Binnen Lean Six Sigma is standaardisatie belangrijk bij het inbouwen van kwaliteit. In het boek Organisatiestructuren beschrijft Henry Mintzberg - vanuit een andere invalshoek - drie vormen van standaardisatie als onderdeel van zijn beroemde vijf coördinatiemechanismen. Ter achtergrond hieronder een beknopte weergave van de mechanismen waarmee organisaties hun werkzaamheden (kunnen) coördineren:
Vijf coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren:
- Onderlinge aanpassing
- Direct toezicht
- Standaardisatie van werkprocessen
- Standaardisatie van output
- Standaardisatie van vaardigheden
Deze mechanismen kan men beschouwen als de meest basale elementen van een structuur, als de lijm die organisaties bijeenhoudt.
(1) Onderlinge aanpassing
Bij onderlinge aanpassing wordt het werkt gecoördineerd via het simpele proces van informele communicatie. Hierbij is de controle in handen van de mensen die het werk uitvoeren. Omdat onderlinge aanpassing zo'n simpel en natuurlijk coördinatiemechanisme is, wordt het in de allereenvoudigste organisaties gebruikt - bijvoorbeeld door twee personen in een kano of een klein aantal mensen in een pottenbakkerij. Paradoxaal genoeg wordt dit mechanisme ook toegepast in organisaties die juist buitengewoon complex zijn. Bijvoorbeeld de organisatie die de eerste bemande raket naar de maan moet sturen. Een dergelijke activiteit vereist een ongelooflijk ingewikkelde arbeidsverdeling, waarbij duizenden specialisten alle mogelijke specifieke taken uitvoeren. Maar bij het begin van het werk kan niemand nog precies weten wat er gedaan moet worden. Die kennis ontwikkelt zich naarmate het werk vordert. Hoewel ook andere coördinatiemechanismen gebruikt worden, blijkt het succes van de onderneming dus uiteindelijk vooral af te hangen van het vermogen van de specialisten om zich an elkaar aan te passen op hun ontdekkinstocht - zo ongeveer als die twee mensen in de kano. ....
(2) Direct toezicht
Bij direct toezicht komt de coördinatie tot stand doordat één persoon de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich neemt, hen instructies geeft en de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt. Dit betekent dat meer dan één paar handen gecoördineerd worden door de hersenen van één persoon, zoals in het geval van de chef in de pottenbakkerij of de stuurman in de roeiboot.
(...)
(3) Standaardisatie van werkprocessen
Werkprocessen zijn gestandaardiseerd als de inhoud van het werk gespecificeerd of geprogrammeerd is. De montage-instructies die bij kinderspeelgoed geleverd worden, zijn hiervan een aardig voorbeeld. De fabrikant standaardiseert in feite het werkproces van de ouders.
(...)
(4) Standaardisatie van output
De output is gestandaardiseerd wanneer de resultaten van het werk - bijvoorbeeld de afmetingen van het product of de prestaties - gespecificeerd zijn. Taxichauffeurs krijgen niet te horen hoe ze moeten rijden of welke route ze moeten nemen; hun wordt alleen verteld waar ze de klant moeten afleveren.
(...)
(5) Standaardisatie van vaardigheden
Soms is het niet mogelijk het werk of de output te standaardiseren, terwijl coördinatie door middel van standaardisatie toch nodig is. De oplossing bestaat eruit dat men de werknemer standaardiseert in plaats van het werk zelf of de output. Vaardigheden (en kennis) zijn gestandaardiseerd als het soort training dat vereist is voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is.
(...)
Dit zijn onze vijf coördinatiemechanismen en wij kunnen daar ruwweg een bepaalde rangorde in aanbrengen. Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt het coördinatiemechanisme dat het meest gebruikt wordt te verschuiven van onderlinge aanpassing naar direct toezicht en vervolgens naar standaardisatie - bij voorkeur van werkprocessen, anders van output of van vaardigheden - om ten slotte terug te keren tot onderlinge aanpassing.
