen van een brandend platform."

"Negatieve emoties zorgen voor een 'vernauwend effect' op onze gedachten. (Barbara) Frederickson stelt dat positieve emoties, in tegenstelling tot het vernauwend effect van negatieve emoties, bedoeld zijn om ons reportoire van gedachten en acties 'te verbreden en uit te bouwen'. Plezier zorgt er bijvoorbeeld voor dat we willen spelen. Spelen kent geen voorschriften, het verbreedt het aantal soorten dingen die we overwegen te doen. We raken bereid om zomaar wat te doen, nieuwe activiteiten te onderzoeken of te verzinnen."

"Veel van de grote problemen die we tegenkomen in organisaties of de maatschappij zijn onduidelijk en in ontwikkeling. Ze lijken niet op brandendeplatformsituaties, waarin mensen in een hogere versnelling moeten komen en een moelijk, maar goed begrepen, actieplan moeten uitvoeren. Om grotere, onduidelijkere problemen op te lossen moeten we een open houding, creativiteit en hoop aanmoedigen."

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath

"Wijzen naar de eindbestemming"

De Berijder (onze rationele kant) heeft als neiging om zich te verliezen in analyse. De eerste reactie van mensen in een veranderingssituatie is om aan andere Berijders gegevens te verstrekken over waarom het zo zinvol is te veranderen. "De Berijder houdt daarvan. Hij zal naar de gegevens gaan staren, ze analyseren, er gaten in proberen te schieten en hij zal willen discussiëren over de conclusies die je hebt getrokken. Voor de Berijder is de 'analysefase' bevredigender dan de 'doefase' en dat is gevaarlijk voor jouw verandering."

Volgens de Heath-broeders heeft de Berijder sterke en zwakke kanten. Een sterk punt van de Berijder is dat deze een visionair is die bereid is op korte termijn opofferingen te doen om langetermijn opbrengsten te halen. De Berijder is ook tactisch sterk: een routebeschrijving zal hij perfect volgen. Maar Dan en Chip hebben "ook genoeg bewijs gezien van de gebreken van de Berijder - zijn beperkte krachtreserves, zijn verlamming als hij geconfronteerd wordt met onduidelijkheid en keuzes, en zijn dwangmatige focus op problemen in plaats van oplossingen."

Het goede nieuws is - aldus de gebroerders Heath - dat je de sterktes van de Berijder kunt versterken en zijn gebreken kunt verzachten. Hét gaat erom een beroep te doen op de Berijder in jezelf of in anderen die je probeert te beïnvloeden. Zodra je dit doet, wordt veranderen makkelijk(er). Hierbij zijn er twee tactieken: (a) het jezelf beperken tot alleen de 'lichtpuntjes' (specifieke en heldere tekens van vooruitgang, flitsen van succes) en (b) het aansturen van de Berijder.

Het aansturen van de Berijder doe je door het beschrijven van een meeslepende eindbestemming. Naarmate de eindbestemming aantrekkelijker wordt, zal de Berijder meer van zijn krachten gaan aanwenden om te bepalen hoe hij daar kan komen. "Je hebt de keuze hoe je de energie van de Berijder gebruikt: normaal gesproken zal hij veel energie steken in de vraag welke richting in te slaan, of waarom het nodig is om überhaupt te bewegen. Maar je kunt al die energie ombuigen om je te helpen naar de eindbestemming te navigeren. Om dat te laten gebeuren moet je een overdonderend doel hebben, een doel dat een beroep doet op zowel de Berijder (ratio, BS) als de Olifant (emotie, BS)."

Dan en Chip Heath wijzen in dit verband op het risico van SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) geformuleerde doelen omdat deze emotieloos zijn: "[I]n de meeste organisatie hebben doelen meestal geen emotionele klank. In plaats daarvan zijn doelen die SMART zijn .... de norm geworden. (...) De eis om specifiek te zijn in SMART-doelen is een goed geneesmiddel voor de ergste zonde bij het stellen van doelen - onduidelijk en irrelevantie. ... Maar SMART-doelen zijn beter geschikt voor stabiele situaties dan voor veranderingssituaties, omdat de onderliggende aanname ervan is dat de doelen de moeite waard zijn. ... SMART-doelen gaan uit van de emotie; ze wekken die niet op."

