Marijn Mulders beschrijft in zijn boek Business & Managementmodellen de theorie van Waarderend Onderzoeken (Appreciative Inquiry) als volgt:

Achtergrond
Bij veranderprocessen wordt veelal uitgegaan van problemen en hoe deze op te lossen. Veranderingsprocessen worden vaak ingegeven door vragen zoals 'Waarom is er zo veel stress?', 'Waarom is bijna niemand gemotiveerd', 'Waarom begrijpen we elkaar niet goed'? Hierdoor komt de focus bijna automatisch op de problemen te liggen. Om dit te voorkomen is Appreciative Inquiry, Waarderend Onderzoek, ontwikkeld. Deze veranderfilosofie heeft als centraal startpunt dat een systeem zich positief ontwikkeld op het moment dat mensen samen gaan onderzoeken wat werkt en wat er goed is. Hiermee worden manieren verkend om successen verder uit te bouwen en met de gevonden sterktes de toekomst op een meer positieve wijze in te richten. Een project dat volgens deze methode wordt uitgevoerd kan wel een vraag hebben zoals 'Terugkerende klanten omdat ze tevreden zijn', maar dus nooit een opdracht zoals 'Hoe verlagen we het aantal ontevreden klanten'? De aanpak bij waarderend onderzoek is sterk ontwikkel gericht. Gedurende het proces wordt steeds bijgestuurd op basis van het geleerde uit de vorige stap.

Toepassing
Het waarderend onderzoeken is gebaseerd op vijf principes die beschrijven hoe veranderen volgens waarderend onderzoek werkt.

(1) het constructionistische principe: onze verbeeldingskracht, ons vermogen om toekomstbeelden te creëren, maakt het mogelijk dat menselijke systemen, maar ook organisaties, veranderen of gereconstrueerd kunnen worden;

(2) Het simultaniteitsprincipe: zodra de eerste vraag gesteld is begint het veranderproces. Daarom zijn onderzoek (inquiry) en interventie onderling verbonden en gelijktijdig;

(3) Het poëtische principe organisaties zijn als een open boek of poëzie. Alle medewerkers in een organisatie kunnen co-auteur zijn van hoe het boek van de organisatie zich ontwikkelt;

(4) Het anticipatoire principe: een beeld van de toekomst gaat altijd vooraf aan feitelijke verandering;

(5) Het positieve principe: hoe positiever de vraag, hoe positiever de data zal zijn. Hoe positiever de bereidheid om te participeren, hoe duurzamer het veranderingsproces zal zijn.

De eerste stap bij een waarderend onderzoek is het definiëren van het kernthema (Define) of affirmative topic. Dit moet dus een positief omschreven kernthema zijn en niet een uitgangspunt als vermindering van het aantal klachten van klanten. Veelal is hier ondersteuning nodig om te komen tot een positievere verwoording. Dit kan bereikt worden door af te vragen wat er dan komt nadat de klachten zijn afgenomen. Wat kan er dan gezien worden en kan dat dan omschreven worden?

Wanneer het kernthema bepaald is kan het waarderend onderzoek gestart worden dat bestaat uit vier fasen.

(1) Discovery (Verwonderen). Ontdek de positieve kern van het kernthema. Wat zijn de beste ervaringen die met het kernthema te maken hebben? Betrokkenen gaan hier in gesprek en delen hun eigen positieve ervaringen. Hierdoor ontstaat eigenlijk een soort 'dna', de bouwstenen voor succes komen naar boven. Door de onderlinge gesprekken krijgen de medewerkers een gedeeld en gevoeld begrip wat de organisatie allemaal kan. Dit versterkt het zelfvertrouwen van de betrokken medewerkers van de organisatie.

(2) Dream (Verbeelden). Welke toekomst ziet iedereen voor de organisatie? Het durven kijken naar de toekomst en het verbeelden daarvan leidt automatisch tot nadenken over de toekomst en de mogelijkheden die er zijn. Het delen en verbeelden van deze toekomstdromen met behulp van collages, filmpjes, verhalen enzovoorts doet de toekomst werkelijk tot leven komen.

(3) Design (Vormgeven). Waar wil de organisatie staan binnen een bepaalde periode en hoe ziet dat er dan uit? Door de volgende stap met een duidelijke focus vorm te geven, kan een helder en duidelijk beeld verkregen worden van de toekomst vanuit de droom. Als je droom .....is, waar wil je dan over ..... staan? In deze fase kan ook gebruik gemaakt worden van Design Thinking om het gedroomde toekomstbeeld vorm te geven.

(4) Destiny (Verwerkelijken). De laatste fase is het maken van een planning met resources en budgetten om de ambitie waar te maken. Welke acties en projecten leiden tot het gestelde doel. Wie gaat concreet aan de slag met welke projecten en experimenten.

Resultaat
Bij waarderend onderzoek wordt uitgegaan van de positieve invalshoek die een organisatie maakt tot wat hij is. Dit positivisme straalt uit op anderen die erdoor gemotiveerd worden. De verandering stopt dan niet bij de oplossing van het probleem, maar blijft leiden tot vernieuwing.

Aandachtsgebieden
Veranderen is geen planmatige exercitie omdat het gaat over het veranderen van gedrag van mensen. Dit kan niet gepland worden als zijnde het bouwen van een huis. Waarderend Onderzoek kan dat ook niet en de ontwikkeling ligt bij de mensen zelf die volgens het waarderend onderzoek te werk gaan. De medewerkers in de organisatie moeten wel met deze manier van veranderen om kunnen gaan die veel zelfstandigheid vraagt en erg intensief is. Hierdoor kunnen de kosten tevens hoog oplopen. Waarderend onderzoek gaat niet over dat iets positief of negatief is. Waarderend onderzoek gaat meer over energie en verbinding tussen samenwerkende mensen.

Bron: Business & Managementmodellen, Marijn Mulders