... Volgens Peter Senge zijn vijf disciplines essentieel voor een lerende organisatie:

1. Systeemdenken: je moet aandacht hebben voor het geheel en niet alleen voor de onderdelen. [Het is] belangrijk je bewust te zijn van de onderliggende systeemstructuren.

2. Persoonlijke meesterschap: individuele medewerkers moeten de drive hebben zich steeds verder te ontwikkelen en zich continu in te zetten voor het aanleren van nieuwe kennis en vaardigheden.

3. Mentalle modellen: we reageren op situaties op basis van ons idee hoe de wereld in elkaar steekt. Door onze plaatjes van de werkelijkheid met anderen in de organisatie te delen, leren we nieuwe perspectieven en onze eigen beperkingen.

4. Gemeenschappelijke visie: naast een missie hebben organisaties ook een visie nodig. 'Een visie is een besmettelijke droom' luidt een rake omschrijving. Een visie heeft betrekking op wat de organisatie wil bereiken en medewerkers dienen hierin te geloven en bereid te zijn zich hiervoor in te zetten.

5. Teamleren: het afstemmen en ontwikkelen van de capaciteiten van een team om de resultaten te realiseren die de leden wensen.

“Lerende organisaties worden geschapen en versterkt door het praktiseren van vijf elkaar versterkende disciplines: teamleren, persoonlijk meesterschap, gedeelde visie, explicitering
van mentale modellen en, als een soort centrale dimensie, systeemdenken.

Het systeemdenken ... vormt de kerndiscipline, het hart van de lerende organisatie.

Ik geloof dat op dit moment vijf technologieën een punt bereikt hebben waarbij ze gecombineerd kunnen worden voor de innovatie van lerende organisaties. Ieder van deze technologieën zal, denk ik, hoewel afzonderlijk ontwikkeld, toch essentieel blijken voor het succes van de ander. Ieder op zijn beurt vormt een onmisbare dimensie bij de opbouw van organisaties die werkelijk kunnen 'leren', wier vermogen om hun hoogste ambities te realiseren te verwezenlijken gestaag blijft groeien.

(1) Systeemdenken

Bedrijven en andere menselijke activiteiten zijn systemen. ... Onze daden zijn onderling verbonden door onzichtbare weefsels en het kan vaak jaren duren voor het effect van de ene actie op de andere zichtbaar wordt. (...) Systeemdenken is een verworvendheid, een geheel van kennis en instrumenten dat ons in staat stelt de grote patronen duidelijker te zien en effectiever te veranderen.

(2) Persoonlijk meesterschap

Meesterschap zoals hier bedoeld wordt, heeft niets te maken met het ergens heer en meester over zij, maar met meesterschap, de hoge graad van beheersing, van de meester-vakman. Mensen met een hoge graad van persoonlijke meesterschap zijn in stat om constistent gestalte te geven aan de ideeën die zij werkelijk belangrijk vinden - wat zij eigenlijk doen is hun leven aanpakken zoals een kunstenaar een kunstwerk. Dat doen ze door zichzelf te verplichten hun leven lang te leren.

Voortdurend onze persoonlijke visie verhelderen en verdiepen, onze inspanningen blijvend gericht houden, geduld ontwikkelen en een objectieve kijk op de werkelijkheid houden, dat is de discpline die tot persoonlijk meesterschap leidt. Dat maakt persoonlijk meesterschap tot een hoeksteen van de lerende organisatie - het geestelijke fundament van de organisatie. De inzet en het vermogen van een organisatie om te leren kan nooit groter zijn dan die van zijn leden.

(3) Mentale modellen

'Mentale modellen' zijn diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties of zelfs plaatjes of beelden die van invloed zijn op hoe wij de dingen zien en hoe we erop reageren. Meestal zijn we ons niet bewust van zo'n mentaal model of op het effect dat het op ons gedrag heeft. ... De discipline van het werken met mentale modellen begint met het in eigen boezem kijken; we moeten leren onze eigen onbewuste beelden bloot te leggen en kritisch te onderzoeken. De discipline houdt ook in dat we 'leerzame' gesprekken moeten kunnen voeren, waarbij we zowel ons eigen denken als dat van de ander duidelijk maken en waarbij dat denken ontvankelijk gemaakt wordt voor de invloed van anderen.