"Bij het zoeken naar een doel dat de Olifant bereikt - dat mensen overweldigt - kun je je geld beter niet op SMART-doelen zetten ... Ansichtkaarten van de eindbestemming hebben een dubbele functie: ze laten de Berijder zien waar je heen gaat en ze laten de Olifant zien waarom de reis de moeite waard is. (...) Ansichtkaarten van de eindbestemming - beelden van een toekomst die met hard werken bereikt kan worden - kunnen vreselijk inspirerend zijn."

Hoe meeslepend de visie ook is, het moet niet alleen bij lege praatjes blijven, maar is ook zaak deze visie te ondersteunen met 'uitvoering op gedragsniveau'. "Je moet je ansichtkaart van de eindbestemming ondersteunen met een goed plan van voorgeschreven acties. Dat is het recept voor succes. Wat je niet moet doen, is anticiperen op elke bocht in de weg tussen vandaag en de eindbestemming. Niet omdat het bedenken van de hele route onwenselijk is; het is gewoon onmogelijk. Denken dat je een bocht-voor-bocht-routekaart tot het einde kunt verzinnen (...) is bijna zeker overmoed. Als je aan het begin staat, maak je dan geen zorgen over het midden, want het midden zal er anders uitzien als je er komt. Zorg gewoon voor een sterk begin en een sterk einde en kom in beweging."

Dé manier om de Berijder aan te sturen is door hem 'een startpunt en een finish te geven'. "Stuur hem een ansichtkaart van de eindbestemming en schrijf zijn cruciale acties voor.

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath

Gericht aan de slag

Chip en Dan Heath stellen in hun boek Switch, Veranderen als verandering moeilijk is dat de Berijder moet worden aangestuurd en gaan in op het begrip beslissingsverlamming. 'Beslissingsverlamming' is volgens Chip en Dan Heath het irrationele gedrag dat mensen, geconfronteerd met meer opties, zelfs goede, versteend raken en terugvallen op het eerste plan.

"Beslissingen behoren tot het gebied van de Berijder en omdat daarbij zorgvuldig toezicht en zelfbeheersing nodig is, leggen zij beslag op de kracht van de Berijder." Keuzes maken is vermoeiend. Beslissingsverlamming verstoort keuzes. Door het hebben van steeds meer opties, raken mensen overbelast. In dit verband citeren Dan en Chip Heath Barry Schwartz: 'Keuze bevrijdt niet langer, maar invalideert je. Men zegt zelfs dat het je tiranniseert.'

"De status-quo voelt aangenaam en stabiel omdat veel keuzes er uit gehaald zijn. Je hebt routines en je manieren om dingen aan te pakken. Het grootste deel van je dag staat de Berijder op de automatische piloot. Maar in tijden van verandering werkt de automatische piloot niet meer, opties vermenigvuldigen zich razendsnel en je automatische gewoontes worden ongemakkelijke beslissingen. Als je op dieet bent, is je dagelijkse tocht naar de Burger King uitgesloten en is er een beslissing voor in de plaats gekomen. (...) Verandering brengt nieuwe keuzes met zich mee die onzekerheid veroorzaken. Voor alle duidelijkheid: het zijn niet alleen de keuzemogelijkheden (...) die beslissingsverlamming oproepen. Onduidelijkheid doet dat ook. In tijden van verandering weet je misschien niet welke keuzes er mogelijk zijn."

"Onduidelijkheid is vermoeiend voor de Berijder omdat hij aan de teugels van de Olifant trekt in een poging hem een nieuw pad op te sturen. Maar als het pad onduidelijk is zal de Olifant erop aandringen om de standaardweg te kiezen, de bekendste weg ... Waarom? Omdat onzekerheid de Olifant nerveus maakt. (..) En daarom kan beslissingsverlamming dodelijk zijn voor veranderingen - omdat de bekendste weg altijd de status-quo is."

"Veel leiders zijn er trots op dat ze op hoog niveau richting kunnen bepalen: ik zal de visie bepalen en met niet met de details bemoeien. Het is waard dat een aansprekende visie essentieel is. Maar het is niet genoeg. Het grote idee, het afstandelijke leiderschap, zal hoogstwaarschijnlijk niet werken in een veranderingssituatie omdat het moeilijkste deel van verandering - het deel van de verlamming - precies in de details zit."

Onduidelijkheid is de vijand. Wat op weerstand lijkt is vaak een gebrek aan duidelijkheid. Vaak is er geen behoefte aan een grootste visie, maar iemand die het mooie doel bereikbaar maakt in het leven van alledag. Een succesvolle verandering vraagt altijd om een vertaling van vage doelen in concrete gedragingen. Om verandering te bewerkstelligen moet je cruciale acties voorschrijven.

"Verandering begint op het niveau van individuele beslissingen en gedragingen, maar dit is een moelijk startpunt aangezien het ook de plek is waar de frictie zit. Lamlendigheid en beslissingsverlamming zullen samenspannen om mensen de dingen op de oude manier te laten doen. Om aan te zetten tot beweging in een andere richting moet je kristalheldere instructies geven. Dat is waarom vooraf acties voorschrijven zo belangrijk is - je moet het specifieke gedrag bedenken dat je wilt zien op een moeilijk moment."

"Je kunt niet elke actie vooraf vastleggen - dat zou zoiets zijn als zeventien zetten vooruit denken bij een schaakpartij. Het zijn de cruciale acties die tellen." Schrijf de acties voor die mensen helpen om moeilijke beslissingen te maken. "Wat de Berijder zo vermoeid maakt - en de veranderingspoging in gevaar brengt - is onduidelijkheid..". Zorg dan ook voor 'beslisregels' die de onduidelijkheid elimineren en de juiste keuze aangeven.

Als de uitdagingen waarvoor je gesteld bent groot en ongrijpbaar zij, kan ook al begrijp je uitdaging goed de kennis die je hebt WMN zijn; waar maar nutteloos en verlammend werken. "Voor de Berijder schreeuwt een groot probleem om een grote oplossing. Maar als je een oplossing zoekt die net zo complex is als het probleem ... verandert er niets (De Berijder zal gewoon blijven malen en proberen er iets zinnigs van te maken). De Berijder moet losgerukt worden van het navelstaren, uit de analyse. Hij heeft een voorgeschreven actie nodig die uitlegt hoe hij moet handelen". Bij alle successen die Dan en Chip Heath hebben gezien, was er altijd sprake van een kant-en-klare aangegeven richting.

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath

Filosofie van de lichtpuntjes

In hun boek Switch, Veranderen als verandering moeilijk is beschrijven Dan en Chip Heath hoe oplossingsgerichte therapie werkt.

"Oplossingsgerichte therapeuten gebruiken een vaste set technieken om potentiële oplossingen te ontdekken. Aan het begin van de eerste sessie, nadat de patiënt zijn of haar probleem heeft uitgelegd, stelt de therapeut de Wondervraag: 'Mag ik een beetje een gekke vraag stellen? Stel je voor dat je vanavond naar bed gaat en je slaapt goed. Soms gebeurt er midden in de nacht, terwijl je slaapt, een wonder en zijn alle zorgen die je hier naartoe brachten opgelost. Als je 's ochtends wakker wordt, wat zou dan het eerste kleine teken zijn waardoor je gaat denken: nou, er moet iets gebeurt zijn - het probleem is weg?' (...) De Wondervraag vraagt je niet om het wonder zelf te beschrijven, het vraagt je om de tastbare signalen te benoemen dat het wonder gebeurt is."