(4) Een gemeenschappelijke visie opbouwen

Als er al één idee is over leiderschap dat het een bron van inspiratie is geweest door de jaren heen, dan is dat wel het vermogen van een organisatie om een beeld van de toekomst te scheppen dat door al zijn leden wordt gedeeld. Het zal niet makkelijk zijn om een organisatie te bedenken die op enigerlei wijze groots was zonder dat een streven, bepaalde waarden en missies, door iedereen in de organisatie gedeeld werd. ... [Een organisatie moet] in staat zijn mensen bij elkaar te brengen rond een gemeenschappelijke identiteit en een gemeenschappelijk gevoel van bestemming.

Wanneer er een werkelijke visie bestaat (en niet alleen maar een 'kreet'), dan presteren en leren mensen, niet omdat ze dat gezegd wordt, maar omdat ze dat willen. Veel leiders hebben echter een persoonlijke visie die nooit de gemeenschappelijke visie wordt die de organisatie zou kunnen inspireren. Maar al te vaak is de gemeenschappelijke visie van een bedrijf niets meer dan de uitstraling van zijn leider, of het tijdelijke gevolg van een crisis. Toch, als ze de keuze hebben verkiezen mensen het een hoger doel na te streven, niet alleen tijdens crises, maar op elk moment. Wat eraan ontbrak was een discipline die individuele visie in gemeenschappelijke visie omzet - geen 'kookboek', maar een verzameling principes en leidende praktijken.

De praktijk van de gemeenschappelijke visie brengt met zich mee dat we moeten leren gemeenschappelijke 'toekomstbeelden' te vinden, die een echt engagement en een echte inzet in de hand werken, niet gewoon volgzaamheid. Leiders die deze discipline leren beoefenen, ondervinden hoe averechts het werk om een visie, hoe diepgemeend ook, op te leggen.

(5) Teamleren

... De discipline van het teamleren begint met de 'dialoog', waarbij de leden van een team lern om 'samen te denken' zonder daarbij te vertrekken van hun eigen vooroordelen. Voor de Grieken betekent dialogos de vrije doorstroom van gedachten door een groep, wat het mogelijk maakte voor die groep om inzichten te verwerven waartoe men individueel niet zou geraken. (...) De discipline van de dialoog houdt ook in het leren herkennen van die interactiepatronen in een team die het leerproces juist ondermijnen. Defensief gedrag is vaak een belangrijke  factor in de werking van een team. Als het niet herkend wordt, ondermijnt het het leren. Als het wel onderkend wordt en op creatieve wijze aan het licht gebracht, kan het leerproces juist versnellen.

Teamleren is van essentieel belang, omdat het teams en niet individuen zijn die in een moderne organisatie de leerkernen vormen. Hier vinden veranderingen hun oorsprong; pas als de teams kunnen leren, kan de organisatie leren.

(...)

De vijfde discipline

Het is van essentieel belang dat de vijf disciplines als een geheel ontwikkeld worden. Dat is een hele uitdaging, want het is veel moeilijker nieuwe middelen meteen te integreren dan ze alleen maar afzonderlijk toe te passen. Maar het loont absoluut de moeite.

Dat is de reden dat systeemdenken de vijfde discipline is. Het is de discipline die de disciplines integreert, ze samensmelt tot een samenhangend geheel van theorie en praktijk. De vijfde discipline voorkomt dat de andere maar handigheidjes zijn of alleen de laatste mode in organisatorische aanpak. Zonder deze nadruk op het systeem zouden we niet zien hoe de disciplines onderling op elkaar inwerken. Doordat de vijfde discipline elk van de andere disciplines versterkt, worden we er steeds aan herinnerd dat het geheel groter kan zijn dan de som van de delen.

Bron:

• De vijfde discipline - de kunst & praktijk van de lerende organisatie, Peter M. Senge
• Leerarchitectuur, Marc J.J. Coenders
• Innovatie Management, Eelko Huizingh