"Oplossinggerichte therapeuten leren hun patiënten zich te concentreren op de eerste signalen van het wonder - wat is het eerste kleine teken dat je ziet waardoor je denkt dat het probleem weg is - om antwoorden te vermijden die al te groot of onhaalbaar zijn. (..) Zodra zij patiënten hebben geholpen specifieke en heldere tekens van vooruitgang te identificeren, stellen ze de tweede vraag, die misschien nog belangrijker is. Het is de Uitzonderingsvraag: 'Wanneer zag je voor het laatst iets van het wonder, al was het maar voor even?' (..) Het is een uitgekiende tactiek. Wat de therapeut op subtiele manier probeert aan te tonen is dat de cliënt zijn probleem zelf kan oplossen. Eigenlijk levert de cliënt het bewijs dat hij het al opgelost heeft, in elk geval onder bepaalde omstandigheden."

"Oplossingsgerichte therapeuten geloven dat er uitzonderingen zijn bij elk probleem en dat die uitzonderingen, als je ze eenmaal hebt herkend, zorgvuldig geanalyseerd kunnen worden (..) (A)ls je iets probeert te veranderen, zullen er lichtpuntjes zijn die je kunt waarnemen. En als je leert om ze te herkennen en begrijpen, zul je een van de fundamentele geheimen van verandering oplossen: wat moet er precies anders gedaan worden?"

"De lichtpuntjes geven je een actieplan. (..) Nu je je lichtpuntjes hebt gevonden, kun je proberen dat te klonen. (...) Je vraagt je eenvoudig af: 'Wat werkt en hoe kunnen we daar meer van doen?' Dat is de filosofie van de lichtpuntjes, samengevat in een enkele vraag."

Volgens Dan en Chip Heath is sprake van een duidelijke assymetrie tussen de omvang van een probleem en de omvang van de oplossing: relatief kleine veranderingen een groot effect hebben op een groot probleem. "Grote problemen worden zelden opgelost met grote oplossingen. Ze worden vaker juist opgelost met een reeks van kleine oplossingen, soms over een periode van weken, soms over een periode van tientallen jaren. En de deze assymetrie is de reden waarom de voorliefde tot analyse van de Berijder (de rationele kant van jezelf) zo eenvoudig kan ontsporen."

"Als de Berijder een probleem analyseert, zoekt hij een oplossing die bij de omvang past. Als de Berijder een gat ontdekt, wil hij het vullen en als hij een rond gat heeft met een diameter van zestig centimeter, zal hij zoeken naar een stop van zestig centimeter. Maar dat mentale model is verkeerd. (...) Om de lichtpuntjes na te jagen moeten we de vraag stellen: 'Wat werkt er nu wel en hoe kunnen we daar meer van doen?' Dat klinkt eenvoudig, niet? Maar toch wordt in de echte wereld deze voor de hand liggende vraag bijna nooit gesteld. In plaats daarvan is de vraag die we stellen meer op het probleem gericht: 'Wat is er kapot en hoe gaan we het maken?' Deze probleemzoekende instelling ('probleemfocus') is een tekortkoming van de Berijder in ieder van ons."

"Als de Berijder ziet dat de dingen goed gaan, denkt hij er niet veel aan. Maar als dingen kapotgaan, springt hij in de houding en begint hij zijn probleemoplossende vermogens toe te passen. Dus als je kinderen tienen en achten halen, denk je niet veel over hun cijfers na. Maar als er een 5 of een 1 staat, ben je één en al aandacht. Dat is gek, als je erover nadenkt, nietwaar?"

Volgens Dan en Chip Heath heeft onze Berijder een probleemfocus, maar zou hij - in tijden van verandering - een oplossingsfocus moeten hebben. Het is nodig om te schakelen van problemen oplossen naar het lichtpuntjesgeloof. De lichtpuntjes ('flitsen van succes') kunnen de actieroute duidelijk maken en de hoop doen opvlammen dat verandering mogelijk is.

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath